通常情況下，我們認為隨著庫存周轉率的提高，相應的庫存成本也會加大，極端的例子就是，如果能夠真正、徹底地實現JIT交貨，庫存在理論上可以達到“零”，那么按照庫存周轉率等于銷售的物料成本除以平均庫存的公式，庫存周轉率可以達到無窮大；與此同時，由于JIT加大了交貨的頻率，從而使得運輸成本以及搬運等內部處理成本加大，從而加大了庫存的持有成本。
所以，就有人提出，制造業不可盲目追求庫存周轉率。
但問題的關鍵就在于，這種論斷只是基于一種純粹的理論假設！在假設可以做到JIT“零庫存”的前提下，作為庫存成本中的關鍵部分－運輸成本被加大，帶來的庫存周轉率的提高就可能顯得不值。
實則不然！我們必須辨正地看待庫存周轉率的提高與庫存成本之間的關系。
所謂的“零庫存“永遠只能是一種境界，至少在目前的物流與供應鏈管理條件下，實現零庫存的可能性是無限接近于零的。不管是日本人的JIT還是DELL的VMI/SOI，還沒聽說他們真正做到“零庫存”了。但是他們還在堅持做JIT與VMI，不斷試圖提高庫存周轉率。為什么呢？
以下幾個方面是我們，尤其是我們的國內企業必須注意的：
第一：庫存成本除了購置成本之外，還包括運輸成本，訂貨成本，儲存成本以及缺貨成本。JIT通過加大交貨頻率提高了運輸成本的同時，卻有效地降低了儲存成本，如由于庫存水平的降低而導致了利息費用、機會成本的降低；同時也大大降低了倉庫租賃成本以及庫存報廢、貶值的風險（成本）；而對于訂貨成本，由于目前企業很多采用ERP等信息化處理手段，由于訂貨頻率的加大而帶來的訂貨成本的增加是幾乎可以忽略不計的。至于缺貨成本，大批量、少批次的訂貨不一定能夠保證不缺貨，而與之相反，通過加大訂貨頻率提高供應的靈活性反而有助于降低缺貨風險。所以，提高庫存周轉率不一定能夠提高整個庫存的持有成本，特別是對于那些單件價值比較高，而體積、重量比較小的物料、成品，如電子、光纖元器件等，提高庫存周轉率的好處一定大于庫存成本的增加－ 這是不需要計算的，盡管理論上還是存在著所謂的二率背反的問題。
第二：提高交貨頻率不一定就能夠降低庫存，從而提高庫存周轉率。那種認為單單通過提高交貨頻率，犧牲運輸成本就可以降低庫存，提高庫存周轉率的想法是非常幼稚、愚蠢的。庫存的控制是一個系統工程，它牽扯到需求與供應鏈管理的各個環節，并非是通過某一項措施就可以搞得定的。由于你有很多種成品以及無數的原材料，如何根據不同物料的屬性，系統合理地規劃整個庫存結構是整個庫存控制的核心問題。況且現實生活中，由于種種客觀條件的限制，無限地提高交貨頻率是不現實的。
第三個問題就是對于一個企業來講，運輸成本的增加與現金流的增加哪個更重要的問題。我們知道，現金流是企業運營生存的血液，現金流斷了就什么都完了－ 運輸成本的降低可以提高企業的利潤率，但現金流的存在卻可以保證企業長期生存，更重要的是庫存多周轉一圈所帶來的利潤的增加可能遠遠大于運輸成本的增加。所謂“薄利多銷”，體現在庫存周轉率與庫存成本的關系上也是很恰當的－“轉”就是“賺”，就是這個道理。
第四：矯枉必須過正。在我們擔心庫存周轉率的提高可能給我們帶來較高的庫存成本的同時，我們忽視了一個現實：您的庫存周轉率到底有多高？是否已經高到不能再高（庫存成本的增加遠遠大于庫存周轉率的提高所帶來的好處）的程度了？這就是理論（界）跟現實（企業界）的矛盾問題：理論上庫存周轉率的提高是有一個極限點的，而實際上你離所謂的極限還差的遠！DELL的庫存供應天數大約在4－5天左右，聯想是22-25天，在這種情況下，你還擔心你的庫存周轉率太高？同樣是做手機的，NOKIA、MOTO的年平均庫存周轉率應該在20以上，而我們的大約在5以下，你還在擔心什么？矯枉必須過正，你先猛著勁兒把庫存周轉率提高到足夠高度再說吧
