同時，零售商還不得亂向供應商收取促銷服務費，收費前應當事先征得供應商的同意，并訂立合同，明確用途。這些規定似乎意味著家電連鎖巨頭在劫難逃?

        其實，在目前的情況下，“進場費”是家電連鎖巨頭的主要來源，從某家電連鎖巨頭的2005年的年度財務報告就可以看出這一點。而國美董事局主席黃光裕甚至稱，進場費“就像個人收入中除了基本工資以外的其他收入，比如有基本工資、獎金、補貼等共同組成了一個月的工資，只是渠道綜合毛利的一個組成部分。”

        尤其是隨著國美、蘇寧和永樂等家電連鎖巨頭紛紛瘋狂擴張，完成了從一級城市到二三線城市的擴張，這一方面使得國美、蘇寧和永樂等家電連鎖巨頭對渠道的掌控力力增，使得廠商“敢怒不敢言”，另一方面，國美、蘇寧和永樂等家電連鎖巨頭的瘋狂擴張所帶來的巨額成本的增加也使得“進場費”增加，據業界估計，家電大賣場在一線城市的前期投入平均成本約為3000萬元，若新開100家門店則投入超過30億元，而目前家電零售行業的平均利潤率維持在2%左右。

        以高速擴張的國美為例，僅2005年一年即新開門店200多家，但其年贏利僅為6億元。而如今名目繁多的進場費愈演愈烈，已經占到供應商銷售額的15%左右，繁重的進場費成為微利時代的供應商“不能承受之重”。也使供貨商成了家電連鎖透支的替罪羊。

        所以日趨高漲的“進場費”已經成為家電連鎖巨頭與供應商建立健康廠商的高壓線，而《辦法》的出臺應該對家電連鎖巨頭與供應商的緊張關系有所緩和，如通知中規定，零售商不得濫用優勢地位，從事不公平或妨礙公平競爭的行為;未取得供應商的同意，不得隨意征收促銷費、進場費、高于成本的條碼費等;供應商和零售商銷售合同中必須明確付款期限，最長不超過60天;但是由于《辦法》對各項違法行為的界定不明。以及懲罰力度不足，實際效果肯定會大打折扣。

        所以對于封殺進場費，我更愿意將其看作家電連鎖巨頭轉型的一個契機，加速轉型步伐， 如象沃爾瑪與快速消費品巨頭寶潔建立完美結盟—通過共享供應鏈，更好地管理供應鏈來滿足消費者需要，從而獲得更高利潤率一樣建立和諧的廠商結盟;以及放棄單純的價格戰，通過良好的服務體驗提高消費者忠誠度， 如業界所稱的 ， 提供一種良好的客戶體驗(Customer Experience)價值和滿意度是構成顧客忠誠度的核心。

        隨著經濟的成熟，顧客們會尋求特定的利益、價值、滿意度和體驗等。價格只不過是所有這些因素中的一個而已;和尋求戰略升級，通過加強信息系統、采購、物流配送等內在能力，建立自己的核心競爭力，通過品牌競爭賺取利潤，進行差異化營銷， 帕勒咨詢資深董事羅清啟就曾認為，國內家電連鎖企業要想快速發展、抵御外資品牌，就必須練好內功，改變過去那種畸形運營的基因。

        今后國內家電連鎖機構除了重視規模以外，還必須加強信息系統、采購、物流配送、店鋪經營、服務意識等“軟件”上的建設，而真正的核心競爭力不在店面數量上，不能單純依靠向制造商擠利潤，而應該是擠干內部水分，改善和整合內部資源。