海爾作為一個在160多個國家的建立了營銷網點的大公司，怎樣避免臃腫和遲鈍？2001年，海爾對自身進行了一場“革命”：把原來的組織結構由過去的直線職能式的金字塔結構改革為扁平化的組織結構，將職能變為流程，形成以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施業務流程再造。
革倉庫的命，讓物流成為“第三利潤源泉”
齊思佳夫婦精心布置了自己的房間，在添加冰箱時，他們突發其想，把冰箱的表面想象成了藍天白云的景象。抱著試試看的想法，他們點擊了海爾的網上訂購單。他們想可能得等待挺長時間，沒想到10多天后，海爾公司就給齊思佳打電話，說冰箱已經做好了，要給他送貨。齊思佳十分驚訝：“怎么這么快？！”
這10幾天，對海爾是一場考驗。過去海爾根本生產不出這種個性化的冰箱。但物流變革，使它有了可能。在海爾搭建的網絡化的平臺上，齊思佳的訂單被海爾的各個部門同時看到，最重要的是全球的供貨商第一時間洞察到了海爾的需求。日本一家供貨商主動承擔了鋼板前期設計的任務，在短短幾天時間里，這種特殊的鋼板就空運到了青島本部，成本僅僅增加了一百塊錢。
張瑞敏在很多場合舉過這樣的例子：用戶要一個三角形的冰箱，海爾也能生產出來。快速地滿足全球用戶個性化的需求，正是物流帶來的強大動力。海爾國際物流中心在2001年3月正式起動，這個高22米的立體倉庫相當于40多個同樣大小的普通倉庫，采用世界上最先進的激光導引技術開發的激光導引無人運輸車系統、巷道堆垛機、機器人、穿梭車等，全部實現現代物流的自動化和智能化，使得訂單采購來的原料在4個小時里即可送達生產。一杯靜止的水變成一條流動的河。張瑞敏將這比喻成“賣海鮮”，賣的東西必須是活蹦亂跳的，要是擱一宿，肯定是不值錢了。
新成立的物流本部本部長梁海山說：對物流的整合，猶如在高速公路上實現從慢車到快車驚險的一跳。從前的海爾，每個分廠，都有獨立的采購權，那時的供貨商達到了2336家，供貨速度不能保障，質量參差不齊，最后經過篩選和優化，精簡到了900家。
斷了1000多家供貨商的財路，這種大手術對于一個30歲的年輕人來說，是承擔著巨大風險的。梁海山眼睛盯著全球的供貨商，就是要做到從貨比三家到萬里挑一的轉變。海爾的采購周期從10天壓到了三天，同時國際供貨商的比例達到了67.5％，比整合前上升了20％，其中的世界500強企業占到了44家，如GE、埃莫生、巴斯夫等等。
在網上招標中，價格低并不是最重要的，海爾提出分供方要參與產品的前期設計。目前可以參與前期開發的供貨商比例已高達32.5％，韓國LG公司與海爾合作已經達10年的歷史，面對越來越挑剔的海爾，他們絲毫不敢掉以輕心。 的確，海爾的供應鏈隨時都會優勝劣汰，每一家供貨商每走一步，都要小心翼翼。
建立一套目前國內自動化程度最高的物流系統，海爾只用了不到兩年的時間。談到海爾的物流建設，海爾集團總裁楊綿綿女士說，最關鍵的是不能要倉庫。現在，我們全是根據訂單來采購原材料，根據訂單來生產產品，把倉庫改造成一個立體配送中心，所有的東西在配送中心停留的時間只有3天到7天。
物流成了海爾的“第三利潤源泉”。
創造性破壞，把組織機構的金字塔“壓扁”
曾經有人說過，創新有兩個層次，一種是從無到有，一種是有創造性的破壞。相比較而言，創造性的破壞更加有難度。尤其是一些已經取得成功的一些管理理念和制度要打破重來，更需要勇氣和智慧。我國的一些企業產品和資本都很有競爭力，卻缺乏適應全球市場競爭的現代企業制度，正是這個差距拉低了我國企業國際競爭力的分值。海爾在走出去的同時，對內部的管理和結構進行全新的調整和改造，來適應國際化的需要。
采訪時，在冰箱二廠的辦公室里，沒有見到李清君廠長。這里的人說，冰箱二廠開始實施了流程再造，廠長的辦公地點搬到了生產現場。在車間里，沒有人再叫李清君為“廠長”，而是叫“李經理”。李清君說，這種轉變主要體現在組織結構上。
冰箱二廠原來一共有6級管理程序，廠長下面還有生產廠長、生產調度、車間主任、大組長和工人；現在程序減為2個，經理直接對著操作工。原來的23個管理人員減成了9個。結構一下子扁平化了。
李清君從1997年開始在一廠當廠長，中間也有過幾起幾落。每一次變化都像是從0開始。這一次實施扁平化的結構，開始時他感到過失落、心里沒底。“一開始說心里話是挺忙的，比以前責任要大了，因為我原來從廠長到工人有六級管理人員，出了問題我可以把責任推給他們。原來一個問題層層上報，到我這里可能就變味了，走樣了。”
過去海爾是一種金字塔式的組織結構，員工應對的是層層的上級。現在改造成了一種扁平化的組織結構。原來再造前的定單流程是：供貨公司把定單先傳到集團的市場部，經過事業部、企劃處、到生產分廠，分廠做一個計劃，再發到車間。現在沒有了這些中轉站，工人和市場需求的距離一下子被拉近了，每個部門每個員工直接對市場負責。今年2月7日，一位法國經銷商訂購3000臺節能冰箱，當天，冰箱二廠就在計算機ERP窗口上得到了訂貨信息，并立即安排了生產。可在流程再造之前，這幾個小時的過程需要十幾天。
張瑞敏認為，原來沒有流程再造的時候，就好比是到醫院去看病，你到這個窗口劃價，那個窗口交錢，再到另一個窗口拿藥。對于窗口里頭的人，非常簡單，只劃價或只拿藥，但對于拿藥這個人，就非常復雜，一個窗口一個窗口走。但是現在改了，窗口里的人既要給他劃價，又要給他算錢，又要給他拿藥，那么你的素質就要很高。但對于拿藥的人來說，省事了，速度快了。
扁平化的管理，也是歐美許多企業所采取的做法。
20世紀90年代，越來越多的公司走出國界，在逐漸一體化的全球市場上競爭。原有的企業經營模式，已不能適應市場的快速變化，“企業的流程再造”應運而生。它是指以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運作方式。
美國GE公司曾對組織結構進行過大刀闊斧的改造，原首席執行官韋爾奇去一家制造廠考察時發現，僅為監督鍋爐操作就被分出了4個管理層，韋爾奇把它比喻成穿了太多的毛衣。毛衣就像組織結構的層次，它們都是隔離層，當你外出并且穿了4件毛衣的時候，就很難感到外面的天氣有多冷了。流程再造后，GE公司的組織結構就像一個車輪，輪軸是韋爾奇和3名副總裁組成的總裁室，輪輻是GE的13個主要事業部，這種結構最大的優點就是簡潔，更適應快速變化的市場。
談到組織結構的創新對于海爾的國際化的意義時，張瑞敏說：組織結構的創新最終的目的是把企業組織內部每一個員工的積極性調動起來，或者說給他創造一個創新的空間，這個組織結構的改變不是為了改變而改變，而是為了以最快的速度適應市場的要求。在如今的市場競爭當中速度是第一位的。所以所有的組織結構的改變都是為了這兩個字。
海爾剛提出國際化時，口號是“海爾的國際化”，現在的口號則是“國際化的海爾”。這個詞順序的變化意味著什么呢？張瑞敏說，海爾的國際化就意味著海爾的各項工作各項標準，包括質量標準、財務標準都要達到國際要求國際標準。這不是我的目的，我的目的是形成國際化的海爾，也就是本土化的海爾，要融入到當地市場當中去，我們叫做三位一體，就是在當地設計、當地生產、當地銷售，最終目標是使海爾成為一個真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海爾是一個非常好的我喜歡的名牌。
