吳堅忠的話，或許只是對零售物流的一個中立性判斷，但聯系到近來有關物美與和黃天百合作遭遇挫折的傳聞，這種容易被人理解為“可有可無”的態度，的確與兩年前物美領零售業風氣之先時對第三方物流的那種激情相去甚遠。
聯姻
2002年1月，當第三方物流對于國內的許多生產、流通企業還只是個概念的時候，物美做出了一個大膽的決策，它與和黃天百公司簽署了一份為期7年外包物流合同。
關于這段物流外包的背景，吳堅忠是這樣描述的：當時，物美在經過幾年的快速擴張后，綜合超市和便利店的數目逐漸增多，2001年底時已達到近200家，物流配送的瓶頸在此時凸顯出來。但與國內其它傳統的商業企業不同，物美是一家完全靠對國有企業進行租賃、托管、改制等方式，從一家店開到幾十家再到上百家店的連鎖零售企業，沒有其它企業與生俱來的倉儲、運輸和人力等資源，所以在物流的外包還是自營這個話題的考慮上，物美便有了選擇的空間。
“當時就自己做還是要第三方物流來做的問題，集團高層也都爭論過，但后來大家還是一致認為物美真正關心的不是物流，而是怎么把店鋪經營好，怎么把商品選擇好，把對消費者的服務做好，所以最終決定引進第三方物流，以期望可以在短期內提高物流配送的效率。”吳堅忠說。
據記者了解，當時與物美談判的還有一家北京當地的物流公司和一家聲名顯赫的跨國物流公司，但物美最終還是選擇了以零售配送著稱的和黃天百。和黃天百是香港和記黃埔集團與英國天百美達公司的合資企業。作為英國一家大型物流服務商，天百美達的主業就是零售業物流。當被問及和黃天百的優勢在哪里時，和黃天百全國運營經理王海鵬告訴記者：“就是經驗，我們有行業經驗，我們的很多客戶都是零售商。”
王海鵬所說的并非言之無物的套話，而是零售企業選擇物流合作伙伴時必須特別考慮的一個問題。
早在2001年，包括物美在內的很多國內零售物流先行者就非常明確地意識到，連鎖零售物流遠比工業物流復雜得多，比如訂單數量大、頻率高同時有時間要求，有些小型的便利店甚至要求一天送貨兩次；供應商大包裝供貨，配送中心則需要按照店鋪的訂貨量進行拆零、分揀，還要處理諸如贈品、退貨等煩瑣問題；貨架上的商品新增汰換的頻率高，不同商品還有不同的保值期，需要有針對性的保質期管理等等。如果沒有行業經驗，這些工作對于物流公司來說，幾乎是不可能完成的任務。
考慮到這個因素，選擇擁有零售業物流經驗的和黃天百，應該是物美當時所能做出的最好選擇之一。而雙方的聯姻，也成為業內人士眼中的完美結合的典范。
成本
和黃天百的到來，改變了過去物美的配送中心沒有系統、沒有客戶管理和手工操作的局面，用一位曾在物美任職的員工的話說，就是改變了過去“一個倉庫的商品只有一人知道”的歷史：“在過去，如果這個人有點意外，那整個倉庫就癱瘓了，但改了之后，只要拿著號碼，任何一個人進去都可以找到想要的商品，比過去的效率提高了許多。”
然而，這些變化并未給物美人帶來多少快樂，因為成本之高出乎他們的意料。
“雖然我們比較早的引進第三方物流，但坦率地說我們還沒有經驗可談，按照和黃天百的做法，成本的代價已完全超出我們的想像，而且磨合的過程也是很復雜的。”吳堅忠的話，證實了雙方合作中存在的分歧，而有關成本問題的提法，則有些出乎人們意外甚至是自相矛盾的。
2003年底，物美在一份提交中國物流與采購聯合會的論文中，曾這樣歸結應用第三方物流的體會：“集中配送提高了物流效率和對店鋪訂單的響應速度，使得商品配送的時間縮短，物流成本比較低”，“配送中心統一、批量進貨，可提高廠家、批發商的送貨業務效率，降低送交貨成本”，等等不一而足。
吳的話似乎更加可信，關于成本的問題，記者從另一位物美的內部人士那里得到了證實。
按照協議，和黃天百承擔的第三方物流只限于管理工作，換句話說，成本是開放式的，和黃天百在這里所花的每一分錢都是物美的。據這位人士講，自和黃天百接管后，物美方面在系統、設備和庫房改造上已投入了“很大一筆錢”，而且，現在由于信息系統、人事托管、成本概念等存在很大差異和分歧，實際運作成本還在繼續提升。
另外，與第三方物流合作還增加了許多看不見的協調成本，這也是物美沒有想到的。一種未經證實的說法是，由于希望深入改善流程，和黃天百希望深入到企業的各個環節，提出需要和物美的人、財務過程、生產過程、經營過程、管理過程全面接觸和配合，然而這種距離的變化，同時也意味著摩擦和成本，這讓本以對成本問題非常敏感的物美上下感到“焦慮不安”。
苦衷
但實際上，曾經雄心勃勃想通吃中國零售業物流的和黃天百也不無苦衷。
和黃天百在最初與物美洽談合作中，曾無條件地接受物美提出的托管物美的車隊和司機、托管北京糧食公司東南郊糧庫30多名員工的要求，這30多名員工原是物美租賃糧庫時接管下來的，現在成了和黃天百的員工，整個配送中心加上管理人員共80多人，糧庫和車隊的員工竟然占去和黃天百一半人數，即使辭退他們中任何一個人，也要物美同意才行，這在和黃天百的歷史上還是第一次。
王海鵬說：“與國外公司合作，可以把大部分精力集中在如何把流程搞好，如何把技術提升，但在中國除了考慮這些東西之外，還要花在人員、企業溝通上，倘若我們自己招聘，可能就不要這么多人，這無形增加了成本負擔。”
這應該算是合作以來物美給和黃天百上的第一課，不過合作兩年，和黃天百畢竟為物美的300多家便利超市做起了物流配送的服務，成績還能讓雙方聊以自慰。不幸的是，隨著合作的進一步深入，新的問題又出現了。和黃天百提出，希望將進貨計劃與配送中心的實際運作有效結合起來，使進貨計劃能夠合理地滿足訂戶和最終消費者的實際需求，但物美并沒有這方面的整體供應鏈計劃。
王海鵬說，物美并沒有像國外的許多零售企業一樣，專門設立一個供應鏈管理部門與第三方物流公司進行對接，因此，和黃天百目前只限于與物美物流部門的溝通，僅負責從供應商收貨到把貨送到店鋪這一段，所以，每到物美促銷旺季的時候，采購、營運、物流部門還是孤立地下指標，沒有一個統一協調的計劃，導致和黃天百無法獲取準確的數據，來評估到底造成了多少銷售額的流失。
同樣的道理，王海鵬認為物美在評估成本時也是片面的：“物美缺少基于供應鏈的財務模型，來有效評估目前的供應鏈成本，而傳統的財務成本核算方式，把很多不合理的成本給掩蓋掉了。比如，我們曾統計過在物美倉庫里的幾萬種單品中，有80%的物品都是慢流貨，庫存成本非常高。在倉庫里放置時間長了，貨品進價加上物流成本已經超過賣價，等于這個貨都不賺錢了，但這是物美的傳統財務根本無法測算的。”
“物美要求和黃天百為其降低很多顯性成本，比如倉儲費用、人工費用、配送成本等等，但忽略了運作中因為補貨、退貨等操作導致的許多不合理成本。”王海鵬認為，正是因為成本問題的看法不一致，使得物美與和黃天百在溝通上出現了許多問題。
王海鵬還告訴記者，和黃天百曾給物美做過一個“直流”方案，希望通過就近采購和配送來提高庫存周轉率，可是由于物美根據自己的財務體系計算，認為這個方案在信息系統方面的投入太大，還是決定暫時不花這個錢，所以這個方案只好擱淺。
差異
實際上，物美與和黃天百的這種“開放式成本”合作模式，目前在歐美等發達國家非常流行，即由貨主企業投入成本，第三方物流企業收取管理費。這樣做的好處一是可以使第三方物流提供商減少對倉儲、運輸各功能服務分別報價的難度與風險，二是貨主可以與第三方物流提供商一起來分析物流成本，從而對自己的物流成本更加了解。
總體來講，國外企業的成本是公開的、整體的、長遠的，而國內企業的成本的概念則是現實的、短效的。不過，國內外零售企業的不同發育規模和經營狀況，也決定了對這個問題必須有現實的考慮。對于物美方面的考慮，曾經做過超市物流項目、現任職于一家咨詢公司的張曉勇表示理解：“國內超市的規模本身就不大，利潤率又很低，投入必須有一個合理的空間。”
物美與和黃天百在購買設備上就曾出現過分歧：和黃天百要高質量、高價格，物美則要一般質量、低價格。物美物流中心主任李冬女說：“他們是信息化，我們是半自動化，他們是洋炮，我們是土槍。觀念上的懸殊，造成了對成本高低理解的不一致。”
百安居中國區供應鏈總監趙崎持有不同的觀點，他認為，目前最重要的是提高企業對供應鏈管理的認識程度。許多零售商認為，擁有先進的倉庫和配送中心就夠了，考察物流效益也僅限于倉庫成本、運輸成本。事實上，投資1000多萬元建立一個現代化的配送中心很容易，但如何把配送中心與供應鏈管理結合起來才是更關鍵的問題，這需要所有部門和戰略的配合，其中起決定性作用的是人員素質。
另一位業界資深專家也指出，貨主只有以更大的進取心和冒險精神看待物流外包，才能發現其真正的價值。貨主要想通過第三方物流得到增值利益，必須通過供應鏈創新提高整個企業的競爭力和盈利性；而要做到這一點，雙方必須建立共有目標、共享利益與共擔風險的戰略合作伙伴關系。
最新的消息顯示，困難重重之下，物美與和黃天百并沒有放棄合作的打算，雙方正在努力修補這段來之不易的姻緣。
吳堅忠告訴記者說，目前物美正與和黃天百商談外埠合作，比如位于河北、天津的超市，由于配送路線比較長，物美準備把這些業務交由和黃天百來統一運作。而和黃天百方面也表示，對于下一步的管理改進計劃，他們正力所能及地在最低成本的條件下商討可改進的方案。
