The Physical Distribution and Service Innovation in Chain stores

摘要：

     連鎖經營已成為我國乃至世界零售業發展的大趨勢，本文針對國內連鎖企業發展現狀及所面臨的障礙，指出建設連鎖業物流配送中心的重要性并提出建議，為我國連鎖企業的成長提供保障。

     關鍵詞：零售業   連鎖經營    配送中心



     Abstract chain business has becoming a new tendency that contributes to the development of world retail trade. According to the analysis of present situation and barriers, which existed in the development of national retailing, this article makes a clear description about how to develop domestic retail trade.    

     Key words   Retail Trade     Chain Business    Distribution Center


     連鎖經營以其專業化、發揮規模效應和分工優勢的特點正逐漸成為世界零售業發展的新趨勢。在我國，尤其是近年來大中連鎖企業銷售規模逐年增加,銷售增長明顯高于社會商品零售總額的增長，在零售領域的地位進一步提高。最新統計數據表明，全國100家大中型連鎖企業2000年銷售額達到982億元，店鋪總數達7685家，占社會商品零售總額的2.9%。從1997年到2000年，百強連鎖企業年銷售平均增長70%左右，其中2000年比1999年增長53%。在未來幾年內，連鎖業的市場份額將可望超過百貨業，成為零售大軍中發展最快、最先進的模式，是零售業發展的新業態。

     2005年，國外連鎖巨頭將正式大批登陸中國，這無疑預示著我國連鎖企業發展的前途曲折。國外連鎖業從經營方式到運作理念都已經相當成熟，他們在物流配送方式建設上的經驗更是值得我國借鑒。沃爾瑪、家樂福擁有的超乎尋常的競爭優勢（體現在其商品價格低廉、種類齊全以及對顧客需求的快速反映）除了歸功于其強大的經濟實力和品牌效應之外，更是他們運用先進物流配送手段的結果。所謂配送，即連鎖經營的紐帶，其功能是匯集連鎖門店的訂貨信息進行采購，從供貨商手中接受多品種的大量商品，并進行儲存保管、配貨、分揀、流通加工、信息處理；按眾多門店的要求，配齊商品，進行補貨。以令人滿意的服務，迅速、及時、準確、安全、低成本進行配送。配送能力的強弱直接決定著連鎖企業的經營成本高低，影響企業贏利的能力。

     然而，與連鎖企業欣欣向榮的發展趨勢極不相稱的是，我國連鎖企業的物流配送體系建設仍然處于初級階段，現行的配送方式也相對落后，這為我國連鎖企業的發展造成了巨大障礙。本文是有針對性的在對我國連鎖經營的發展現狀及對物流配送方式研究的基礎上，提出改善我國連鎖企業配送方式的可行意見，為連鎖業的健康成長掃清障礙。

     實踐證明連鎖經營的發展離不開物流配送，合理的物流配送使連鎖經營中的統一采購、統一配貨、統一價格得以實現，能否建立高度專業化、社會化的物流配送中心關系到連鎖經營的規模效益能否充分發揮。我國連鎖經營中物流配送中心發展滯后，影響了連鎖經營的發展。建立高效的物流配送中心是連鎖經營急需解決的問題。

     1、我國連鎖物流配送中心發展現狀

     1．1  規模小，不能充分發揮規模效益。連鎖經營必須達到一定規模后才能降低成本。一般來講，判斷標準應是：分店規模擴大使配送中心正常運轉所取得的數量折扣和加速資金周轉的效益，足以抵償配送中心建設和設備所花費的成本。我國連鎖店一般規模較小，因而配送中心所能增加的收益不夠補償配送中心的建設費用，不能形成規模經營，成本壓不下來，在價格上的優勢也就體現不出來。

     1 .2  連鎖經營卻沒有配送中心，或者有名無實。現有的連鎖店大都沒有配送中心，甚至沒有做到集中供貨。只是若干店鋪使用了同一名稱便稱為"連鎖"了。有的雖設立了配送中心，但徒有虛名。即便有一些配送中心能夠做到集中供貨，但分店所需商品還得由分店自己來配送中心提貨。

     1. 3  配送規模小，統一配送率不高(見表1)。以北京為例



                   表1   部分北京連鎖店統一配送率

     Figure 1   The Rate of  Distribution in Chain Stores in BeiJing

     連鎖店名稱               統 一 配 送 率

     華      潤                80%左右

     好  鄰  居                60%左右

     西  客  隆                70%左右


     我國目前連鎖企業配送規模均較小，國外一般為80%以上，而我國只有60%左右，尚未形成規模優勢，對于鮮活易腐商品、冷凍商品，分店不愿意統一配送,多數采用直接送貨上門的辦法。絕大多數配送中心沒有達到經濟配送的規模，60%的人員、設施處于閑置狀態，配送成本偏高。北京的大多數連鎖企業都有自己的車輛、倉庫，而自有車輛實載率僅為25%。平均一個配送中心負責配送20個店鋪，平均每輛車承擔了2-3個店鋪的送貨，而日本的連鎖店一個配送中心負責配送70個店鋪只需4-5輛車。對內地16家比較成功的連鎖企業的調查表明，沒有一個企業的配送中心對各店經營的所有商品實行100%的統一配送，少數企業的統一配送率在50%左右，最好的在80%~90%之間，多數在60%~70%之間。當然，即使在國外，連鎖店商品的配送率也只有80%~90%之間，不可能達到100%。盡管如此，北京的差距還比較大。不統一配送說明沒有統一進貨，而不統一進貨則也就喪失了連鎖經營的根基。

　　 1.4  配送中心設施薄弱，功能不齊，機械化、自動化程度低。由于高科技的發展，國外配送中心普遍采用了機械化和自動化作業，裝卸搬運由吊車、電動叉車和傳送帶完成。設有高層貨架的立體倉庫，使儲存向空間延伸。美國的立體倉庫大部分都建有專業通訊網，貨物的存取搬運都利用托盤、貨架鏟車和吊車；日本已呈現出采用尖端物流技術的趨勢，如電腦控制的機器人和搬運特殊物品的機械手，高速分揀裝置和特殊運貨車輛等，而我國的大部分連鎖商業目前尚處于較為落后的狀態，運輸、通訊等手段都很落后，技術和設備都比較缺乏。無法完成配送功能，效率低、效益差。　　

     2、連鎖企業物流配送中心的建設

     大型連鎖企業要重視配送中心建設，根據企業的經營狀況合理確定配送中心規模，提供安全可靠、高效率的配送體系。積極發展社會化的第三方物流配送中心，充分利用和整合現有物流資源，通過資產聯合、重組和專業化改造等途徑，打破行業界限和地區封鎖，滿足各連鎖企業的經營需要。

     2.1 物流配送中心的建設

     發展連鎖企業要加快配送中心建設。我國很多連鎖企業發展到30～40家以后，是物流制約了它們的發展。若是加快物流配送的投資，無疑會使我國的連鎖企業更趨于良性發展。但是，現階段我國的社會化物質基礎不很發達，連鎖企業中配送數量少，規模也小，而國外是大物流，配送中心面積大，輻射范圍也很大。比如：沃爾瑪的一個配貨中心要管100個店鋪，輻射半徑是200公里，一個配送中心就10萬平方米以上。由此可見，加強配送中心的基礎設施建設對連鎖經營的重要性。

     2.1.1 自建配送中心

     此方法適用于已達到一定規模的連鎖企業。配送中心與店鋪面積有一個相適應的比例關系，從世界連鎖業發展的實踐來看，一個便利連鎖公司，在擁有20個店，總面積達到4000平方米時，就可考慮建配送中心；一個超市連鎖公司，在擁有10個店，總面積達到5000平方米時，就有建立配送中心的必要。考慮到配送收入與配送成本因素，配送中心業應具有相應的配送經濟規模。一般來講，判斷標準應是：分店規模擴大使配送中心正常運轉所取得的數量折扣和加速資金周轉的效益，足以抵償配送中心建設和配送設施所花費的成本。

     一些大型連鎖公司都擁有自己的配送中心。如Wal-mart公司是全美商業排位第一的大型連鎖公司，公司擁有25個大型配送中心，2.3萬輛集裝箱卡車，其芝加哥配送中心建筑面積就有10萬平方米，可同時接納168輛集裝箱卡車進行裝卸作業。在日本，規模較大的零售商如大榮、西友、伊藤洋華堂等都有自己的配送中心。

   歐洲、德國的物流配送設置是世界第一流的，但其物流成本的可觀導致了大零售商紛紛把物流業務送給了第三方的專業性配送公司。目前，在歐洲向主要連鎖零售商發貨的業務中，除30%由零售商自有的配送中心發貨外，61%是控制在第三方的專業性配送公司手里，即將連鎖配送活動交給社會化的物流配送中心。

     2.1.2 社會化的物流配送中心

     一些大型超市公司投資建造的配送中心，能夠比較順利地完成本系統的商品配送任務。而一些中小型的超市公司在資金、設施和人才等方面遇到不少難題，開展配送業務問題較多，如缺乏規范作業，各種編碼（包括商品編碼、運輸包裝編碼等）缺乏標準，出貨選揀、到貨分揀、組配、商品盤點等作業均無電子掃描裝置，出貨外包裝不加貼用于運輸、送貨的條碼等，這些問題直接影響到企業的服務水平。

     隨著科技的進步，生產的分工越來越細，在國外已經出現了許多專門承擔配送任務的公司，一些連鎖企業不再自建配送中心，轉而依托社會化的配送中心。社會化的配送中心對我國尤為適用。

　　 （1）因為我國目前的連鎖店規模普遍較小，自建配送中心由于不能取得規模效應而導致所得收益不足以補償建設費用。

　　 （2） 由于專門承擔配送任務的公司和連鎖店之間是服務和被服務的關系，服務質量的好壞直接關系到配送中心的切身利益。因此，在當前我國企業內部管理能力較差的情況下，由專職配送中心完成配送任務有利于提高配送效率，反過來又促進了配送業的發展。很多以前承擔單一運輸和倉儲的企業可以借助其資源開展物流配送服務，使社會資源得到整合。

     （3）我國大量的連鎖店需要的商品具有品種繁多、批次不一的特點，且多品種、小批量的趨勢越來越明顯。如果還是按照傳統的渠道，按批發業的業種來各自進行配送的話，既會增大物流的成本，且連鎖店鋪也難于應付增多的送貨卡車。把向各店鋪配送的商品混裝在一輛卡車上配送，對于大幅度提高連鎖物流配送效率具有重要現實意義。利用第三方物流企業或是社會化的物流配送中心, 將同一區域有相同需求的各連鎖分店大量分散的共同貨物或商品集中運送，最大限度的提高人員、物資、金錢、時間等物流資源的效率，達到集約化，節省物流成本。

     2.1.3 綜合性物流配送中心

     由于業務所限，許多大型連鎖企業的配送中心都開始或多或少承擔其他公司的配送任務。如日本的西友公司在自建物流配送系統的基礎上，還同時為社會上其他企業配送商品。東京附近的西友公司府中配送中心像一家大工廠，里面從上到下都是像流水線一樣的機器傳送帶。沒有上傳送帶的商品成箱地碼放在5層的貨架上，起碼高度有6米多。這個配送中心的貨場有6.5 萬平方米，全部是機器操作的分類場也有3．16萬平方米。其流水線平均每小時要分1。62萬箱貨物，為全國250家連鎖店提供商品。

     2.2 配送中心提供增值服務

     首先，配送中心要加強信息化建設。物流配送信息化表現為：物流信息收集的數據庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計算機化、物流信息傳遞的標準化和實時化、物流信息存儲的數字化等。因此，條碼技術(Bar Code)、數據庫技術 (Database)、電子定貨系統(EOS)、電子數據交換 (EDI)、快速反應(QR)、有效的客戶反應(ECR)、射頻技術(RF)、管理信息系統(MIS)、企業資源計劃(ERP)等先進技術與管理策略，應在我國的物流配送企業大力推廣運用。信息化是一切現代技術和管理手段的基礎，只有實現物流配送信息化，才能承擔起電子商務時代賦予物流配送業的歷史任務。

     其次， 物流配送方要改變單一送貨的觀念，利用電子商務協助客戶完成售后服務，提供更多的增值服務內容，如跟蹤產品訂單、提供銷售統計和報表等。顧客化的配送中心面向一些有很高專業需求的客戶，配送中心可以涉入購買方與原材料供應方之間的交易過程，如：代替購買方向供應方下定單，原材料的運入和產成品的運出安排運輸，還提供最終產品裝配的操作和用倉庫設施為顧客做產品測試，擴大配送中心的服務范圍。對于客戶的跨國交易，配送中心還可以幫其進行報關、繳稅費等手續。物流配送方與客戶要發展長期的戰略伙伴關系，加強雙方的信息溝通，切實站在客戶的立場思考，挖掘更多潛在的合作利益。

     鼓勵物流配送中心開展“一攬子”物流服務,開辟物流服務新領域,增強我國連鎖企業競爭優勢。相對國外技術先進、實力強大的零售連鎖商業的威脅，我國連鎖業要抓住本國市場，應從提供更細化的服務來著手。我國連鎖業應著眼于“末端物流”的物流新領域。

     “一攬子”物流服務也稱為一括型的物流服務，是從效率化地進行商品的進貨到店鋪貨架的陳列作業而萌發的新的物流系統。一括型物流是盡可能地將店鋪的作業在中轉的配送中心完成，以大幅度減少店鋪內的作業為目標的物流方式。一括型的物流系統是從店鋪的貨架開始向上推移進行物流構筑的方式。一括型配送的物流中心要擁有對貨物的分檢、包裝、貼價簽、對要捆綁促銷的產品進行拆包和捆綁、重新包裝、甚至對最終產品進行裝配等等加工功能，就是說，一括型的系統能夠通過一括型的配送中心直接連接從廠家到零售業店鋪的貨架，顯示出可能建立的效率化的供應鏈系統。為客戶提供附加價值。為了更好的提高配送效率，配送中心可以將從零售店鋪門前到店內貨架途中的貨物的搬運, 包裝的拆卸、上架, 甚至是搬運前后店內衛生的打掃等工作都納入自己的服務范圍。節省了貨物交手過程的時間和人員的浪費,讓店內人員可以全心的進行自己的工作，更好的為顧客服務。同時，也利于配送方和收貨方對于貨物破損的責任劃分。

     最后，要加強環境保護意識，做好廢棄物物流如廢舊紙板箱回收工作，發揮社會效應。

     3. 結語

     鑒于物流配送在連鎖企業發展進程中的重要作用，配送中心的建設已成為刻不容緩的任務。因地制宜、大型化、網絡化的配送體系，有利于更好的發揮其對貨源和運輸線路集中調配的優勢，帶來配送的高效率，也帶來我國連鎖業發展的又一個高潮。





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     作者:  雷雯霏  王明明（北京化工大學 經濟管理學院，北京  100029）