北新建材為擴大自己在全國市場上的競爭力，在全國范圍內確立了以訂單信息流(CRM)為中心拉動物流、資金流和商流的戰略，主要是通過建立以工業制造為中心，以戰略供應商為長期合作伙伴，以物流倉為主分撥配送中心為輔的物流模式來實現。

下面是北新建材物流管理的工作方法和經驗。

　　（CRM）訂單信息系統運用

　　北新建材的物流網絡服務平臺是通過全國互連網在集團內部ERP系統的基礎上構建的，因此，這種網絡服務平臺的形成，解決了公司在全國異地控制與管理的問題，實現了公司全國統購統銷的統一管理，客戶把需求與提貨或交付的指定地點告知總部，同時總部通過網絡將訂單信息傳遞給各生產制造或分撥配送服務中心，從而實現交付。

　　北新建材的訂單流是現代企業物流的起點，訂單作為流程的源頭，企業按照客戶訂單組織拉動采購、生產、庫存、倉儲、銷售、分撥配送等全部經營活動，從接到訂單起，就開始了采購、分撥的同步流程，現代物流過程也就同步開始。由于物流技術及現代網絡技術和計算機管理的支持，北新建材采用的（JIT）分撥流程為企業的未來提供了一個可持續發展的空間，主要是因為訂單流的暢通流動是帶動物流發展的動力。北新集團通過對訂單流進行分層分類的處理，調和了因訂單流壓力對物流系統產生的影響，具體而言有以下幾點：

　　首先，采用因品種而分類的辦法。由于北新集團并不是單一產品生產企業，同時，同一產品又要滿足不同使用者而產生不同規格形式，訂單流的第一道程序就是將這些不同產品規格進行分類，對于不同產品，或是不同規格的同一產品，公司都對其著碼（SQ號），根據代碼，把訂單錄入計算機管理系統，系統將會反映此種產品所在庫存位置、數量及可分配值，通過系統展示的信息，打開計算機產品庫的代碼，發布調配命令，進行計算機系統中的產品調配，當然，這種調配并未完全實現對客戶的實物交付，計算機識別系統，只是將貨物信息傳遞地給下一步將要進行實物交付的物流分撥中心或是生產制造工廠，得到系統指示后進行下一步的流通與運作。

　　其次，根據客戶用貨地點進行分類。對于常用貨物的訂單流，我們根據客戶提貨地點的不同，在取得客戶認同的前提下，將訂單進行二次分類。借用計算機技術，在系統中進行一系列的排列，將系統命令發布給離客戶較近的中心庫，此時的庫房的操作過程與第一種相同，同時計算機系統還將庫存剩余量及時反映到總部計算機界面，便于總部監控。

　　最后，公司根據客戶產品的訂單的需求時間不同，進行訂單流的分配。除標準規格產品外，其余特種規格產品，及非常用產品，公司都會進行及時地采購與規劃。在銷售過程中，這種訂單的分配時有發生，如何將貨物及時的交付到客戶的手中，不僅是物流的過程，也是企業生產能力的充分體現。

　　對訂單流的準確、及時處理成為公司物流事業關鍵。目前，國內大部分行業物流均處于初步發展階段，各個行業的不同，所使用的物流形式也均有特色，但不論是哪種物流方式，最主要的是完善自身，為客戶提供最好的服務。可以通過與不同企業的物流經驗進行交流，也可以不斷向世界先進物流企業學習，但主要的是適合自己企業的發展，以訂單流為中心，是北新集團現行物流的方式，展望中國物流乃至世界物流的發展前景，物流的發展將會使企業所有的經營管理模式涵蓋于其中。企業做的任何規劃與導向，也必然會以自身的物流能力為中心，二者之間相互影響，也越來越被諸多企業所發現，如何兼容并包將是每個企業值得思考的問題。

　　實施（VMI）的庫存管理

　　（VMI）供應商管理庫存，VMI的核心思想在于制造、銷售商放棄商品庫存控制權，而由供應商掌握供應鏈上的商品庫存動向，即由供應商依據商家提供的每日日看板或商品銷售資料和庫存中、貨架上情況來集中管理庫存，替商家下訂單或連續補貨，從而實現對顧客需求變化的快速反應。

　　1. 北新建材供應商管理戰略：VMI幫助供應商等上游企業通過信息手段掌握其下游客戶的生產和庫存信息，并對下游客戶的庫存調節做出快速反應，降低供需雙方的庫存成本。目前許多跨國巨頭和國內知名制造企業都在擁抱VMI，并享受著由它帶來的豐盛果實：提高庫存周轉率，降低庫存成本，消滅庫存冰山，實現供應鏈的整體優化、專業化、協同化效應。（家電制造企業、汽車制造企業等）

　　長期以來“牛鞭效應”造成供應鏈中的庫存是各自為政的。供應鏈中的每個環節都有自己的庫存控制策略，都由各自管理自己的庫存。由于各自的庫存控制策略不同，因此不可避免地產生了需求的扭曲現象，即所謂的需求放大現象，形成了供應鏈中的“牛鞭效應”，加重了供應商的供應和庫存風險。

　　在由供應商、制造商、分銷商、零售商和客戶依次連接的供應鏈中，沿著供應鏈環節向上游移動，隨著需求不穩定性的增加，預測的準確度也逐漸降低，這是由零售商管理庫存的方式所導致的結果。其中補充訂貨的決策及相關信息管理由庫存的使用者掌握，而庫存的供應者只是被動地接受信息，響應周期長、庫存積壓風險大，導致公司庫存增加。而北新建材供應商管理戰略的實施，由供應商管理庫存，將大大減少信息失真和公司庫存積壓，減少庫存使用者的管理負擔，降低總成本。

　　2. 向市場需求延伸管理：現代物流管理理論認為，庫存與服務水平總是相互矛盾的。提高顧客服務水平就需要更多的緩沖庫存以減少缺貨，提高準時交貨率（LIT）；而降低庫存水平又會增加缺貨的可能性，影響服務水平。早在20世紀80年代末，沃爾瑪和寶潔就開始實施VMI，但當時并未引起學術界和企業界的重視。隨著產品壽命周期縮短，需求不確定性的加大，顧客對服務水平要求的不斷提高，庫存與服務水平的矛盾更加突出。同時，隨著信息技術的發展，信息共享能力增強，信息成本下降，VMI優越性也逐步顯現。

　　目前北新建材已實現將VMI應用于與全國分銷商或代理商之間。公司為了準確地掌握實際需求信息，將分銷商的庫存納入自己的管理范圍（ERP的管理），通過庫存信息間接地了解市場需求信息。在VMI中，由公司確定產品的銷售價格，并根據庫存信息來設定分銷代理商的安全庫存，決定著分銷代理商的再訂貨點及訂貨量，以此為主要依據，指導并安排自己的生產經營活動。

　　降低經營成本實施逼近零庫存戰略

　　VMI不僅加快了整個供應鏈上下游面對市場的回應時間，較早得知市場準確的銷售信息，而且可以最大化地降低整個供應鏈的物流運作成本，即降低供應商、公司與銷售商因市場變化帶來的不必要的庫存，達到挖潛增效，開源節流的目的。對于制造企業來說，VMI允許制造商以互聯網為工具遠程管理客戶需求的庫存，完成補貨循環，將補貨時間推遲到生產線所需要的最遲時刻；對于分銷商和零售商來說，VMI可以讓其擁有少量的庫存，甚至逼近零庫存。

　　通過幾年的實施，VMI被證明是比較先進的庫存管理辦法。VMI由上游企業擁有和管理庫存，下游企業只需要幫助上游企業制定計劃，從而使下游企業實現零庫存，上游企業庫存大幅度減小，逼近零庫存。

　　公司實施VMI的管理，也表現出一些局限性。首先表現在VMI管理中供應商和銷售代理商協作水平有限；其次是VMI對于企業間的信任要求較高；再次是VMI中的框架協議雖然是雙方協定，但供應商處于主導地位，決策過程中缺乏足夠的協商，難免造成失誤；最后是VMI的實施減少了庫存總費用，但在VMI系統中，庫存費用、運輸費用和意外損失不是由用戶承擔，而是由供應商承擔。由此可見，VMI實際上是對傳統庫存控制策略進行“責任倒置”后的一種庫存管理方法，這無疑加大了供應商的風險。

　　為了有效控制上述風險，VMI在應用過程中要和其他先進的庫存控制方法配合使用，比如聯合庫存管理、多級庫存優化和控制等。聯合管理庫存（Jointly Managed Inventory，JMI）類似于VMI，供需雙方在共享庫存信息的基礎上，以消費者為中心，共同制定統一的生產計劃與銷售計劃，將計劃下達到各制造單元和銷售單元執行。在計劃執行的過程中，加強相互間的信息交換與協調。JMI可以看作是VMI的進一步發展與深化，通過共享庫存信息聯合制定統一的計劃，有利于改善供應鏈的運作效率，增強企業間的合作關系。

　　另外，上述的第二和第三點主要都是由人的因素造成的，建立良好的合作關系，制定合理的框架協議，才能夠有效的避免它們所產生的風險。

　　從北新物流管理整體而言，VMI和傳統模式的關鍵區別在于，供應商由原來努力將商品推銷給分銷商轉變為努力地幫助分銷商銷售；供應商、分銷商和代理與零售商共同關注如何更有效地將更多的商品賣給最終客戶。VMI的理念是正確的，但是由于種種因素，使其在應用的時候存在一定的風險。應用不當，VMI確實很麻煩；應用合理，VMI將幫助你消滅庫存冰山。