在一個小型的媒體見面會上，寶供的總裁劉武偕IBM工商企業事業部南中國區經理黃建新一起亮相，宣布寶供將與IBM合作，為企業提供供應鏈一體化解決方案，并證實了寶供由第三方物流企業向供應鏈服務商進行戰略轉型的消息。
“這說明寶供不再滿足于只是充當企業物流規劃執行者的角色，進而想成為企業物流規劃的參與者甚至是主要的制定者。”一位在物流及其相關行業摸爬滾打多年的人士對記者這樣評價寶供此次戰略轉型的意圖。
儲運利潤攤薄寶供攜手IBM瞄準新的利潤源
作為國內較為成功的第三方物流企業，寶供在短期內似乎并無利潤之憂。從承包一個鐵路貨運轉運站到成為業內的翹楚，劉武和寶供的故事一度被人當作是國內第三方物流興起的典范而廣為流傳。但不可忽視的是，物流行業的整體利潤正日趨攤薄卻是不爭的事實。隨著傳統行業的競爭日趨激烈，這些企業為獲得競爭優勢而紛紛在壓縮成本方面下功夫，而儲運成本在很多時候成了他們下手的首要目標。“現在企業對物流服務的要求提高了，但所愿意付出的價格卻一直在往下降。”謝家濤說。他給記者舉了個例子，在兩三年前，一輛載重為5噸的7.2米貨車從廣州到上海的價格是五到六千元，高的時候甚至達七八千元，而現在的價格則只有3000元左右，刨除燃油、車輛損耗和沿途的路橋收費等各項成本，跑一趟下來還賺不了百來塊錢。
另一方面，由于許多企業缺乏對從上游的原材料供應商、自身內部的生產流程到下游的倉庫配送商、承運商直到零售商等物流環節的全過程整體規劃，致使因在物流的某一環節壓縮成本而導致整體成本上升的事情時有發生，許多企業正在為供應鏈問題付出高昂的代價。有人分析，就像今年出現巨虧的康佳，其虧損的主要原因在于巨量庫存，這主要是因為其銷售渠道和銷售策略出現了問題，更進一步說，就是因為他們的供應鏈出現了問題。該人士向記者表示，國內家電類的企業因供應鏈不暢而造成的成本損失一般要占到其年營業額的10%左右。問題之所在恰恰是市場之所在。該人士給出了這樣的一組數據來說明問題：假設全國有1000家家電企業，這些企業的年平均營業額為2.5億元，那么這些企業每年因供應鏈不暢而造成的成本損失就將高達250億元，而按照國際慣例，進行供應鏈整合第一年的收費大概在這個數字的10%左右，也就是25億元，這還只是家電行業，整個市場空間有多大，也就可想而知了。而這里面還沒有計算實施供應鏈方案而帶來的儲運業務收入的增加。
此外，隨著專業分工的細化，越來越多的企業開始將主要精力專注于自己的核心競爭力，除了主要技術的研發和產品主要部件的生產之外，越來越多的業務正在被外包出去，他們愿意花在上游的原料采購及下游的產品銷售環節的精力也在變少。在這種情況下，他們也就更加希望與他們合作的物流公司能以專業公司的身份對他們的整個物流體系提出一個一攬子解決問題的方案，而不需要他們去為這些問題操心。這些都在推動著物流企業向供應鏈方向靠攏。
也正是在這種背景下，寶供提出了要向供應鏈方向轉型。劉武表示，為了確保轉型，寶供目前主要采取了三個方面的措施。一是對運作資源進行整合，最近寶供正投入巨額資金在廣州、上海、蘇州、合肥等地建設大型的物流基地；二是加強信息技術，目前寶供正在開發倉庫管理系統，并將在明年實施ERP系統；三是提高人員素質，邀請專家加盟，充實物流規劃方面的人員，并實施其用于加深員工對供應鏈認識的人員培訓計劃———“北極星計劃”。在外部，寶供也在力圖為這種轉型創造條件，一方面，寶供將由其主辦的第六屆物流技術與管理研討會的主題定為“供應鏈變革———問題與解決方案”；另一方面，寶供還與IBM聯系合作，以期利用IBM在信息技術方面的優勢共同切入供應鏈服務這一市場。
據劉武稱，寶供與IBM之間正在就合作的具體事宜進行磋商，但目前還沒有簽訂書面的合作協議。“我們與IBM的合作，正所謂一個上天，一個下地。”謝家濤說，“對IBM來說，通過與我們的合作使得他們的技術和工具落到了實處；而對我們來說，與IBM合作使我們的服務得到了提升。”對此，黃建新也表示，IBM與寶供的合作是一種互補的關系，IBM提供工具而寶供實施服務，共同來解決供應鏈的問題。
信息不透明利益難平衡寶供勝算幾何？
“以后我們的主要業務，一是與需要服務的企業一起制定一個合理的供應鏈解決方案，二是通過我們的物流服務來確保這個方案的實施以達到目標。”謝家濤說。
“寶供的這步轉型應該說已經涉及到了他們核心價值的轉移，他們以后的利潤著眼點和現在將會有很大的區別。”一位在物流及其相關行業摸爬滾打多年的人士對記者分析道。在他看來，寶供以物流專業公司的身份參與到企業物流計劃的制定中去，將以前的銷
售、生產、采購等單個環節的物流業務作綜合性的規劃，以自身的專業經驗為企業提供更為優化的物流方案，這不僅能為企業壓縮物流成本，也使得寶供在物流企業傳統的運輸費、倉儲費等收入的利潤空間正在縮小的條件下，獲得了一個新的主要利潤來源。“通俗一點說，就是寶供以前主要靠儲運業務賺錢，以后則主要靠供應鏈解決方案來賺錢了。”
在謝家濤看來，寶供轉型的底氣主要來自三個方面，一是寶供豐富的專業經驗，二是寶供在業內較高的運作水平，三是寶供的人力資源水平及由此帶來的較高的規劃和執行能力。他表示，寶供不僅要以自身的專業經驗與企業共制訂一個合理的方案，更要具體執行這個方案來確保達到提出的目標，因而，對于服務的企業而言，寶供提供的方案將顯得更有可信度和可操作性。
但在另外的一些人看來，寶供要向供應鏈服務商的角色轉型，其面臨的困難也不小。
首要的一個困難來自信息的透明化。目前國內的第三方物流企業主要的服務對象都是三資企業。劉武也對記者坦陳，寶供自身80%的客戶也都是這一類的企業，國內目前應用第三方物流的傳統企業只占2%到3%。對于國內的許多企業而言，他們不愿意應用第三方物流并不是沒有意識到其中的好處，而是因為應用第三方物流則意味著原先許多不規范的黑箱操作要在與第三方物流信息共享時做到透明化。而供應鏈的整合尤其是對上游供應商材料采購的物流整合則直接牽涉到企業自身的生產計劃等核心信息，要使這部分信息做到透明化，更是難上加難。
更大的困難來自相互間的利益平衡問題。供應鏈整合的一大基礎在于分工細化的各環節企業專注于自身的核心競爭力。對于國內許多缺乏領先技術的企業來說，他們的比較優勢就在于生產和營銷等環節。目前國內許多的企業都擁有一個龐大的營銷體系，這不僅是他們的利潤來源之一，更是他們同下游的經銷商們討價還價的一張底牌。如果在對供應鏈整合的過程需要對這一環節進行調整，所要遇到的阻力可想而知。
作者：寧平
