２００３年盡管一些國際和國內知名企業紛紛開始更換企業的標志，如可口可樂、雪碧、聯想等，但ＵＰＳ開展的ＬＯＧＯ運動，還是令物流業界大吃一驚，ＵＰＳ究竟要做什么？是心血來潮的“夏季換裝”秀？還是企業新的發展轉變？通過對ＵＰＳ這幾年的三大收購戰進行分析，發現ＵＰＳ是另有鴻圖，它要做“物流、資金流、信息流三流合一”的現代供應鏈綜合服務商。
在過去的三年時間內，通過三大收購站，ＵＰＳ將自已打造成全球首個全程全能的物流超級巨無霸。其“蝴蝶效應”因三流（信息流、資金流、物流）合一的網絡而迅速傳遞到世界任何一個角落。
收購“飛馳”：擴大物流服務范圍
此役發動于２００１年３月２４日，ＵＰＳ宣布完成收購飛馳公司（ＦｒｉｔｚＣｏｍｐａｎｉｅｓ）。飛馳的牌子從美國納斯達克榜上消失，其股票以“５：１”的比例換成ＵＰＳ的股票，徹底融入ＵＰＳ物流部門。首先，ＵＰＳ的Ｐ，是包裹（ｐａｃｋａｇｅ）的縮寫所謂包裹，是指７０ｋｇ以下的物品（該規定源于給美國運輸工人的保險限制在７０ｋｇ即扛超過７０ｋｇ的物品而受傷是不賠償的），而飛馳業務覆蓋的領域，恰好是ＵＰＳ比較少涉及的７０－５００ｋｇ級范圍，一旦取下飛馳，ＵＰＳ物流業務覆蓋的范圍將得到極大的完善。其次，飛馳公司是為ＵＰＳ的竟爭對手ＦｅｄＥｘ提供清關業務的專業公司，并且是全世界最大的空運公司之一，在美國本土及全球１２０個國家里都擁有非常龐大的運送網絡。
并購銀行：資金鏈上增值服務
２００１年５月份ＵＰＳ并購了美國第一國際銀行，將其改造成ＵＰＳ金融部門，這場戰役馬上波及到包括中國在內的業務。這是因為我國中小出口商在與沃爾瑪這樣的零售商打交道時，往往“帳期”很長，而如果接受ＵＰＳ的前提條件，讓其負責出口清關、貨運等業務和支付一定的手續費，ＵＰＳ可在兩周內把貨款先打給出口商，這樣小型出口商們得到及時的現金流；而擁有銀行的ＵＰＳ在美國和沃爾瑪一對一結算，幫沃爾瑪省去許多瑣事，也大受歡迎。
吞并零售店；信息鏈上多層卡位
ＵＰＳ通過收購ＭａｉｌＢｏｘｅｓＥｔｃ，盡管并沒有極大地增強其在零售領域的實力，但其卻將信息端點全面延伸到美國本土更加深入的社區，如在２００３年２月，ＵＰＳ甚至直接將遍布美國的ＭａｉｌＢｏｘｅｓ連鎖店更名為“ＵＰＳ營業店”。這一點在亞洲其他國家里，ＦｅｄＥｘ、ＤＨＬ和ＵＰＳ等
快遞公司往往一般采取利用當地網絡健全的連鎖終端代收包裹的策略聯盟，那么ＵＰＳ今后會在我國收購相應的連鎖企業嗎？
ＵＰＳ通過一系列收購和更換標志，正在逐步向著自已的目標邁進，而一個超級物流巨無霸正在逐漸浮現出來，令各
物流企業為之驚懼不已。因此我國物流企業首先要認識到，企業的經營發展是一個長期發展的過程，決不會因為某些突發事件就進行重大調整的，盡管２１世紀初美國物流業發展經歷了嚴冬的考驗，但ＵＰＳ始終不渝，才有了今天的豐碩果實。我們的物流企業應該以非典為契機，反思企業的發展戰略，一時的成功并不意味著永遠的勝利。
通過對ＵＰＳ建立物流帝國過程的了解與分析，對我國物流企業戰略發展的具體啟示如下：
啟示之一：供應鏈多元化發展，既降低經營風險又提升企業核心競爭力
以往談到多元化，往往是相關多元化和無關多元化，如海爾集團在電器制造業的相關多元化經營，云南紅塔集團進入足球領域的無關多元化等，但我國企業的多元化經營并不成功，如海爾彩電就是一個失敗，海爾彩電業務的初期成功主要是依靠海爾的品牌威名，因此在進入這一行業之初，其業績的增長已不是以幾何級數來衡量了，而是以火箭般的速度增長。但隨后海爾彩電的增長便停滯下來，到現在也完全沒有實現張瑞敏所說的要在每一個產業里都做到前三名的目標，與四大彩電巨頭——長虹、ＴＣＬ、康佳、海信等相比仍有很大的距離。但是海爾在物流領域所取得的巨大成就還是令人為之嘆服的，供應鏈物流成為了海爾的核心競爭力，海爾物流已經成為企業的第三利潤源泉并正在逐步成為新的利潤增長點。
因此從企業多元化擴張的角度分折，如今供應鏈多元化已經成為企業發展擴張的法寶。國外的ＵＰＳ已經取得了巨大的成就，而國內的
海南航空也已經初嘗供應鏈多元化的豐碩成果，如今海航已有機場、航空運輸、酒店旅游和百貨業四大業務，而收購
西安民生更是意在西安商業銀行，海航的擴張方式和ＵＰＳ可謂殊途同歸，機場是開展航空運輸的基礎，也可以稱之為海航供應鏈的上游，而酒店旅游和百貨業就是海航供應鏈的下游，坐飛機出行的人要么出差住店，要么出外旅游，最終返回時都會去購物，那么海航現在就缺資本或資金這一塊了，因此相關業內人士紛紛指出，海航收購西安民生一方面為了更好的改善海航的資金鏈，另一方面也是打造產業鏈，形成全方位全程的發展格局，提升海航的核心競爭力。
啟示之二：并購也是物流企業快速發展的法寶，企業應適時適購
并購是企業發展擴張的有利法寶。如今，美國硅谷正在進行一場并購大戰，甲骨文公司準備敵意收購仁科軟件公司，就是為了增強在企業應用軟件方面的競爭力，擴大企業的經營范圍，以便今后在與ＳＡＰ和Ｏｒｃａｌｅ競爭時，提升企業的核心競爭力。而在物流業內，通過收購或資源整合等方式也可以實現物流企業的快速發展，但是我國物流業內的收購卻往往難以發揮諸如ＵＰＳ收購飛馳這樣的效用，關鍵就在于物流企業不會適時適購，因此也就很少有物流企業通過并購成長為物流巨頭的相關成功例子，而最近據傳新科安達準備收購寶供，無論是否屬實，都希望藉此能夠帶動我國物流業的并購與資源整合，從而促進物流業的快速發展。
啟示之三：供應鏈的范圍和增值服務應該拓展
以往談到供應鏈，一般是指由供應商、制造商、經銷商、零售商和客戶或消費者所組成的一條產供應鏈，而通過對ＵＰＳ的分析，這樣的供應鏈定義已經有些拘束了，新經濟時代下的供應鏈應該是以市場需求為導向，以客戶需求為中心，將客戶、供應商、研發中心、制造商、經銷商和相關服務商聯結成的一個完整的網鏈結構，這種網鏈可以體現在整個供應鏈，也可以體現在供應鏈的某些環節，比如一家中小服裝出口商向美國出口服裝，將所有物流業務交給ＵＰＳ的話，那么在出口商－ＵＰＳ－美國零售商這條供應鏈上，ＵＰＳ提供全程物流服務，那么它在這條供應鏈上應該是一個網鏈結構，否則何談全程服務。
以往談到增值服務，很容易局限在物流企業的經營范圍內，而ＵＰＳ所做的已經大大超前了，它為客戶提供金融服務，為海關提供企業進出口歷史記錄，幫助建立詳細的數據庫，嚴查類似轉移定價或偷稅之類的不法行為，為此很受海關歡迎，但它所提供的這些增值服務還是為它的物流業務服務的，還是為了有效的保障其物流增值服務－－報關、清關和貨運等業務。因此，ＵＰＳ通過為客戶提供金融服務和為海關提供其數據庫資料，讓客戶不得不優先選擇其作為物流服務商，從而進一步提高了其物流核心競爭力。
啟示之四：物流企業的標志應該與時俱進
今年３月２５日，ＵＰＳ宣布摘掉老ＬＯＧＯ“盾牌上方帶著蝴蝶結的包裹圖案”，因為它要成為供應鏈綜合服務商；４月１日，ＤＨＬ罷黜“丹沙”獨尊“敦豪”的明星計劃正式實施，是因為母公司德國郵政要全面整合集團下屬敦豪（ＤＨＬ）、丹沙（Ｄａｎｚａｓ）和德國郵政歐洲快遞三家業務有重合的公司，并以ＤＨＬ的統一品牌開展業務活動。而聯想集團將標志“ｌｅｇｅｎｄ”更換為“ｌｅｎｏｖｏ”，更是為了有效的實施聯想的國際化策略。可口可樂公司的碳酸飲料品牌“雪碧”啟用新標識，也是其第三次更換“行頭”。而我國大多數物流企業，最顯著的標志就是“××物流”，相比之下，既容易與其他企業的標志混淆，又不容易記憶。
因此，隨著時代的演進和企業的發展，品牌識別正在變得越來越重要，企業要實施業務擴張，要實施國際化策略，就應該與時俱進，建立自身統一的全球品牌，而對于我國的物流企業，在國內發展過程中，這一點也應該值得重視。
