2004年以來，物流市場風起云涌。國際上，各大跨國公司加大了資產重組和對外并購的力度。UPS以1.5億美元的現金及承擔約1.1億美元債務的形式，收購CNF公司旗下的萬絡全球貨運代理公司， TNT集團以2.57億歐元收購Nordic Capital投資公司旗下的全球貨運公司Wilson物流集團；UPS全數收購其在日本的美日合資公司——UPS大和速遞；DHL出資1.22億美元，控股印度最大的國內快遞公司藍標快遞。在國內，物流企業之間的整合也水漲船高。UPS用1億美元回購了與中外運合作時的大部分業務；嘉里建設收購大通國際運輸70%的股權；聯邦快遞收購大田大局已定，只是時間早晚的問題。

        一、兼并重組是物流企業發展的必然趨勢

        實際上，早在2002年，國際物流市場就已經掀起了第一次兼并重組的高潮。據當時的統計，歐洲運輸、物流市場共發生八百九十宗大大小小的收購、結盟的商業活動，平均每日一點二二宗，是歐洲有史以來企業收購、結盟活動最活躍年份。其中，跨國物流企業的收購、結盟活動比例非常高，三百五十四宗里有超過一半屬于這類企業。

        物流企業兼并重組的趨勢十分明顯。這種趨勢的背后是整個市場環境的變化以及由此變化帶來的對物流服務的新的需求，在這種需求的推動下，整個物流行業正經歷著史無前例的巨大變化。

        二、物流企業兼并重組的原因

        當前的物流市場，呈現出以下特點：一是客戶需求不斷升級。客戶個性化、差異化、專業性的要求，迫使物流企業參與到客戶的采購、生產、運輸等活動中，成為客戶供應鏈中不可分割的組成部分；二是經營風險不斷增加。時間和質量以及降低物流成本的要求，促使物流企業既要追求優質服務，又要不斷降低運作成本，雙重壓力使物流企業的經營風險系數增加；三是市場競爭日益加劇。隨著外資的大規模進入，市場競爭已經不是局部的，而是整體的、綜合的；四是營銷方式不斷革新。銷售方式的改變使物流方式相應發生變化，要求物流服務必須更快捷、更省錢，同時提供更多的增值服務; 五是信息技術不斷進步。信息技術是物流企業發展現代物流的基礎之一，是企業滿足客戶需求的前提，智能業務、遠程業務、全程業務早已廣泛應用。這些特點決定了當前以及未來，能夠適應客戶需求的物流應該是一種多環節活動，提供服務的物流企業必須具有規模效益，必須具有網絡化、規模化的特征。

        1、物流是多環節活動。傳統的物流企業根據業務可以有以下分類：一是水上運輸的企業。這些企業所提供的服務包括集裝箱、干散貨、石油等物資的水上運輸，以及與水上運輸相關的集貨運代理、租船經紀、外輪供應等業務，這類企業包括中遠、中海、馬士基、總統輪船等；二是空運企業。這些企業主要從事貨物的空運以及與空運相關的攬貨、訂艙、倉儲、中轉、集裝箱拼裝拆箱、報關、報驗、結算運雜費、保險和相關的短途運輸等配套服務，各航空公司的貨運公司和貨運代理公司屬于此類；三是儲運企業。這些企業主要從事貨物陸上運輸、倉儲、分揀、加工以及質押監管、現貨市場等增值服務，這類企業包括中儲以及地方各儲運公司；四是基于管理的物流企業。這些企業通過自有或租用的方式，為客戶提供快遞、貨物運輸等服務。這類企業包括聯邦快遞、UPS、中外運空運、寶供等企業。在整個物流系統中，這些企業基本上只提供單一環節的服務，或涉足的環節較少，這在一定的歷史條件下，適應了市場競爭的需求。但是隨著競爭的加劇，市場分工更加明細，大量的制造企業把更多的資源用于增強其自身的核心業務，而要求其物流提供商能夠提供有效的一體化綜合物流服務。綜合物流業務的開展需要實現海陸空等各種運輸方式的一體化和各種物流功能的一體化，這就要求物流企業進入物流系統的多個環節和領域。

        2、物流企業必須有規模。從物流的特點來看，一方面物流業務要使用專門的物流設施，快速反應的信息系統，一般需要很高的固定資金投入，固定成本在總成本中占有很大的比例。這種狀況決定只有隨著規模的擴大，物流平均成本才會呈現出下降的趨勢，具有規模經濟性。從市場競爭的要求看，也只有擁有一定的規模,才能確保價格大于其平均成本，才可能贏利。因而，一定的規模是物流企業生存的必要條件。另一方面，物流業務的服務范圍一般來說是全國性的甚至涉足國際市場，這就要求物流企業必須擁有一個遍布全國的網絡體系，才能順利完成每一筆業務的收取、存儲、分揀、運輸和遞送工作，而運轉這樣一個體系所需要的資金、人員、設備等是巨大的，只有達到一定規模的大企業才能維系得起。縱觀國內外大型的物流企業，其利潤率在各自服務的領域中基本上都處于較高的水平。日本郵船的利潤率保持在3%左右的水平，UPS、FEDEX的利潤率為6%左右，而中遠航運2004年的利潤率更是達到了20%以上。

        3、物流企業必須網絡化、國際化。現代物流的發展、物流效率的提高，最重要的條件是構建結構合理、布局優化、功能配套、運作高效的現代物流網絡體系。物流網絡包括物流設施網絡、信息網絡和業務經營網絡。在物流企業的兼并重組中，經營網絡往往被視為最有效的優勢資源。

        隨著經濟全球化進程逐漸加快，各國間經濟發展的依賴程度日益加深，企業間的競爭也在全球范圍內展開，而企業要獲得競爭優勢就必須在全球配置資源，這就使跨國公司在世界經濟中的地位更加突出。據有關資料，全世界跨國公司控制了世界生產的50%，貿易量的60-70%，對外直接投資的90%。跨國公司為了實現競爭優勢和全球化范圍內優化配置資源，根據比較成本優勢的經濟原則，將許多商品的原料生產、半成品生產、零部件加工、成品組裝、標志、包裝和發運銷售，分別安排在國內外許多不同的地方進行，并同生產、流通、分配、消費過程交叉結合，從而改變了傳統的生產經營方式。這要求其物流提供商也能提供國際化服務。而電子商務的產生和發展，對物流國際化提出了新的要求。國際化的電子商務需要有國際化的物流來支撐，而且對物流服務的時間性、準確性都提出更高的要求。

        三、物流企業兼并重組的模式

        物流企業可以根據特定的內外部環境通過收購、合資、戰略聯盟、托管、特許經營等方式實現企業間的兼并重組。通過綜合使用上述手段，剝離物流企業的非核心資產，理順企業的業務功能，物流企業定將取得快速發展，這也是我國物流企業應對競爭有效途徑。

        1、收購。企業的并購是現代市場經濟中資源整合最重要的手段。并購能夠促進生產經營要素和活動的集中，節省培養人才、開拓市場、開發技術等所需要的時間，迅速擴大企業規模，形成生產、營銷、技術、資金、管理等方面的協同作用。美國著名經濟學家喬治•斯蒂格勒曾說過：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司是主要靠內部擴張成長起來的。”事實上，當代世界著名的大公司、大財團也都是在不斷并購其他企業的過程中發展壯大的。進入21世紀以來的物流行業的兩次大規模重組，主要方式就是收購。

        在成熟的歐美市場，大型物流企業通過兼并，進行業務單位的選擇性交換，重組公司的資產，增強了核心競爭力，使行業合并呈線性增長；在中國這樣的新興市場，它們則通過兼并，進入市場或爭取更大的市場份額。近年來我國物流企業的兼并重組也不乏其例。如上世紀90年代中遠對上海眾城實業、2002年上海實業物流控股有限公司對大通國際運輸、2004年中儲對北京中儲物流以及中遠對中外理貨等，到目前為止在上述諸方面都取得了很好的效果。

        2、合資。這種合資可以是物流企業與上、下游企業的合資。通過合資，上游企業可以獲得可靠的客戶源，下游企業也可以獲得長期高效的服務。如上汽集團上海汽車工業銷售總公司與天地物流控股公司合資組建的安吉天地汽車物流有限公司，主要向上海大眾、上海通用在整車物流、零部件入廠以及售后物流等方面提供一體化、網絡化的物流管理方案；UPS與PricewaterhouseCoopers、Oracle、EXE Technologies合資成立公司，向企業對企業的電子商務客戶和企業對消費者的電子商務客戶提供服務，聯營公司的經營范圍囊括了從技術咨詢、金融管理到計算機技術、物資投遞服務等所有的郵政類服務。

        合資方式還可以是物流企業與物流企業的合資，通過這種合資，雙方可以相互學習、共享資源和共享市場。如TNT與土耳其科克集團通過資源共享，利用TNT的物流及IT經驗、科克集團的客源及本土優勢，共同開拓土耳其、獨聯體國家、中東和巴爾干地區的物流市場，與英國郵政局及新加坡郵政局合資，成立全球最大的商業郵遞機構SPRING以提供涵蓋三百多個國家跨國郵遞業務等。

        這種方式目前是外資進入我國物流市場的主要途徑。通過合資，外國物流企業大多在市場進入、與政府關系、網絡、客戶關系等能迅速打開局面，而本土企業尤其是傳統物流企業通過與跨國企業合資，也獲得了企業發展急需的技術、管理理念和專業人才等，并且與跨國公司一起，通過充分挖掘自身的業務網絡的潛力，實現了企業的跨越式發展。目前，許多大型的傳統物流企業如中儲、中外運等通過合資，已經取得整體發展。中儲的合資項目以天津寶儲菱和天津岡谷為代表，收效明顯；隨著物流業的全面開放，UPS、FEDEX、TNT盡管不再與中外遠聯營，但這些項目無異對中外遠近年來的發展也起到了巨大作用。

        3、戰略聯盟。戰略聯盟既包括非股權參與型的松散合作，也包括股權參與型的緊密合作，但不形成獨立的法人實體。物流企業通過戰略聯盟可以實現資源共享、開拓新市場等特定戰略目標，可以分享約定的資源和能力。這樣的協議可以任意取消，而不必受到嚴格的懲罰。通過戰略結盟，物流企業可以在未進行大規模的資本投資的情況下，利用伙伴企業的物流服務資源，增加物流服務品種，擴大物流服務的地理覆蓋面，為客戶提供一體化物流服務，提升市場份額和競爭能力。相同的文化背景和彼此相互依賴、有效而積極的信息溝通、共同的企業經營目標和凝聚力、技術上的互補能力、雙方高層管理人員在管理方面的共同努力等，是物流企業戰略聯盟成功的關鍵因素。

        日本的物流企業主要就是通過建立戰略聯盟的方式來整合物流市場、強化與北美和歐洲的物流一體化運作的。例如，日本運輸公司與辛克公司通過戰略聯盟，在全球供應鏈層面上展開合作；近鐵快遞公司與荷蘭郵政集團通過戰略聯盟，為亞洲和歐洲的客戶提供一體化的物流解決方案；伊藤忠商社與美國的GATX物流公司通過戰略聯盟，在北美和亞洲之間展開物流服務合作，以此作為進入對方物流市場的切入點。我國的一些大型物流企業也通過戰略聯盟，獲得共同發展。如中儲與中遠、中儲與中國郵政、中遠與日中國際輪渡株式會社、中聯理貨與中遠、中海、中外運等。2004年中儲向廣大儲運企業發出倡議，擬成立中國儲運聯盟，目前正處在運作之中。通過這個聯盟，成員企業可以互為代理異地倉儲、區域配送和干線運輸、質押貸款以及客戶進出口貨物的報關、報驗等業務。

        4、托管。物流企業也可以通過托管的方式，對其他物流企業或物流資源進行經營和資產方面的委托管理工作，包括資產重組、資本運作、內外部資源整合和項目開發等。通過托管，物流企業也可以在不進行大規模的投資的情況下，實現兼并重組從而延伸網絡、做大規模。但與戰略聯盟不同的是，這種方式下，被托管的資源完全納入物流企業，避免了因利益分配、商業機密和技能的保密問題等帶來的控制力度有限的瓶頸。同時，被托管企業或資源由于先進的管理、技術、人力資源、客戶資源和網絡優勢，可以獲得較托管前更高的資產回報率。

        托管對于中國的物流現狀，具有很高的現實意義。受計劃經濟的影響，目前我國企業中“大而全”、“小而全”的現象仍普遍存在，這些企業擁有大量土地等物流設施，由于僅僅服務于本企業和客戶資源匱乏，這些設施很多都處在半閑置狀態，造成了巨大浪費；而另一方面，眾多的物流企業卻由于缺少發展所必需的資源而苦苦掙扎。托管是解決這一矛盾的行之有效的方法，通過托管可以在短時期內實現市場資源的優化配置，取得物流企業與工商企業的雙贏。