第三方物流對歐洲來說并不陌生，作為一項業務外包行業在歐洲已有幾百年的歷史。許多著名的公司如Ｓｃｈｅｎｋｅｒ等在那時就已開始提供運輸、倉儲等服務。但是由于意識到專業化分工重要性，開始重視外包并同時將其作為一種產業興起，則始于２０世紀８０、９０年代的美國。據有關資料統計，１９９２年美國第三方物流市場的營業額為３５０億美元，占物流市場總營業額的２％－３％，１９９６年已達到５００億美元，增長到物流市場總額的５％－６％，并且美國第三方物流在１９９７年和１９９８年的業務增長分別為４０％和１５％。第三方物流已從美國開始延伸到世界各地，現今第三方物流業務已占到整個世界物流業務的三分之一左右，而且還在以每年１５％的速度增長。這一切都表明第三方物流的力量在逐日強大，而且隨著第三方物流公司逐漸參與供應鏈的各種業務，在供應鏈中的地位也在與日俱增。同時也預示著繼以制造商為主導的供應鏈模式和以零售商為主導的供應鏈模式后將有一種新的供應鏈模式出現－－以第三方物流公司為主導的供應鏈模式（這里所提及的第三方物流公司并不是指單純從事物流服務的第三方物流，而是指在從事第三方物流以外還以供應鏈的管理者對供應鏈進行整合，它實際上是既實施第三方物流的功能同時又實施第四方物流的功能，將自己的物流優勢與整個供應鏈進行整合，也正是這種整合功能增強了第三方物流公司物流的競爭力）。那么什么是第三方物流公司主導的供應鏈模式；第三方物流公司的核心競爭力到底來自哪里，以及第三方物流公司主導供應鏈應該具備一些什么條件。這些是以第三方物流公司為主導的供應鏈模式存在的理由和必要前提，也是研究這種模式的必經之路。
２ 第三方物流公司主導的供應鏈模式
第三方物流公司（包括資產型、非資產型的第三方物流公司）主導的供應鏈模式是一種適應新形勢并有很大發展前途的供應鏈新模式見 圖１）。但是這種模式則是受到環境影響而不斷地改變的，所以在本文中所提及的這種模式是有層次性的，也就是說隨著環境的變化第三方物流公司將從完全承擔物流到既承擔物流又涉足第四方物流的領域再到完全從事第四方物流的職能，因此筆者將第三方物流公司主導的供應鏈模式分為三個階段。
２．１完全或主要提供物流服務的第三方物流公司主導的供應鏈模式。
該模式可以說是最低級的一種，這種模式中第三方物流公司基本上的業務是物流，也提供少量的供應鏈整合方案，但這種整合方案是由于別的企業需要而為其專門設計的，是作為一種獨立的產品出售的，而
物流企業本身也未真正地參與到供應鏈中去，只是作為一個輔助者存在的。第三方物流公司主要是依靠物流方面的特色服務來贏得消費者，在消費者中建立起一定的品牌優勢，從而形成消費者對這種物流產品需求的拉動力，最終使得制造企業或零售企業對其產生一種依賴性。因為消費者已經將這種物流服務作為產品比較重要的一部分，所以制造商要想贏得消費者必須依賴于這種服務，各種產品也只能通過這種服務建立起差異化。筆者將這種主導模式稱為被動的主導模式。
２．２既提供物流又提供供應鏈整合方案的第三方物流公司主導的供應鏈模式。
在這種主導模式中，第三方物流公司不再處于被動的無意識地位，而是以一種積極的姿態借助于自己特色服務的核心地位優勢去組織和管理整個供應鏈。但是該模式中第三方物流公司的主要業務還是物流服務，也就是說它所從事的供應鏈管理和組織主要是服務于物流活動的。這種模式的主要特點是物流公司已經將供應鏈的整合方案與自身的物流優勢結合起來并發揮出更大的作用。因為如果沒有統一的規劃和調配將會出現很多不必要的交易費用，這樣可能會削弱或抵消物流所帶來的優勢。應該說這種模式是真正主導的開始。但是這種模式必須有一個前提條件，那就是各企業（包括物流企業本身）必須首先改變物流企業作為供應鏈輔助者的觀念，而應該將其認為是供應鏈的主要參與者。但在現實中由于輔助者的觀念還處于主要地位，所以這種模式出現可能還需要一定的時間，但是出現的趨勢卻是必然的。
２．３完全提供供應鏈整合方案的第三方物流公司主導的供應鏈模式。
這種模式實際上也可以稱為第四方物流公司主導的供應鏈模式，因為它所從事的主要是第四方物流的職能。但是由于這種公司是由第三方物流公司轉變而來，而且這種模式的品牌也是以原來第三方物流公司的品牌為基礎的，所以仍稱其為第三方物流公司主導的供應鏈模式。也正是由于這種原因，它憑借對物流領域的熟悉，再加上具有專業化組織和管理優勢，最終能達到單一的第三方物流所達不到的結果。在這種模式中，將擁有強大的品牌力量，這種品牌不再象傳統品牌那樣，而是一種結合各方優勢的供應鏈品牌，這種品牌預示的不僅是可靠的產品質量，同時還預示著完善的物流配送，所以它是一種全新的品牌。這種供應鏈模式是一種最高級的模式，在這種模式中處于主導地位的第三方物流公司通過運用各種先進的理論和信息技術真正達到了供應鏈的無縫連接，最大限度地發揮了供應鏈的整合優勢。
３ 產生以第三方物流公司為主導的供應鏈模式的原因分析
３．１消費者的需求變化給了第三方物流公司改變地位的機遇。
在現今的買方市場環境下，各個企業都根據消費者的需求來制定自己的戰略和策略。但是消費者的需求卻是在不斷地變化之中，所以企業的策略和企業的地位也在相應地隨著變化，正如一些專家所說的，２０世紀７０年代的競爭焦點是成本，８０年代是質量，９０年代是服務，而到了２１世紀的競爭焦點則是速度。這個總結直觀地向我們顯示２１世紀將是物流在供應鏈中發揮重要作用的世紀。在這個時期越來越多的產品變成無明顯技術和成本差異的普通商品，企業只有通過提供附加價值才能建立起差異化優勢，而這種附加價值的主要來源則是現代物流。因為消費者購買產品時并不是把產品本身的質量等放在第一位，而是在產品能基本滿足需要時將產品能否及時而準確地輸送到家、產品的可得性和可靠性以及產品的售后等服務等看的越來越重要，而這些方面都可以通過物流而得以實現，因此物流所具有的這種作用必將決定其在供應鏈中的關鍵性地位，從而決定了第三方物流公司必會成為供應鏈的主導者。
３．２成本優勢決定第三方物流公司有成為供應鏈主導者的可能性。
按照邁克爾•波特的競爭優勢理論，實際上競爭優勢主要可分成兩種：差異化優勢和成本優勢。而物流作為“第三利潤源泉”正是成本優勢的體現。隨著消費者個性化需求的不斷增強，原先的大規模生產已不適應現實消費者的需求，現實要求的是小批量采購、小批量生產和小批量運輸，這勢必提高對貨物的供應和運輸頻率，從而增加產品的物流成本。這對自營物流的制造商和零售商是很不經濟的，但對于提供集成物流服務的第三方物流公司而言卻并非如此。因為它可以通過混裝運輸和減少或消除返程空車率等措施來享受范圍經濟、規模經濟和距離經濟等帶來的成本優勢，從而在供應鏈各企業中建立起成本優勢，這種成本優勢也在預示著第三方物流公司必能成為供應鏈的主導者。
３．３作為供應鏈組織者的優勢決定第三方物流公司將成為供應鏈的主導者。
第三方物流公司是供應鏈中的紐帶，它將整個供應鏈中的其他企業都看作是自己的服務對象和顧客，而在現實的以顧客需求為導向的環境中必然驅使物流企業加強與供應鏈各成員的交流與溝通，以使更好地了解他們。因為要成為有效的供應鏈組織者和管理者，首先必須了解各成員的具體情況，只有滿足這個前提條件才能在整合中充分地利用各方的優勢，避免各種劣勢。而這卻是供應鏈中其他成員所不具備的，再加上第三方物流本身對物流的熟悉程度遠遠高于其他成員，所以第三方物流企業自然是供應鏈集成方面的專家。也正是由于這個原因，現在更多的企業尋求與第三方物流企業合作進行供應鏈整合。雖然說這還沒有到達筆者所提出的那種層次，但是畢竟我們已可以從中看出這種趨勢的存在。如ＵＰＳ全球物流公司與世界吉它制造業巨人Ｆｅｎｄｅｒ公司的合作正是這種整合方面的一個很好的例子。ＵＰＳ幫助Ｆｅｎｄｅｒ公司完成配送過程的流線化和集中化，同時ＵＰＳ管理來自世界各地制造廠的海陸進貨，由第三方物流公司管理其ＥＤＣｓ的庫存，由ＥＤＣｓ的雇員檢查產品質量，檢視庫存，滿足配送商和零售商的訂貨，管理多方承運人的交付。通過使用ＵＰＳ的配送中心，Ｆｅｎｄｅｒ公司能夠縮短交付時間，更好地監控質量和交付訂貨，更為重要的是，ＵＰＳ在將吉它運往零售商之前完成每把吉它的調音，以保證零售商從箱子中取出吉它即可彈奏。
３．４運用信息技術方面的優勢決定第三方物流公司能成為供應鏈的主導者。
成為供應鏈的主導者離不開承擔供應鏈集成的職能，必須借助于各種先進的信息技術和手段。如ＥＤＩ、ＧＰＳ、ＧＩＳ和ＰＯＳ系統等。所以這種運用信息技術的經驗必將有助于第三方物流公司進行供應鏈整合，也為其確立供應鏈的主導地位增加了籌碼。
４ 供應鏈管理新模式的存在條件
要想建立起一種新的供應鏈管理模式，它需要滿足一些存在的條件。就現實情況而言，其實新模式的形成原因已基本滿足，但是實際上還并未看到真正意義上的第三方物流公司主導的供應鏈模式。所以要促成這種模式的形成，還需要我們在客觀和主觀上滿足一些必要的前提條件。這些條件主要如下：
４．１各企業的觀念必須有所轉變。
第一，就制造企業和零售商的觀念方面而言，雖然第三方物流以其強大的成本和差異化優勢吸引了不少企業的興趣，但還是有很多企業抱著自營物流、肥水不流外人田的想法，特別是在象中國這樣的經濟和法制相對比較落后的地區和國家，這種觀念尤為嚴重，而這種觀念實際上限制了第三方物流公司的發展，當然也就使這些公司的優勢由于達不到一定的規模而無法發揮出來，因此使物流的重要地位無法顯示，甚至有的地方還會出現運用第三方物流反而增加成本的可能性；第二，就物流企業本身的觀念而言，物流企業總是將自己定位于供應鏈其他成員的服務提供者或供應鏈的輔助者的身份，而并沒有看清在現實形勢中，物流企業的地位已經由于消費者的需求而發生了變化（當然可能這些變化還是有限的和不全面的），但是事實上在某些領域第三方物流企業完全有可能成為供應鏈的主導者，但是由于受這種觀念的影響，還是由原來的制造商或零售商處于主導地位。
４．２產品特性必須適應這種模式。
在提出以第三方物流公司為主導的供應鏈模式時，并不是在否認前兩種模式的優勢和存在的可能性。因為新模式并不是在所有的環境下、對所有的產品都適合，對有些產品而言可能運用前兩種模式比新模式更具有競爭力。所以要求我們對運用這種新模式的產品特性必須有所了解。而適合運用新模式的產品為：（１）產品本身的同質化程度很高，而物流將成為其差異化的唯一來源，如書、新鮮蔬菜和水果等；（２）降低產品成本的第一和第二利潤源泉的空間已相當狹小，而物流卻為降低成本留有廣闊的空間，但是這種成本優勢只有通過第三方物流公司才能體現出來，如傳統產品彩電等。（３）產品可能具有差異化或成本優勢，但是產品可能由于價值問題而本身品牌效應不夠強大，而物流公司則具有強大的品牌效應，同時產品對物流也具有相當的依賴性。可以認為這種新模式最先可能會出現在滿足上面特性的產品中。
４．３第三方物流公司不應是只從事單一物流業務的公司，必須還從事將自身物流與整個供應鏈整合的第四方物流公司的職能。
從目前許多第三方物流公司來看，大多數公司只是在從事的物流功能上進行延伸，而并沒有真正地涉足第四方物流的業務，這在中國物流市場中尤為明顯。而對于那些象ＵＰＳ、Ｆｅｄｅｒａｌ Ｅｘｐｒｅｓｓ等國際物流巨頭雖然提供供應鏈整合方案，但它只是為別的供應鏈來設計，并將這種方案作為單獨的商品進行出售，而沒有在自己所處的供應鏈中來結合自身的物流優勢進行供應鏈整合。然而要想成為供應鏈的真正主導者必須同時具備和從事此兩項職能，否則將無法有效地發揮出供應鏈的整體優勢。
４．４第三方物流公司應擁有強大的品牌效應。
回顧前兩種供應鏈模式可知，無論主導者是制造商還是零售商，他們都擁有一個強大的品牌，如ＩＢＭ、Ｐ＆Ｇ和ＷＡＬ－ＭＡＲＴ等。同樣在這種以第三方物流公司主導的供應鏈模式中也需要一個強大的品牌，因為這種第三方物流的品牌是整個供應鏈凝聚的體現，也是整個供應鏈核心競爭力的體現。當這種品牌被整合進供應鏈中時，它實際上已是一種供應鏈品牌，這種品牌的優勢則要比前兩種品牌大得多，它預示的是整個供應鏈整合后產品有形和無形質量的雙重體現。然而現實中擁有此種品牌實力來進行供應鏈整合的第三方物流公司還比較少，只有ＵＰＳ等公司可稱得上初具實力。因此也就從某種意義上限制了這種新型供應鏈模式的發展和形成。
來源：《物流技術》
