——新加坡國立大學管理學院營銷學副教授、美國加州大學洛杉磯分校—新加坡國立大學EMBA項目聯合學術主任Jochen Wirtz

新加坡國立大學管理學院營銷學副教授Jochen Wirtz認為，新加坡航空公司的核心競爭力在于“低成本高效益的卓越服務”，這由其行為體系中的五大支柱來實現：嚴謹的服務設計和開發、全面創新、低成本高效益理念、員工的全面發展，以及戰略協同效應。

　　新加坡航空幾乎是被公認為亞洲客戶滿意度最高的航空公司，在《財富》雜志評選的“全球最受贊賞的公司”中，它也是為數極少的幾家亞洲公司之一。不僅如此，新加坡航空還是一家利潤頗豐的公司，其中一個重要的原因是它在保持高品質的同時將成本控制到非常低。

　　“他們是如何做到這一點呢？”新加坡國立大學管理學院營銷學副教授Jochen Wirtz認為，新加坡航空公司的核心競爭力在于“低成本高效益的卓越服務”，這由其行為體系中的五大支柱來實現：嚴謹的服務設計和開發、全面創新、低成本高效益理念、員工的全面發展，以及戰略協同效應。

　　Jochen Wirtz是亞洲“服務營銷”領域頂尖的學術權威之一，也是美國加州大學洛杉磯分校—新加坡國立大學EMBA項目的學術主任。11月中旬，這個項目的課程在上海舉行，Jochen Wirtz就新加坡航空公司的發展之道接受了《第一財經日報》的獨家專訪。

　　艱難起步

　　1965年，當新加坡脫離馬來西亞成為一個獨立的國家時，新加坡航空公司也從當時的馬來西亞-新加坡航空公司分離出來。當時的新加坡航空公司如同這個國家一樣，看不到任何希望，馬來西亞航空公司的競爭對手嘲笑他們說：“把機場建到海里去吧。”

　　作為一個城市國家，新加坡沒有國內航線，因此一開始就要開拓國際航班——到澳大利亞、北美和亞洲其他地方，和強大的競爭對手爭搶市場份額。當時的新加坡航空并沒有什么政府補助——因為政府太窮了，也沒有銀行貸款——銀行不敢把錢貸給他們。

　　既要在國際市場上和強大的競爭對手競爭，又要保持低成本的運營方式，這就是新加坡航空當時面臨的窘境。從一開始，新加坡航空就被逼著走上了一條與眾不同的發展模式——兼顧低成本運作和高客戶滿意度，并由此帶來高收益以維持公司的高速運轉。

　　創新幾乎是唯一的選擇。當時，在其他航空公司的飛機上點飲料和葡萄酒，看電視劇和看電影都是要收費的，而在新加坡航空的飛機上則是免費的，他們還首先推出了“視頻點播”。

　　除此之外，新加坡航空非常強調創造出一種的是獨特的顧客體驗。比如說新加坡航空公司的乘務員的制服——新加坡民族特色的紗籠裝——就受到了很多外國人的喜歡，這種差異化也吸引不同國家的乘客，新加坡航空的乘務員形象幾乎就是新加坡航空的品牌形象。

　　邁克爾·波特認為，公司必須在成本領先戰略和差異化戰略之間做一個非此即彼的選擇，否則會“上不去，下不來”。然而，令人感到驚訝的是，新航沒有犧牲成本來實現差異化戰略優勢。

　　Jochen Wirtz分析說，新航具有幾個戰略優勢，抵消了因為提供優質服務而造成的成本上漲：與競爭對手相比，新航的勞動力成本相對較低；新航飛行年限較短的機群不僅節省燃油，而且減少了維修費用；多元化、高效率的相關服務企業（維護、飛行餐、貨運及機場服務）；先進技術（通過電話、網絡和短信形式辦理登機手續）；最后，新航在公司內部的成本節約意識。

　　創新之源

　　新航不是第一家采用波音雙向寬帶網絡接入服務的航空公司，當時的漢莎航空公司、北歐航空公司都已經開始試用。但新航做的，是在應用方式、內容和功能上力爭做到“與眾不同”——這很大程度上決定著新創意的產生。

　　“創新不是意味著新航總是要有自己的新創意。如果有人能把事情做得很好，那新航為什么不仿效呢？新航會盡可能地做得更好。”Jochen Wirtz教授說，“像新航這樣有獨立的產品創新部門的，在服務的研究和創新中有這么嚴格的把關措施的，真是屈指可數。”

　　產品創新部是一個較小的團隊，他們的主要任務是構思新創意，再挑選開發部門的精英人才來進行商業運作。他們有一套明確的指導性創新框架。新服務的開發有一定的程序，Jochen Wirtz教授把它們總結為“三步走”集中創新過程：

　　首先，產生創意及理念評估。這需要通過多種渠道確定創新時機，當然還要交由高層審批。其次，設計開發新項目。內部層次由管理層完善，通過外部顧問協助模型，以及控制成本和預算等一系列過程后，這些項目會交付試運行。最后，把握時機推廣。

　　在新加坡航空公司，每次開發新服務都不容易，都要經過認真反復的試驗，盡管產品創新部的主要工作是進行重大創新，但是它同樣具有軟性的創新機制。所有的員工都有機會被選中參與一項叫做“未來工程”的活動，每年大約50名不同部門的經理集中到一起，進行自由討論，向投資委員會（新航幾位副總裁組成）陳述自己的想法——得到認可的創意將獲得發展資金的支持。

　　人的因素

　　Jochen Wirtz認為，在新航人力資源管理的背后，有五大相輔相成的要素——嚴格選拔和招聘員工、大力投資員工培訓與再培訓、塑造成功的服務團隊、授權一線員工，以及員工激勵。

　　新航的機組人員是“能夠體察別人感受的人”，在面試之后，只有約4%的應征者會錄用。新航比任何一家航空公司都要重視對一線員工的培訓——新加入的空乘人員要接受4個月的強化訓練班，飛行員在被允許起降操作之前要整整接受29個月的全面培訓——航空業中最強、最全面的過程。此外，致力于培養團隊精神和激勵——對員工的認可不一定非要通過錢來體現，另一個不可或缺的因素是整體風氣——從公司成立以來的植根于員工心中的服務文化。

　　每個主管都經過相應的訓練，他們都經過輪崗，從市場部到創新產品部，再到工程部，可以說是“通才”了，這個過程需要好幾年。

　　拿新進職員來說，他們本來就是一流大學的一流畢業生，年輕積極主動，急于展現自己的實力。公司安排好新工作后，他會想，“我怎樣做得更好？”第一年，他會看哪里有問題需要改進。然后第二個人來的時候，他會想，“我的前任都干了些什么？我需要怎樣改進？”

　　公司的這番戰略，需要人力資源部門的大力支持。在薪酬的問題上，新航的獎金考察的不是你的個人表現，而是整個公司的業績，也就是說，員工的獎金都是一樣的，當公司業績好的時候，會得到幾倍于平時的獎金。員工賣力工作，一方面會做好自己的工作，做好團隊的工作，但同時整個公司的業績也因為“萬眾一心”而節節攀升了。

　　“人是很重要的資本，但只有人才才是重要的資本，經常犯錯誤的人反而是企業的負擔，甚至很難擺脫。”Jochen Wirtz說：“鼓勵員工從低績效向高績效轉變，給員工任務，最好是一個挑戰，同時也讓他們從中得到成功感。”