商品采購是零售業經營活動的開始從國際流行說法來講，零售業有四大核心技術：采購技術、信息技術、配送（物流）技術、低成本的營運技術，而商品采購則是零售業經營活動的開始。
我們經常在講經營管理，實際上，必須是先有經營后有管理。“管理”管什么呢？絕不是一些空泛的對象，必須是實際的、看得見摸得著的東西。通過管理水平的提升，提高我們的工作效率，降低營運成本，增強競爭力，讓我們的公司發展得更快更好一些。一個公司的管理水平不高，整體效益不可能好。如果沒有實實在在的效益，再好的管理也只是空談。所以說，對于經營和管理，一定是先有經營，后有管理。既然是先有經營，那么經營活動從何展開呢？還是回到“采購”這個起點，如果商品不進場，一切后續工作都將無法開展。
因此，一定要清醒地看到：采購工作，它是零售業經營活動的開始。大家只有把這個“開始”做好了，才能談“以后”。如果沒有一個良好的開端，我們后面的工作只會越做越難。
集中統一的商品采購是實現規范化經營的前提和關鍵目前就整個中國內地的零售業來講，商品采購模式主要有兩種：集中采購（即中央采購）和分散采購。兩者根本的不同點在于：集中采購是指企業設專門的采購機構和專職采購人員統一負責企業的商品采購工作，企業所屬各門店只負責銷售；分散采購，就是公司將采購權分散到各個分店，由各門店在核定的商品資金定額范圍內，直接向供應商采購商品。
從零售業發展的趨勢和潮流來看，分散采購是絕對不可取的。采購就一定要是集中采購、中央采購，如果沒有這樣一種模式貫徹下去，我覺得零售業再要往下走是不可能的。我們可以這樣說：集中統一的商品采購是連鎖零售業實現規模化經營的前提和關鍵，只有實行統一采購，才能真正做到統一陳列、統一配送、統一促銷策劃、統一核算，才能真正發揮連鎖經營的優勢。
首先，集中采購有利于提高連鎖零售企業與供應商談判中的議價能力。我們一再強調，如今中國的零售業不是利潤最大化的行業，它現在的單體規模相當明顯。如萬佳百貨在2000年做到了全省第一，也只不過是16．2億元的銷售額，只相當于沃爾瑪全球銷售額的千分之一都不到。所以，一定要在老店挖潛的同時不斷開新店，不斷擴大經營規模。只有不斷擴大企業的市場占有率，做到經營規模最大化，中國民族零售業的前景才是有希望的。而集中采購正是實施規模化經營的基本保證。連鎖零售企業實行了中央采購制度，大批量進貨，就能充分享有采購商品數量折扣的價格優惠，保證了企業在價格競爭中的優勢地位，同時也能滿足消費者求廉的心理需求。
其次，集中采購有利于降低商品采購成本。大批量集中進貨，可大幅度減少進貨費用，再輔以配套的統一配送機構與制度，就能有效控制連鎖零售企業的采購總成本。
第三，集中采購有利于規范企業的采購行為。在分散采購制度中，由于商品采購的決定權下放到各分店，對采購行為很難實施有效的約束，所以采購員的種種不規范行為屢禁不止。而中央采購制度則有利于規范企業的采購行為，為企業營造良好的交易秩序和條件。
這幾年，我不斷看到國內許多零售企業在從分散采購向集中采購轉變，但由于他們的歷史比較長，既得利益人員比較多，包袱比較重，整個變化過程牽扯面大、難度高，需要的時間也相當漫長，總之是非常痛苦。我記得在1997年，
北京王府井百貨的老總在同我們進行交流時談到，他們也想將采購權從柜組層層回收至總部，結果是困難重重,不少部門經理提出辭職要求，冒出來700多臺傳呼機、七八十部手機,要求公司報銷。因為以前搞分散采購時，這些費用都是找供應商報銷、一旦不搞分散采購了，就都找公司報銷了。
而萬佳從一開始就實行了中央采購制度，到目前來講，還實施得比較順利，我們必須要堅定不移地走下去。我記得1995年時，是采購部負責新品開發、柜組負責補貨，后來我們就將柜組的補貨權收回給采購部，實施電子訂貨、補貨報警系統等等，到目前為止，雖然仍不是很完善，但畢竟一步一步在中央采購的模式下往前走。當時賣場體制一變動，有些人既得利益受到損害，抵觸情緒也是比較強烈的。其實，所有的商品采購、補貨等活動都應該由總部采購部門來完成，賣場只要將整個門店的正常營運活動安排好、處理好就夠了。總之，我們只有堅持集中統一的商品采購模式，才符合最新的零售業潮流趨勢，才是在未來的發展道路上有希望可言的。
中央采購模式下采購的三大功能功能之一,開發新商品，開發新供貨商。
萬佳在開發新品方面，與沃爾瑪、家樂福的路不太一樣。外資零售店遵循“二八原則”即“商品高度精選原則”，認為零售企業經營活動中80％的利潤是來自20％的商品，在這樣一種原則指導下，他們在開發新商品時，比較慎重，條件也會比較高，一定要在其他商家試銷過覺得暢銷的，市場、消費者接受的情況下他們才會引進，否則不會冒險引進。在這種高度精選的原則下，其商品品種就較少。
那么，萬佳目前實行多品種開發的原因何在呢？我認為，至少有兩方面的原因。第一，萬佳的歷史非常短，許多商品的暢、滯銷情況需要時間來考驗。在這樣一個只有幾年歷史的企業里，一定要將規矩定得很完善，要對所有問題的認識都非常深刻，我覺得是不太現實的。第二，眾所周知，
深圳是個移民城市，大部分深圳市民（幾乎是九成以上）都來自全國各地，他們有著各自的消費習慣，有各種不同的嗜好。我認為在這樣一個移民城市里面，應該讓消費者有更大的選擇余地，這對于萬佳的發展，對整個零售業的發展都會有所裨益。但是，是否萬佳會無限制地這樣多品種開發下去呢？當然不是。最多再過兩年，萬佳勢必也要對商品品種進行一定程度的精選，必須對一些商品實行禁入，但我們不會跟沃爾瑪、家樂福做得一樣，我們會根據自身的實際情況，結合中國國情、國內零售業現狀進行一定程度的精選。
實際上，萬佳與外資零售企業一樣，都需要經常根據環境的變化做出相應的改變，如果我們跟不上市場環境的變化，一成不變，那我們只有死路一條。我記得1996年沃爾瑪湖景店開業時，18000多平方米的營業面積，只有10000多個商品品種。而在山姆會員店10000多平方米的營業賣場內也只有4000多個品種。大家再看現在的沃爾瑪購物廣場與山姆會員店內經營的商品品種與當時相比翻倍都不止。又如，1998年沃爾瑪在其總部所在地——阿肯色州，做了一個將來要在全世界推廣的，對它而言是全新的一個零售業態——新超級中心。沃爾瑪專門將其設立于公司總部的邊上，以便觀察這種業態的成長過程，從而預測它將來在世界各地推廣又將是一個什么樣子。這個新超級中心的最主要特點是：商品品種顯著增加，可以說是成倍地增加，傳統百貨類商品也是顯著增長。我們跟沃爾瑪、家樂福在業態上雖然都是大型綜合超市（GMS），實際上我們跟他們還是有很大差別的。萬佳傳統百貨類商品的品種比較多，有接近40％的營業額來自鞋類、針織服裝、床上用品、箱包、化妝品等傳統百貨類商品。而沃爾瑪整個的信息系統是成形的，如果要將傳統百貨這一塊加進來，將會是一件非常麻煩的事情。所以，他們要在美國總部旁邊先做個試點，然后再向全球推廣。
因此，我們將來在做新品開發時，要開始注意控制新品開發的節奏，應該逐步進行一定的選擇，可能在一些商品進來的同時也會有一些商品出去。沃爾瑪、家樂福以往的商品引進都是遵循高度精選原則，但他們現在也在向“讓消費者有更多選擇”這個方向過渡。也就是說，大家都在變，關鍵要看這些變化最終對企業的生存、發展是否有利。沃爾瑪、家樂福在增加商品品種，而萬佳的商品品種可能太多了，要適當地減一減。
另外，新品開發的同時，也要開發新供貨商。萬佳現有供貨商的數量不少，但總體情況是供貨商單體很小、實力不強。供貨商單體太小，就存在無法按時按量送貨等等一系列問題。
在開發新供貨商方面，我們要注意兩方面的問題。第一，隨著零售商經營規模的不斷擴大，供貨商也在加速自身的整合。第二，在開發新供貨商時還要注意盡可能撇除一些中間代理商、繞開一些中間的炒買炒賣，找到最終生產廠家或是某個區域的總代理。
在顧國建教授的《超級市場營銷管理》一書中，有這樣一個案例：有一種叫做AB健腹板的商品，是用來做腹部健美的。一家供貨商與
廣州正大萬客隆談，每一個的供貨價是222元。萬客隆的采購員就問該供貨商從廠家拿貨的成本是多少？運輸成本、保險成本各是多少？從而計算出總成本是多少。三問兩問，問出真正的生產廠商不是該代理商而是在
蘇州的一家工廠。該采購員于是直接去跟蘇州的廠家談，結果是以66元的單價做了堆頭促銷，最多的一天售出3500個健腹板。這個案例便說明了中間商存在很多問題。我們在開發新品時要注意的一點是：當新品還未經市場考驗，尚控制在中間商或代理商手中時，其價格與實際價值往往是相差很多，甚至是倒掛的。如果我們的采購員僅僅按照一般的程序詢問價格，簡單在其他商家之間進行粗略的比較，再派物價員出去看一看，實際上是沒有多大作用的。只有越過中間代理商，盡可能直接與生產廠家接洽，才能最大限度地降低進貨成本。
功能之二,淘汰滯銷商品，淘汰不良供貨商。
為了更好地適應消費需求的變化，也為了更有效地利用有限的賣場空間，提高銷售業績，采購部在開發新品的同時，必須做好滯銷商品的淘汰工作。在目前公司信息系統還不完善的情況下，這還有賴于賣場與采購部的及時溝通與密切配合，形成一種定期淘汰滯銷商品的制度。對那些銷路不佳的商品、處于衰退期的商品、存在質量問題的商品應盡快與供貨商聯系，及時退貨清場。另外，一些季節性強的商品，如飲料、服裝等，要進行階段性淘汰，預先做好計劃，及時將滯銷商品清出去，同時引進適銷新品。
另外，對違反采購合同、信譽不良的供貨商要毫不留情予以淘汰。這些不良供貨商經常虛報價格、不按時按量送貨、不愿做促銷、所送商品質量有問題……屢教不改或是屢次承認錯誤但從不改正，這樣的不良供貨商若不淘汰，正常的經營業務怎么展開？今后，公司的相關采購合同應更加完善，要加大對這些不良供貨商的不良行為的制約力度。
功能之三,控制采購付款。
為什么這個功能是在采購部呢？實際上合同的第一談判人是采購部。雖然支付貨款最終由財務部實施，但貨款支付的時間、數量等交易條件基本上是由采購部根據采購合同的條款來控制執行，財務部偶爾會提出一些意見，但實際上不是太多。
1996年沃爾瑪、家樂福剛進入中國零售市場時，一些媒體、經濟學家都認為他們的進入將給中國上游的工業帶來一個很大的希望前景。理由是沃爾瑪、家樂福實行的是全部買斷的采購付款方式，這將會給中國的制造業帶來很多機會。實際上，經過四五年的發展，可以明顯看到許多外資零售業的付款方式也在逐漸改變。他們也開始實行代銷，付款期也在延長。如深圳沃爾瑪在其2000年版的《供貨商手冊》中就非常明確地規定：從2000年3月1日開始，所有商品的付款期均延長一倍。同時也開始對供貨商進行一系列制約，如供貨商沒有按預約時間送貨，沒有在送貨前12小時之內通知門店,不能送貨或不能按量送貨，那么每一次罰款500元。而且還規定，供貨商的商品進入沃爾瑪銷售，是由沃爾瑪負責陳列的，陳列品若有破損是對消費者不利的，因此供貨商應負責定期更換破損的陳列商品。他們現在也意識到，在中國這種比較復雜的國情下，一味搞全部買斷，其實是很難承受的，所以他們現在也在積極調整之中。
對于萬佳來講，我認為在某些緊俏商品、非常暢銷的商品方面，要加快付款周期，以便掌握貨源或獲得比其他商家更好的供貨折扣。而對一些平銷、不太好銷的商品、或是一些傳統百貨類商品的服裝、化妝品等，我們就要盡量延長付款周期，與供貨商的付款條件也要始終從嚴考慮。從這個層面來講，采購部對公司的資金流轉負有非常重要的責任。
