為什么宅急送前十年保持了每年70%的增長速度？

　　為什么老總常年在外、經(jīng)理一出門半個(gè)多月，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)一切正常？

　　為什么有人說中國的企業(yè)平均壽命只有3到5年，而宅急送一晃就活過了十年，而且還要永續(xù)？

　　因?yàn)檎�急送不僅有正確的經(jīng)營戰(zhàn)略，更具有強(qiáng)大的戰(zhàn)略執(zhí)行力與不朽的生命力。這就是宅急送獨(dú)特的管理藝術(shù)。

　　目標(biāo)責(zé)任狀 VS 平衡記分法

　　目標(biāo)責(zé)任狀  從2002起，總公司對子公司下發(fā)目標(biāo)責(zé)任狀。目標(biāo)責(zé)任狀包含工作單收入、營業(yè)收入、凈利潤、投資回報(bào)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、凈資產(chǎn)損失、曝光次數(shù)七項(xiàng)考核指標(biāo)。各項(xiàng)指標(biāo)所占的權(quán)重含有相應(yīng)的分值并直接與年終獎(jiǎng)金掛鉤。凈利潤考核指標(biāo)占權(quán)重的50％，宅急送在注重規(guī)模發(fā)展的同時(shí)，是一個(gè)以盈利為主的企業(yè)。

　　平衡記分法  平衡計(jì)分法的宗旨是幫助企業(yè)的中高層就企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景、長、中、短期目標(biāo)、戰(zhàn)略行動(dòng)達(dá)成一致，并且作為一個(gè)溝通工具，使各個(gè)職能部門及其管理人員更加明確自己在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略中的權(quán)責(zé)，各關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素之間如同鏈條環(huán)環(huán)相扣，戰(zhàn)略實(shí)施一目了然。

　　企業(yè)的核心是盈利，管理思想所要教會人們的也就是為實(shí)現(xiàn)這個(gè)核心的方法論，兩者都是策略管理制度中的一環(huán)，兩者所需要的是將一個(gè)衡量系統(tǒng)變成一個(gè)管理體系，發(fā)揮真正的威力。   

　　馬拉松軍團(tuán) VS 六西格瑪

　　馬拉松軍團(tuán)  宅急送的馬拉松軍團(tuán)由職業(yè)經(jīng)理人、高級管理者、管理者、預(yù)選干部4部分組成。宅急送干部馬拉松賽1年評一次，首先是任職資格的認(rèn)定，然后是對照標(biāo)準(zhǔn)述職。方法是，自我評定、平級評定、上下級評定，360度綜合考核。最后，歸入軍團(tuán)序列，每年經(jīng)理的軍團(tuán)序列都會有升有降，甚至被淘汰出局。所以，宅急送的干部隊(duì)伍，始終是一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。

　　六西格瑪  六西格瑪由摩托羅拉從質(zhì)量管理體系中首創(chuàng)�！傲�西格瑪是一種文化，是一種系統(tǒng)的、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的流程改善方法。”在這個(gè)層面上它與宅急送的馬拉松軍團(tuán)的文化內(nèi)涵類同。宅急送干部使用不是停留在“能者上、庸者下” 的口號上，而是建立在科學(xué)的考核基礎(chǔ)上的職位變換。具體地說，一個(gè)干部的晉升，就如同西格瑪?shù)奶嵘�；反之，就是下降。“馬拉松軍團(tuán)”上升的最高極限是進(jìn)入宅急送決策層，而不斷下降的結(jié)果只能是淘汰出局。   

　　飛行播報(bào) VS 團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力

　　飛行播報(bào)  飛行播報(bào)就是一駕飛機(jī)飛上藍(lán)天后，它所顯示的飛行高度、距離、艙內(nèi)外溫度、離開的時(shí)間、到達(dá)的時(shí)間、航線等等，并將這些信息適時(shí)地反饋給航塔（中央控制室）。宅急送各個(gè)部門就像一駕飛機(jī)，各部門每月的工作計(jì)劃就是飛行播報(bào)，什么時(shí)間完成什么事情，責(zé)任人是誰，完成狀況如何，最終形成一道道工作曲線，一個(gè)個(gè)工作流程，達(dá)成年終目標(biāo)。

　　團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力  團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力是企業(yè)落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略的能力。執(zhí)行力強(qiáng)弱決定著企業(yè)發(fā)展快慢。面對日益激烈的市場競爭，改善人員流程、戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程已成為很多企業(yè)提高執(zhí)行力、加快發(fā)展的重點(diǎn)研究課題。   

　　圍棋手 VS  SWOT分析法

　　圍棋手  當(dāng)今快運(yùn)，宅急送是一個(gè)自成流派的“圍棋手”。每一年，宅急送都要對自己的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇、挑戰(zhàn)進(jìn)行分析，從而確定下步戰(zhàn)略目標(biāo)、工作重點(diǎn)。目前狀況下，宅急送的優(yōu)勢是體制，劣勢是資金與人才，挑戰(zhàn)是三個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否能夠如期實(shí)現(xiàn)，機(jī)遇是快速網(wǎng)絡(luò)推進(jìn)，先抓好分公司的建設(shè)，再抓好總公司的建設(shè)，最終形成網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。四者分析避其輕，當(dāng)前，宅急送抓住機(jī)遇，乘勢而上，進(jìn)一步完善網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，形成“綠色割據(jù)”之勢，鞏固業(yè)務(wù)地位，推出服務(wù)精品。這就是宅急送的快運(yùn)“棋風(fēng)”。

　　SWOT分析法  企業(yè)策略是企業(yè)為了達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，對企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)外環(huán)境條件變化，可能產(chǎn)生的沖擊加以評估。SWOT（優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會與威脅）就是這樣一種分析方法。

　　宅急送的三個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)非常明確，對于自身的優(yōu)劣勢有充分的認(rèn)識，又能抓住發(fā)展機(jī)遇，這就是它高速增長的秘密所在。   

　　郭氏橢圓形 VS 波士頓矩陣

　　郭氏橢圓形  郭氏橢圓形由宅急送華南區(qū)郭義鵬總經(jīng)理首創(chuàng)。橢圓的核心是品牌，也就是現(xiàn)在的2D10、2D17；圍繞核心的第一個(gè)橢圓是業(yè)務(wù)平臺，包括“綠色割據(jù)”等；第二個(gè)橢圓為分公司；第三個(gè)橢圓為人才支持。而將人才、分公司、業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起的是執(zhí)行力，執(zhí)行力的好壞關(guān)系到品牌的樹立。用郭總的話說：“建立精細(xì)的業(yè)務(wù)平臺是塑造品牌的前提條件，努力抓好分公司建設(shè)是塑造品牌的中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)人力資源的科學(xué)配置與有效控制是塑造品牌的根本保證。每項(xiàng)工作均離不開執(zhí)行，要靠很強(qiáng)的執(zhí)行力串聯(lián)各項(xiàng)工作，從而完成中心任務(wù)。”

　　波士頓矩陣  波士頓矩陣法將一個(gè)公司的業(yè)務(wù)分成四種類型：問題、明星、現(xiàn)金牛和瘦狗。針對有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和明星中的恒星業(yè)務(wù)繼續(xù)大量投資；針對強(qiáng)大穩(wěn)定的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)投資維持現(xiàn)狀；針對處境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)只有“榨取”；對于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務(wù)只能放棄。

　　波士頓矩陣法是在千變?nèi)f化的市場競爭之中，合理分配各項(xiàng)業(yè)務(wù)資源，根據(jù)潛在利潤分析各項(xiàng)業(yè)務(wù)在企業(yè)中所處的地位來決定。郭氏橢圓形也是幫助大家在管理的千頭萬絮中找到核心工作的方法。波士頓矩陣法分析的結(jié)果是資金的流向，郭氏橢圓形分析的結(jié)果更多的是人力、精力的流向。波士頓矩陣法是一種對業(yè)務(wù)的篩選法，而郭氏橢圓形在打破部門壁壘 ，形成核心力，實(shí)現(xiàn)核心目標(biāo)方面，比矩陣法有過之而無不及。

　　三線合一VS六頂思考帽

　　三線合一  宅急送人力資源開發(fā)系統(tǒng)根據(jù)每一位員工的血型、年齡、屬相、性格、文化程度等個(gè)人因素，設(shè)計(jì)個(gè)人職業(yè)生涯。有三種發(fā)展形態(tài)，直線階梯形、弧線形、交叉形。人力資源部根據(jù)個(gè)人特質(zhì)，在三種發(fā)展形態(tài)中為員工確定適合自身發(fā)展的線形，最大限度地發(fā)揮職工潛能，達(dá)到事業(yè)的高峰。

　　六頂思考帽  是德?波諾博士開發(fā)的最流行、最有效的思維技能之一。它提供了“平行思維”的工具，避免將時(shí)間浪費(fèi)在互相爭執(zhí)上。以六頂帽子比作六種不同的思考方法，白帽表示資料與信息，紅帽表示直覺與感情，黑帽表示邏輯與批判，黃帽表示積極與樂觀，綠帽表示創(chuàng)新與冒險(xiǎn)，藍(lán)帽表示系統(tǒng)與控制。什么樣特質(zhì)的人具有什么樣的思維模式，什么樣的思維模式能夠解決什么樣的問題。六頂思考帽第一簡化思考，讓思考者在某一時(shí)刻做只做一件事情；第二讓思考者自由轉(zhuǎn)換思考方式。

　　三線合一與六頂思考帽都不失為認(rèn)識自我的好方法。三線合一是為員工打造的職業(yè)道路，六頂思考帽送給您的是解決問題的思考方法。兩者有異曲共工之妙。