與國家郵政局速遞局局長兼中國速遞服務公司總經理袁國利談一年來EMS的變化及快遞業市場開放后的應對策略
    如果提不出合理的建設性意見，而只是一味地進行指責，我覺得這對國企來說是不公平的
    中國郵政對速遞網絡的規劃是走一步看三步，每走一步看到的是未來5年、8年和10年的發展需要
    由模擬成本核算到實際成本核算的轉變，將是我們合理使用價格杠桿的最主要手段
    目前我們的主要工作是對機制進行調整，再過一年時間，你應該能明顯地感覺到我們機制的變化
    8月21日，星期一的早晨，北京的天氣十分清爽。
    記者來到位于崇文門珠市口東大街的國家郵政局速遞局，這里同時也是中國速遞服務公司（EMS）的總部。
    就在去年，EMS還是在朝陽區永安路郵電局與前門建國飯店之間一條窄小的胡同內辦公。
    今天，EMS包下了這棟屬于中國集郵總公司的大廈一半的空間。EMS往日的刻意低調已經改變。在新辦公樓里，記者注意到宣傳部門工作人員的一段電話：“我就要中央一套，主要是新聞聯播、天氣預報和焦點訪談三檔節目的廣告時間，錢不是問題，但你得給我拿下來。”
    去年7月，帶著“中國郵政體制改革啟動后EMS該怎么辦？”的問題，記者專訪了袁國利（參見《商務周刊》2005年8月20日《EMS：龐然大物如何轉身？》一文）。
    2005年12月，中國快遞業全面對外開放。即使有法律和政策上的某種保護，但對于EMS來說，要做的事情還有很多。袁國利說自己目前最主要的工作是對EMS進行機制調整。她將怎么入手？一年來，袁國利做了哪些事情？EMS發生了哪些變化？帶著這些問題，記者走進了袁國利的新辦公室。這個辦公室比去年的那間足足大了一倍。而袁國利則笑著告訴記者，變化了的不僅是她的辦公室，還有EMS。
    《商務周刊》：EMS似乎發生了很大的改變。我知道EMS是劉翔二級代言公司里最早利用他12秒88刷新110米跨欄世界記錄做宣傳的。而且，我最近采訪過您的一些競爭對手，他們都感覺EMS不是一年前的EMS了。以前EMS對市場變化的反應比較遲緩，缺乏宣傳意識，但最近在品牌營銷上卻頻繁出招。
    袁國利：這段時間我們的確在加強宣傳。傳統上我們的確不是很注重這些工作，因為郵政一直都是“坐商”，到處都能看到它的機構，一般不用宣傳。但我們慢慢明白，EMS業務比較特殊，應該在人們腦子里樹立這樣的概念：你要快遞，可以選擇也應該選擇EMS。
    劉翔是我們的形象大使。他刷新世界記錄那天的一大早，我就在電視看到了滾動新聞的播報，于是趕緊給相關負責人發短信，準備抓住這個機會好好宣傳一下EMS。我們在第一時間就給劉翔的父母通過EMS快遞去了鮮花和祝賀。劉翔這次破記錄，出乎很多人意料，而EMS這么快就做出反應，更是讓我們的同行意外。
    實際上這兩年我們已經加強了這方面的工作，以后也會繼續利用劉翔做形象大使的機會去宣傳。另外除了思鄉月、全夜航和次晨達等項目營銷外，我們要求一些大的城市都要有EMS的戶外廣告。現在省會城市都有我們的廣告牌，我們在公交車車身或者大樓樓面打廣告。今年12月，我們還會有一次更大的品牌營銷。
    《商務周刊》：今年6月底和7月初，EMS先后對自己的信息系統和全國的網絡進行了大的優化調整。這些變化對EMS來說意味著什么？
    袁國利：我們早在1994年初就開通了一個信息系統，雖然后來經過了幾次改造，但是在使用過程中還是有一些技術老化了。去年年中，國家郵政局下了很大決心要重新改造我們的系統，目標是要實現實時動態跟蹤查詢，這也是“四大家族”（TNT、FedEx、DHL和UPS）的標準。實際上我們這次不叫改造，很多老的技術無法使用了，我們是全部更換。
    在終端設備上，我們已經有了1萬臺的手持機，這點“四大”在中國都沒有做到。在國際上，我們與它們的差距就剩下圖像傳輸了，而這點不是我們沒有能力做，而是我們覺得這一功能對系統資源的消耗太大，因此決定暫時不開通。在我們的系統上，信息能夠做到無線傳輸，快件交遞后在幾秒鐘就能查詢到。
    我們的網絡調整是從總體上去徹底改變網絡結構。中國郵政傳統的網絡是類似漁網結構，實行中心局體制后，前進了一步，網絡的結構調整成網中網與復合網相結合，走以中心局為單元，然后組織全國的分揀分發中心進行派送。但是快遞的網絡要求集散式網絡，因此傳統的中心局網絡就跟快遞的要求有矛盾，所以要調整。
    集散式網絡的基礎是大集中，要求集中處理郵件。為此，我們在今年7月1日將原來的324個中心局縮減到現在的168個局。這樣，在快件收寄的時候就不用再做路向的處理，快件收完全部發往前端，這就大大減少了快件在收寄局停留的時間。在這一基礎上，我們還會繼續壓縮，最后的目標就是變成多個像我們正在建設的南京中心這樣的處理中心。這樣的布局也是在向幾大巨頭在本國的集中式網絡結構靠齊。
    《商務周刊》：隨著網絡的調整，組織結構也需要進行相應改變。國家郵政局速遞局只是中國郵政的一個職能管理部門，對全國的EMS業務實行職能管理。國內各省都設有速遞局作為分支機構，各省分局對各自所屬的EMS業務進行自我管理。這種組織結構肯定會造成EMS的整體執行力不強。一年來，你們做了哪些工作去改變這些情況？
    袁國利：在管理上，我們肯定會加強管控和指揮調度的能力。但是目前我們還沒有對組織結構做質的調整。隨著網絡結構的變化，以后組織架構的調整是必然的，但是目前我們還是“國家局、省局、地市局和縣局”這種多級結構和管理模式。組織結構的調整涉及體制改革，需要時間。
    《商務周刊》：網絡和機隊是快遞企業的兩大核心競爭力。現在EMS在網絡上做了大調整，但機隊規模與國際巨頭相比顯得太小，這是不是您目前比較頭疼的問題？未來EMS在機隊建設上有何打算？
    袁國利：不能說郵政現在的飛機少就不對。“四大巨頭”的機隊規模也是從無到有，從小到大的。我們不可能一下子發展到幾百架的規模。
    目前我們郵航有12架飛機，7月我們的飛機已經開通了韓國航線。機隊的規模以后肯定是要擴展，但這個問題也需要綜合考慮，漸進考慮。隨著業務的發展，我們機隊自主運輸的能力將逐漸增加。除了8月3日開通韓國首爾的航線外，我們還增加了從天津到上海、從沈陽到上海、從連云港到上海的航線，在華北我們也還要增加。預計今年第４季度，我們還將開通上海至日本大阪的航線。
    我們現在的情況是自主飛機和商用飛機各用一半。我們不是很擔心自己的快件走不出國門。因為我們跟TNT有合作，這項業務叫做“中速快件”。現在你到我們各地局去，都能為你提供兩個服務，一個是中速，一個是EMS。EMS可以通達90多個國家，而中速可以通達全球。
    《商務周刊》：隨著中國物流業市場的開放，很多企業在變，有的在轉型。比如受《郵政法》專營權限制的申通開始業務轉型；有的則是把自己賣了，比如大田和華宇賣給了跨國巨頭。您如何看待這種市場變化？EMS有什么相應的應對？
    袁國利：這些都符合全球快遞業的變化趨勢。這幾年，全球快遞業掀起了一股并購風潮，特別是“四大”，總要尋找新的發展方向。有的轉向全面發展，比如DHL原來是快遞為主，現在要擴展業務涉及面，開始做物流。而TNT則把物流賣掉，向網絡型發展。各自的定位都開始發生變化，有的賣有的買。具體到中國來說，他們想做的是走中國的本土化，因此必須買當地的網絡，或者采取合租，這些現象都很正常，目的只有一個，就是要在中國站住腳。
    我們的應對策略就是搞服務、抓質量和提升信息化水平。現在中國的中小客戶甚至散戶對服務的要求越來越高，開始要求很高的信息化服務，要求我們提供郵件跟蹤查詢，因此我們只能下大決心強化我們的信息網絡和網絡服務。
    《商務周刊》：但是市場開放后，聯邦快遞提出了面向中國的中小企業計劃，UPS也在上海開設面向中小企業客戶的零售店。EMS國際快件的主要客戶是中小企業，現在巨頭們已經開始向你們的地盤滲透，面對這種情況，您打算如何應對？
    袁國利：沒錯，我也注意到了你說的這種情況。目前“四大家族”在中國開展國際快遞主要是面向跨國公司。聯邦快遞和UPS所指的“中小企業”概念，實際上是相對于美國企業來說的。
    當然，由于有些中型企業客戶我們與“四大”是交叉的，因此它們的這一計劃對我們來說會是一種挑戰。但是我們并不害怕。EMS的強項是中小企業客戶，可我們在國際業務上給巨頭們的壓力實際上是越來越大。今年前7個月，我們的國際業務保持了將近40%的增長。從海關的統計數字看，目前我們牢牢掌握著國際業務1/3的市場份額，而且總的趨勢是在逐漸增加。
    這一年來，我們的國際業務得到了長足發展，這得益于我們去年年中開通了承諾服務，使我們的知名度和客戶信賴度大大增加。我們開展國際業務、吸引用戶使用我們的服務，都越來越有信心。今年8月我們提出的“優＋”服務，就是受去年與卡哈拉成功合作的啟發。在我看來，應對措施根本上還是要從服務和質量上下工夫，去改變和解決一些根本性的問題，只加強營銷力度是不夠的，光喊著要去做客戶工作，而質量和服務卻不行，最終用戶對你就沒有信心了。
    其實我們與巨頭們的差距越來越小。與“四大”相比，EMS給外界的感覺是服務還有差距，跟不上，這主要是因為我們比“四大”面臨的客戶面要廣很多。全國幾萬個郵局我們都要收寄，也就難免出現服務參差不齊。我們最近下發了服務規范，狠抓職工的培訓和教育，規范待人接物的語言，統一服裝，試圖讓服務更規范，消滅你所說的服務不到位等現象。
    《商務周刊》：為什么原定于去年完成的EMS與中郵物流的合并工作到現在還沒有完成？阻力是什么？有觀點認為，速遞是高端業務，物流是中低端業務。現在EMS不在高端市場競爭，卻去和物流業務合并，因此建議EMS先想辦法收復失地，而不是和物流業務匆忙合并。如何看待這種觀點？
    袁國利：EMS與中郵物流的合并確實還沒有完成，但是我們已經搬到一起辦公了，而且我們現在正在做一些交叉客戶的聯合開發工作，先把客戶的資源進行共享。
    實際上，機構合不合完全是企業內部的事情，企業內部怎么定位、怎么去考慮問題無可厚非，“四大”不都在合并或者賣掉自己的部分業務嗎？如果提不出合理的建設性意見，而只是一味地進行指責，我覺得這對國企來說是不公平的。大家應該給國企出點建設性的意見，去幫幫國企，而不是指責。
    對待民族企業到底應該持一種什么樣的觀念和態度？現在已經形成了這樣的輿論，每次行業里開一些峰會或者論壇，我們都要成為被告而被指責是壟斷。可你回憶一下，我們指責過誰？其實目前中國快遞業占主導地位的確實依然是國有企業，民航、中鐵和我們郵政都是國有企業。市場是開放的，但國家肯定得有一些規定，游戲規則必須制定，市場開放不是想要怎么開放就怎么開放。你們老愛說美國怎么樣，美國也是逐步開放而不是一下全面放開。實際上目前中國已經有不少出類拔萃的民營企業，它們建立了很多規范的制度，網絡也比較健全，實力提升得很快。他們不能否認一些方面是學郵政的，我們也不否認我們學了他們的一些東西，大家互相學習，這樣才能使得中國快遞業的發展越來越好，網絡越來越健全，最終對社會也越來越好。
    《商務周刊》：盡管您不想談體制改革的問題，但是有一種觀點不容忽視，有人擔心郵政體制改革后會給EMS帶來痛苦的戒毒期。他們的理由是EMS本身的成本核算不規范，未來中國郵政完成體制改革后，會影響EMS的資金狀況。
    袁國利：這點也請為我們操心的人放心。不管怎么改革，EMS拿出幾個億來做事情的實力都沒有是不可能的。我們還希望自己的網絡進一步提升。再怎么改革，郵政航空不會拖累我們，它是自負盈虧的，我用它的飛機我要給錢。況且郵政在這方面會給我們做些投資。
    我們現在有北京、上海、廣州和深圳四大作業中心，上海中心在5年前就投產了，但是現在已經小了，北京中心是去年這個時候投產的，在旺季也很滿。下個月中秋，我們的思鄉月要推出，到時候你可以來看，遍地是郵件，很熱鬧。而廣州和深圳兩大中心才剛剛投產，現在來看勉強可以滿足需求。我們目前的中心實際上不夠，適應不了我們的發展。
    這幾年郵政在速遞網絡上是走一步看三步。走一步是看未來5年、8年和10年的規劃。國家郵政局的領導眼光很長遠，他們看到了我們2010年甚至2015年的發展需求，看到了我們未來網絡的儲備需求。國家郵政決定在2008年前給EMS大投入，在南京祿口機場建設亞洲規模最大的郵政速遞物流航空集散中心，并在2010年將郵政航空公司的機隊從目前的12架增加到20-40架。國家郵政對我們的支持只會增加不會減少。
    《商務周刊》：現在國際四大巨頭在短時期內應該還不會大舉進軍中國的國內快遞市場，這在某種程度上給了包括EMS在內的國內企業一定的發展時間。EMS打算如何利用這段過渡期練好內功？您有沒有給自己定一個目標？
    袁國利：國際快遞巨頭涉足中國國內快遞市場是必然的，不可能不做。因為整個中國快遞業的蛋糕中，國內業務的份額遠大于國際業務，而且中國國內對于快遞的需求只會是越來越大。
    中國的國內快遞市場去年年底才剛剛開放，時間不是很長。跨國巨頭們對于具體如何開展業務，其實還處在觀望階段。他們抱怨說中國國內快遞業務普遍價格低，其實這正是我們國內企業的優勢，更是EMS的優勢。我們是國內業務的主導者，國內快遞價格的晴雨表在我們這里，我高大家都高，我降價格民營快遞還會再降。我跟“四大巨頭”都有接觸，他們跟我抱怨我們的價格低，而我覺得要在中國開展國內快遞業務，還得看他們各自的眼光。我認為他們涉足后，起碼初期沒有太大利潤，如果從長遠看，只能夠先賠著干。
    另外，國內價格過低不僅僅困擾著跨國巨頭，由于民營快遞定的價格太低，對我們也是困擾。民營快遞是民族企業，我們也不希望民營死掉，這是我們的想法。我們跟民營企業其實溝通得還不錯。有的企業發展得不錯，網絡搭建得已經很好，比如宅急送。但是更多的小民營有問題，他們價格低是因為他們的用工制度。他們不給職工上保險，人員流動性大，我覺得這種用工方式如果不改變，遲早要吃虧。
    《商務周刊》：很多人都承認，EMS是在進步，但是我從您的競爭對手那里了解到，他們并不懼怕EMS的進步，他們覺得EMS還不是一個市場化的企業，雖然有競爭的壓力，但是沒有競爭的動力。在市場化、公司化和商業化方面，EMS下一步打算怎么走？我們能看到EMS的哪些更大的變化？
    袁國利：目前我們要做的重點工作是對機制進行調整。我們開始打廣告宣傳自己，這本身就是一種市場化的努力。另外我們會逐步用激勵的方法去調動職工的工作積極性。具體的機制我們正在逐漸建立。對于各省局的業務開展，我們也決心要加大激勵機制的建設。
    但是你將看到的我們最大的一個變化還是成本核算與結算的實質變化。以前我們總部會制定一個統一價格，同時給各地一定優惠權，但有的地方局會濫用優惠權打內部價格戰。現在中國郵政正做的一個根本性工作，就是初步為EMS建立起一個成本結算體系。盡管現在還處在模擬階段，但這已經能夠讓我們的基層管理人員明白我們的成本是什么。當他們知道自己的成本后，再打價格戰就不能夠低于成本。原來只是總部簡單的發文禁止，地方局并不知道自己的成本和要保持的利潤率是多少，現在他明白了價格應該怎么去定。由模擬核算到實際結算的轉變，將是控制我們合理地使用價格杠桿的最主要手段。
    《商務周刊》：那目前EMS在成本核算改革上的進展情況如何？
    袁國利：成本核算我們走了這么幾步。第一，去年我們搞模擬結算，對各生產環節都定了結算價格，只是沒有實際結算而是模擬。但是通過模擬結算，我們已經知道一個郵件的交寄成本是怎樣的。
    今年，我們國內干線運輸采取了實際結算。比如，從廣州到北京的運費是什么？現在總部要讓地方局明白這點。我們開始跟他們做結算，這項工作馬上就要開始了。另外國際件給對方的投遞費用我們也要開始結算。比如通過我們發往美國的件，今年的情況是各省模擬，模擬就是算賬，但是不實際支付，等明年再實行。調整以后，省局不直接對美國方面支付，還是由國家局進行支付，但是我們會對省局上繳的收支差進行調整。我們明年要全面實施這種實際結算。同時，包括人員的成本我們也在模擬結算，下一步我們的速遞業務還將全面實施損益結算，讓這種實際結算發生在我們業務的所有環節。
    再過一年時間，我們機制上的變化你應該能很快感覺到。