| ［摘 要］在21世紀，物流成為企業獲取競爭優勢的一大手段，是繼生產、銷售之后企業發展的第三利潤源泉。中國零售企業連鎖的發展與贏利模式的演變為與第三方物流的合作提供了機會，而中小零售企業也迫切需要第三方物流的幫助以快速響應顧客需求。但中國第三方物流的服務能力較差、信息共享問題、物流成本歧義以及信用問題成為合作的最大挑戰。 ［關鍵詞］零售企業 第三方物流 連鎖經營 物流配送 物流成本 一、引言 在21世紀，隨著消費者行為的變化與其期望值的提高，以及零庫存經營需求的增加，物流成為企業獲取競爭優勢的一大手段，是繼生產、銷售之后企業發展的第三利潤源泉。對零售企業而言，物流貫穿經營業務活動的全過程。從商品的采購供應到銷售服務，都有大量的物流活動發生。零售企業的商品供貨與配送方式、物流環節與商店內部經營環節的銜接及協調狀況，直接影響到企業運營的成本與效率，影響企業對市場和顧客的反應速度，影響企業的服務質量，并最終影響到企業的競爭實力和經營的成敗。可見，物流運作效率對零售企業的成功至關重要。另一方面，隨著經濟的發展，企業的市場規模和經營范圍越來越大，企業依靠自身組織物流活動變得不經濟，越來越多的企業傾向于將物流活動交給獨立的物流服務企業，這種第三方物流體制在國民經濟發展中有著舉足輕重的地位。中國零售企業和外資同行正在家門口進行著激烈的競爭，如何同第三方物流合作以提升自己的競爭力，是一個值得研究的課題。 二、中國零售企業與第三方物流合作的機遇 1.連鎖的發展為合作提供了契機 2003年進入財富全球企業500強的零售企業無一不實施了零售連鎖經營模式，可見連鎖經營模式已成為全球零售業發展的潮流，也是零售企業實現規模優勢的一個最主要手段。連鎖經營模式通過多家店鋪的統一采購、統一配送、統一管理，使成本在各店鋪之間分擔，信息和利潤在各店鋪之間共享，這樣來獲得優勢。而這種優勢的發揮需要以前臺店鋪和后臺物流保持最高程度的吻合作為后盾。國際著名企業沃爾瑪、家樂福、麥德龍、7～11等規模效應的發揮，無一不是后臺卓越的物流管理支持的結果。 科爾尼管理顧問公司曾對家樂福和上海聯華1996～2000年的擴張情況做了一個調查。調查顯示，家樂福的銷售額增長了77％，新店開張的擴張速度為24％，每店銷售收入平均增速為28％左右；聯華的銷售收入也高達69％，但新店開張的增速為89％，每店銷售收入減少10％左右。造成這一結果的原因就是聯華的物流管理欠缺，商品流通費用沒有能隨著店鋪數量上升而下降，可見要發揮連鎖經營規模優勢，后臺的物流管理必不可少。 按照我國加入世貿組織的承諾，2004年12月11日取消對外商投資商業企業的限制。為應對挑戰，我國的零售企業紛紛加大擴張的力度，借鑒國外連鎖零售企業的發展經驗，大力發展自己的零售連鎖體系。上海聯華超市已建立起2,500多個連鎖網點，2003年的銷售總額超240億，成為國內零售業的龍頭；位居第二位的上海華聯超市也加大了搶灘布點的力度，僅2003年就新增加盟店322家。隨著各個零售企業連鎖發展速度的加快，企業原先那種單一規模、單一模式的區域經營與采購、配送已經不能適應企業的飛速發展，在零售企業規模飛速發展的同時，用現代物流管理來提升整個連鎖零售業的競爭力就成為了一件迫在眉睫的大事。而第三方物流以專業的服務著稱，它能給零售企業的連鎖經營帶來最有力的支持。 2.零售企業贏利模式的演變使然 零售商業發展到今天大致經歷了三種盈利模式的階段。第一種是通過進銷差價實現盈利，這是最普通最原始的盈利模式。隨著我國零售市場的競爭越來越激烈，在進銷差價幾乎為零的情況下，零售企業要生存必須另辟途徑，于是出現了第二種盈利模式——靠收取一定的通道費來使企業獲利，這是一種以惡化供銷關系為代價的盈利模式，許多供應商和零售企業往往為了通道費而陷入了一種僵局，兩者之間的關系也變得越來越對立，最后的結果是彼此的利潤都在下降。因此，第三種模式又應運而生了，即向流通費用要利潤的盈利模式，這也正在成為今后零售企業盈利的最主要模式。當供應鏈構筑和運作后，零售企業和供應商的利潤是一體的，他們可以通過協調關系使鏈條利潤最大化，從而改善以往雙方那種僵持的關系，優化整個流通環境。而第三方物流將成為零售企業第三種贏利模式的最有力保障。 3．中小企業沒有完整的物流配送系統 盡管目前我國的零售企業都在積極發展連鎖經營，但其規模普遍偏小，組織化程度低，許多企業的店鋪規模沒有達到國際公認的連鎖企業的贏利點（14家以上）。據統計，我國現有的連鎖商業企業平均每家擁有的店鋪數雖達到17家，但不少企業僅有3～4家。規模最大的上海聯華超市公司，2003年店鋪數雖達2259家，但與美國沃爾瑪在全球擁有5,085家分店，法國家樂福擁有10,378家分店相比，差之甚遠，因此，規模經濟效應不明顯。世界主要國家的商業對經濟增長的貢獻為10％到15％，而我國僅為8.3％。沃爾瑪在中國雖然才剛剛駐足，但單店的銷售額都在1.5億左右，聯華超市的單店平均銷售額才1,000 萬元多一點從這些數據可以看出，我國的零售企業中，中小企業占大多數中小企業由于受規模和資金等因素的限制，不可能配備完整的物流配送系統。而對連鎖企業而言，經營商品大致相同而營業網點分散，迫切需要第三方物流的幫助以快速響應顧客需求。 三、中國零售企業與第三方物流合作的挑戰 1.中國第三方物流的服務能力較差 中國倉儲協會于2001年組織的第三次全國范圍內的物流供求狀況調查結果顯示：商業企業物流執行主體74% 為供貨方，13%由企業自己執行，第三方參與的比例僅為13%。一些連鎖企業配送商品比例已經超過企業經營品種的50％。這一客觀現象正說明，在連鎖零售業中，現有的物流配送主要存在兩種主導模式，即自營物流或把物流配送費用轉移給供應商。而采用第三方物流的比例比較低，連鎖零售企業物流社會化程度也不高；同時，也表明了以批量小、種類多、頻次高、緊急性強為特色的連鎖零售企業物流，缺乏有效的后勤保證。 另據《第四次中國物流市場供需狀況調查報告》，商業企業物流執行主體47%有第三方參與，11%的企業只由供貨方承擔，19%的企業由公司自理。與第三次調查結構比較，第三方比例有較大上升，說明商業企業物流社會化程度在不斷提高。此外根據調查結果也表明，雖然第三方的參與比例較大，但并不是這些企業完全由第三方承擔物流運作，部分公司同時也有部分自理的物流。有59%商業企業在尋找新的物流代理商，根據目前企業物流執行主體的現狀，說明大部分企業的自理物流將轉交第三方物流運作，另一方面也說明采用第三方的企業中，物流供求關系極不穩定，第三方物流公司的市場機會廣闊且變數較大。調查中，商業企業對第三方物流不滿意的原因集中在服務內容殘缺、信息不及時不準確、作業速度慢、沒有網絡服務和服務態度差，可見中國第三方物流本身的服務能力有待加強。 2.必要信息的充分共享問題 信息共享是物流管理最基本的前提條件之一。沒有必要信息的共享，提高物流效率便無從談起。據日本在1996年1～2月份進行的一項關于信息傳遞效率的調查結果:信息共享程度提 高3％，將可以減少34％的鏈條庫存，可使流通費用下降23％，商品周轉的頻率可以提高30％，提前期可提前15天，鏈條利潤可提高23.5％。 當然，實現信息共享必須解決兩個主要問題。首先是信息共享的程度，如果太高了，可能涉及到商業秘密，太低了則對鏈條的盈利能力有所限制，這就要求各企業對這個問題找到一個好的評判標準。其次，信息共享需要一系列的信息化技術做后盾，這將牽涉到成本收益的問題，需做認真周密的規劃。 3.物流成本的歧義影響合作的積極性 所謂物流成本，是指商品在實物運動過程中，如裝卸搬運、運輸、儲存、流通加工、物流信息處理等各個環節所耗用的人力、財力和物力的總和，即各項物流活動所需的總費用。 從現代物流觀念出發，物流成本不僅包括倉儲、運輸及相關費用，還包括在整體物流成本中占大頭、嚴重影響企業經濟運行效率和質量的庫存成本、企業組織成本和信息處理成本等。從這一角度看，物流成本隱含于生產（經營）成本、銷售費用、管理費用等有關會計科目下。但在現行會計核算體系中，反映物流成本的僅有運輸、倉儲及其相關費用，使連鎖企業缺乏統一的物流成本核算辦法，真正的物流成本難以核算，物流成本的高低缺乏科學的參照對象，導致物流企業與工商企業對物流成本的理解通常存在歧義，最終使連鎖企業把壓縮物流成本的目光主要盯在運輸、倉儲費用上，嚴重影響物流服務供需雙方合作的積極性和動力。 4.信用風險大，缺乏成功案例 由于國內的物流產業尚處起步階段，專業物流公司的素質參差不齊，孰優孰劣難以考證，使零售企業對物流外包持十分審慎的態度，出現了供需雙方“一頭冷一頭熱”的現象；從發揮3PL功效的角度看，物流企業只有參與連鎖企業的銷售預測、政策制訂、采購計劃、庫存管理、客戶管理，并結合自身的物流規劃能力、信息技術及運作能力等全方位地介入連鎖企業的經營過程，才能充分體現作為專業物流公司的優勢，最大限度地降低物流成本。但站在零售企業角度，這些過程中有許多都涉及到企業的核心機密，特別是管理信息系統的對接或彼此開放，將使零售企業在物流公司面前暴露無遺。在法制環境和誠信機制尚不健全的市場環境下，以及人們的法制和誠信觀念還比較薄弱的今天，零售企業的謹慎行事也無可非議。 |
