在物流一體化概念圖中，我們可以看到企業物流大體上可以分為采購物流、生產物流和銷售物流，當然再分細一點的話，還應包括庫存物流、消費物流和回收物流（即逆向物流）等。
在制造型企業的供產銷產業鏈中，采購的重要性日趨明顯，這其中有兩個主要因素。基本因素是采購支出很大，從戰略方法到管理活動過程中有很大的節約資金的潛力。如北美的生產廠家，１ 美元的銷售收入中，購買商品與服務的開支平均大約占 ５ ５ 美分，生產過程中的平均直接人工成本只占約 １ ０ 美分。據統計，電腦和汽車行業的采購成本占產品總成本的 ６ ０ ％ － ８ ０ ％ ，降低采購成本，對提升企業競爭力至關重要。舉例來說，本田公司汽車產品總成本的 ８ ０ ％ 都是外部采購生成的，這在全球汽車制造商中比例是最高的。
另一因素是對外包運作的強調，即越來越多的整車生產商將產品生產的部分職能交由供應商來完成。如通用汽車公司利用第一級供應商網絡和第三方物流提供商完成組件的裝配，并且以 Ｊ Ｉ Ｔ 的方式對完工部件實施運輸，然后在裝配線上完成汽車產品的組裝。
對汽車行業的整車生產商來說，每輛國產汽車要使用 １ ２ ０ ０ ０ ——１ ３ ０ ０ ０ 種零配件，其零部件采購的重要性和采購物流的復雜程度可想而知。而采購物流必須做好的倉庫設置、存貨類型、采購理念實行、運輸整合、物料管理、訂貨方法等工作，整車生產商想要做到盡善盡美，其實施難度是相當大的。
ＶＭＩ 在汽車零部件采購物流中的應用就汽車整車制造企業的物流層面而言，采購物流、生產物流和銷售物流是主要物流環節。目前國內的狀況是汽車零部件的采購物流處于弱勢，而銷售物流相對來說，國內外都已具備比較完備的較高水平的實施系統。如 Ｆｏｒｄ 與 ＵＰＳ 合作由 Ｕ Ｐ Ｓ 對 Ｆ ｏ ｒ ｄ 從工廠到經銷商的４ ０ ０ 多萬輛汽車實行在途跟蹤監控。國內則有三年前上汽工業銷售總公司與荷蘭 Ｔ Ｎ Ｔ 公司組建的國內首家汽車物流合資企業——安吉天地汽車物流公司，該公司的整車配送系統也已比較完善。
汽車零部件采購物流的發展現狀則由美國雷米國際公司可窺見一斑。作為北美汽車零部件百年老店、美國最大的旋轉電氣產品（如起動機和發電機）制造商美國雷米國際公司，在
深圳建成的獨資企業雷米電機（中國）有限公司已于２００５ 年 ５ 月正式投產。據了解，美國雷米公司在北美、墨西哥區域的生產基地已比較成熟地應用了ＶＭＩ，而在中國內陸該公司尚未實行任何程度的ＶＭＩ技術，并且預計在一兩年內國內也很難能比較系統地應用這一技術。
據了解，目前運用 Ｖ Ｍ Ｉ （供應商管理庫存）的汽車生產商只有
上海通用、風神汽車等少數幾家企業。并且風神汽車公司的 Ｖ Ｍ Ｉ 技術的應用應該說還處于比較基礎的層次。
ＶＭＩ 及其特點與目標供應商管理庫存（Ｖ ｅ ｎ ｄ ｏ ｒ Ｍａｎａｑｅｄ Ｉｎｖｅｎｔｏｒｙ，ＶＭＩ）是以掌控銷售資料和庫存量，作為市場需求預測和庫存補貨的解決方法，藉由銷售資料得到消費需求信息，供應商可以更有效地計劃，更快速地反應市場變化和消費者的需求，即由供應商代理客戶行使庫存管理的決策權。
Ｖ Ｍ Ｉ （供應商管理庫存）、Ｊ Ｉ －ＴＤ（Ｊｕｓｔ－ｉｎ－ｔｉｍｅ Ｄｉｓｔｒｉｂｕｔｉｏｎ，即時配送）與 Ｅ Ｃ Ｒ （Ｅ ｆ ｆ ｉ ｃ ｉ ｅ ｎ ｔＣｏｎｓｕｍｅｒ Ｒｅｓｐｏｎｓｅ，有效客戶反應）概念相近，只是在食品雜貨和服裝領域一般用 Ｅ Ｃ Ｒ ，而在汽車領域一般用 Ｊ Ｉ Ｔ Ｄ 和 Ｖ Ｍ Ｉ 。
海爾、上海通用、聯想以及眾多世界５００強企業的供應鏈管理實踐證明，連續補貨技術（Ｃ Ｒ Ｐ ）是實現有效用戶響應戰略（Ｅ Ｃ Ｒ ）的優秀方法，該技術注重改善供應鏈上需求方和供應方的總體物流環節。在實施連續補貨策略過程中，供應商管理庫存技術（Ｖ Ｍ Ｉ）被廣泛應用。在 ＡＩＡＧ 與 ＩＢＭ 的報告中也指出，三分之二以上的受調查公司表示愿意改進其業務流程，以實行庫存管理、更加準確的生產規劃以及條形碼標記跟蹤。
ＶＭＩ有如下特點：縮短供應鏈；集中預測；頻繁的數據交流—— ＥＤＩ ；沒有制造商督促；卡車裝運有優先順序。因此，Ｖ Ｍ Ｉ 可以用來降低庫存量，降低庫存存置成本，增加資金周轉，增加庫存周轉，降低因塞貨造成的退貨等，進而維持庫存量的最佳化。
Ｖ Ｍ Ｉ 必須實現的目標有如下幾點：
１ ． Ｖ Ｍ Ｉ是為了減少補充生產單元庫存所需的周期時間和改善“拉動式”生產方法，使生產有效率。其目的是以需求“拉動”生產，及時補充庫存和提高客戶服務水平。
２．ＶＭＩ是為了保持或減少由于庫存的增加導致的負債（如工程變更訂單的延遲損失、廢料風險的增加、庫存持有成本的增加等）。
３．ＶＭＩ是為了在成品生產過程的前期通過不調撥原料來維持生產的最大靈活性。
以ＪＩＴ采購為目標實施ＶＭＩ 建立汽車零部件采購物流系統為達到汽車零部件采購物流中精益”的目的，要實施 ＪＩＴ 采購，而 ＪＩＴ 采購的特點是：１ ． 買方和賣方都承諾零缺陷；２ ． 按照嚴格的質量，送貨績效標準進行多批次小批量的送貨；３ ． 更緊密甚至是合作的買賣關系；４ ． 定期向供應商送交一個穩定的生產計劃；５ ． 供應鏈各成員之間擴大的信息共享；６ ．與供應商進行電子數據交換的能力。
針對 ＪＩＴ采購的特點，結合ＶＭＩ ，建立一個適用于汽車零部件采購的物流系統（包括供應庫的優化、庫存、運輸、物料管理、供應商的發展、訂貨等）。
該物流系統以實現五項目標為準則：１ ．確保汽車零部件的持續供給；２ ． 將汽車零部件的庫存投入最小化；３ . 提高汽車零部件的產品質量；４．注重供應商的發展；５．實現最低的所有權總成本即 Ｔ Ｃ Ｏ （包括購買價格和折扣、服務定價和拆分、產品生命周期成本等）。
在實際應用 ＶＭＩ 時需注意的幾個方面：
第一，在供應商管理庫存 Ｖ Ｍ Ｉ的實施技術中，最廣泛應用的是Ｅ Ｄ Ｉ 技術，應結合全球應用比較廣泛的 Ｓ Ａ Ｐ Ｒ ／ ３ 等系統，專門針對其系統中有關采購的模塊進行創新，以使 Ｖ Ｍ Ｉ 在實用性方面有更強的實踐基礎。
第二，商業活動的全球化刺激了全球范圍的采購活動，特別是對于原材料的采購更是全球化。１９９０年全球采購的采購量占總采購量的９ ％ ，而在 ２ ０ ０ ３ 年以前全球采購則達到了占總采購量的 ３ ０ ％ 。
而在激烈市場中全球采購面臨的競爭主要有：１．基礎設施不完備；２．道德、法律和管理差異；３．缺乏可依賴的數據；４．退稅的難度；５．對銷交易的要求；６ ．當物料跨國界運輸時不同國家間的差異；７ ． 關稅和稅收；８．滯后的商業系統；９．長的運路徑、不協調的運輸責任、保鮮期。
這些也正是在汽車零部件ＪＩＴ全球采購中應用 ＶＭＩ必須跨越的障礙。第三，應把ＶＭＩ的思想擴展至整個供應鏈，在實現整車制造商 “零庫存”采購的同時，盡量做到零配件供應商的“零庫存”。在上海市嘉定區上汽大眾汽車廠區方圓２．５公里之內，分布著數十個或大或小的倉庫。這些倉庫絕大部分并不是上汽大眾所有，而是屬于上汽大眾眾多零配件供應商的。整車制造商為實現“零庫存”，一般會要求零配件商在其工廠的周邊設立配套廠，或者至少租一個倉庫。在一汽、二汽、上汽通用廠區的周邊，零配件供應商的倉庫無不鱗次櫛比。
但這一現象導致了由零配件供應商的大量庫存為犧牲代價的所謂整車制造商的“零庫存”。因此，ＶＭＩ應是整個供應鏈各環節的 Ｖ Ｍ Ｉ 。
