中國加入世界貿易組織之后，中國家電業成為全球家電業的制造中心。相比之下，中國家電企業雖然在制造成本方面具有優勢，但是正如著名經濟學家吳敬璉指出的，總成本的另一個組成部分———交易成本卻很高。據統計，目前整個家電業的現狀是原材料的制造成本只占總成本的53%，而與流通、營銷有關的成本則占46%。物流被看作是中國家電業最后的也是最有希望降低成本、提高效益的環節。零庫存、低損耗及時準確送抵目的地，成了家電企業共同追求的目標。為了在競爭中保持優勢，物流作為“第三利潤源泉”早已成為業界焦點。
一、中國家電物流業面臨變革的壓力
如今的家電業競爭，已經不再局限于生產成本、營銷手段等傳統方式，物流競爭開始占有重要地位。誰能更快速更有效更經濟地完成物流環節，誰就能在競爭中占有先機。目前，中國家電企業的物流形態大體仍以供貨方物流為主，值得注意的是，家電及消費類電子行業已成為第三方
物流企業服務的主要行業之一，但家電領域第三方物流只是處在發展初期，尚不成熟。當前家電生產企業原材料物流執行主體，主要由供貨方提供，家電生產企業成品物流執行主體開始向第三方發展，家電商業企業物流執行主體主要為供貨方。而隨著競爭格局的變化，家電業的物流也出現了明顯變化。
從銷售渠道的發展來看，目前流通業態發生了很大變化，國美、蘇寧等家電零售連鎖巨頭的崛起，原有的批發模式的紛爭，百貨商場的頑抗，專賣連鎖店、電子商務的興起等構成了多種業態共存的局面，家電銷售渠道多元化。目前我國家電銷售渠道構成比例為：電器專營店46.2%，百貨商場20.1%，家電專業連鎖17.8%，品牌專賣11.6%，綜合性連鎖0.3%，其他4%。多元化的流通渠道導致產品流量、流向的復雜，進而使得家電物流規劃和運作難度增加。
從制造企業的層面來看，一是反映在庫存量的變化上。20世紀90年代末，隨著家電業對物流的重視，企業對自身物流系統普遍進行了大刀闊斧的改革，零庫存概念受到企業追捧，使原來的高庫存得到了釋放，取得了明顯的效果。然而，近兩年來，產品庫存有增長的趨勢，業內稱之為“富貴病”，產品庫存的增長伴隨著家電資金、家電銷售與管理費用的提高，這構成了家電業發展的巨大障礙。根據寶供物流的一項調研顯示，庫存問題已經成為家電企業迫切需要解決的問題。二是反映在關鍵性客戶上有了變化。隨著近年來家電產品的日益豐富，整個市場環境已由產品短缺型向相對過剩型轉變。同時以蘇寧、國美等家電零售巨頭的強勢崛起，使其在整個產業鏈的話語權越來越大，企業原來的庫存、物流方式等也就隨之發生了變化。三是反映在市場的變化上。目前，我國大中城市冰箱的家庭擁有率已超過95%，有個別城市達到99%，城市冰箱趨于飽和，而農村冰箱的普及率很低，還不到10%。因此，三級市場特別是廣大的農村市場將對家電產品需求的增長速度加快，可以預見，今后幾年，這種現象將變化更快，這對于家電業的物流提出了新的要求，其核心就是經濟配送和網絡快運。四是以物流作為重要因素的企業生產布局變化明顯。企業為減低流通成本，對產業基地的建設進行了科學合理的布局，大大優化了物流供應鏈。五是家電產品的出口增長較大。隨著中國家電業產能的過剩，中國家電業的企業過剩的產能必將向國外市場尋找機會。考慮到國際化的需求，中國家電業紛紛與海外物流企業結盟。六是制造業上游采購物流的變化。以前的會展采購隨著市場的變化功能在逐步減弱，使得采購整合成為趨勢。
家電業的物流的變化要求家電企業將物流這類非核心業務外包，采用第三方物流企業的服務，這樣就可以把更多的精力投入在新產品研發和新渠道建設上。
二、中國家電業趨向于選擇第三方物流
對于成長中的家電企業來說，其物流體系主要有自建和合作第三方兩種模式，海爾集團和小天鵝等企業是其各自的代表。海爾集團在1999年將原來分散在28個產品事業部的采購、倉儲、配送的職能整合，用了兩年半的時間成立了專業的物流公司，是國家經貿委確定的34家“現代物流工作重點聯系單位”之一，其ERP系統覆蓋了集團原材料的集中采購、原材料庫存和立體倉庫的管理，各事業部的生產計劃、生產工位的原材料配送、成品下線等等，構建了集團內部的供應鏈。海爾集團新的物流體系將呆滯物資數量降低了74%，倉庫面積減少了50%，庫存資金減少了67%，產品實現了中心城市8小時，區域內24小時，全國4天內配送到位。并通過優化外部資源，使供應商由原來的2336家優化到978家。從庫存占用資金和采購資金反映出物流成本的降低，海爾物流獲得了“中國物流示范基地”的美譽。作為中國物流行業的先行者，海爾在物流及供應鏈管理方面的確優勢明顯。但由于中國國情、物流基礎、實際運作等方面與海爾的設想出現了偏差，海爾在運行兩年后出現了成本、速度、收益等眾多問題。原本希望建立起高效的供應鏈體系，但如果物流品種單一不成規模，那成本降低也很有限。生產企業物流這一模式面臨著發展的種種困惑和危機。如今，海爾除物流推進本部外，物流業務多數外包給第三方物流。2002年6月，海爾物流全國干線調貨第一次公開招標，中遠物流
武漢公司中標。畢竟，海爾的戰略目標在于成為世界知名的家電生產商，而不是物流企業。
隨著對物流經濟潛力的認識和挖掘，現在的第三方物流市場已經比海爾物流問世時成熟不少。逐漸出現了一大批物流企業與制造企業合資挖掘所謂“第三利潤源”的現象，2001年7月，中遠、小天鵝、科龍以6：2：2的股比合資成立了安泰達物流公司。這種包括物流方案制定、成本分析、流程改善的物流策劃，包括定單、信息、商務等管理以及資源整合和增殖服務的業務管理，向社會提供了物流平臺，不同于海爾物流式的模式，被稱為“安泰達模式”。如果說海爾是把物流作為降低成本的機器，小天鵝則把物流作為一個賺錢機器。安泰達作為一個相對獨立的第三方物流，包含了全部綜合服務的計劃職能、執行職能和控制職能等內涵，而且在向供應鏈設計功能、管理咨詢功能方向發展。目前協議車隊20多個，車輛500輛，20多個面向全國發貨的生產基地，每日發貨300多車次，干線運輸量850萬臺，二次配送量50萬臺套。基本實現了產品的“先進先出”和快速實物盤點，借此提高了倉庫利用率和發貨錯誤率。小天鵝依靠第三方物流使其產業優化，把物流融入國際化、大型化和網絡經濟化的潮流中，簡化了運作流程，用全流程數據庫對倉儲和運輸配送實行統一管理，把過去各自獨立的冰箱、空調、冷柜和小家電四個系統整合，人員由過去的20人減少到現在的4人，反而實現了在途庫存及有效跟蹤。公司原有的車隊全部推向市場，通過調倉、換倉、拆小取大，與戰略合作方逆向招標，讓采購、生產、分銷統籌，享受中遠的IT管理，信息資源的運用減低了38%的物流成本，而所有這些又使資金的周轉速度提高了5%。第三方物流讓小天鵝嘗到了甜頭。
三、中國家電業選擇第三方物流市場的障礙
家電企業在尋找物流外包方面不是一帆風順的。首先，家電生產企業有較大的物流能力。目前，家電生產企業中78%的企業擁有汽車車隊，74%的企業擁有倉庫，35%的企業擁有機械化的裝卸設備，3%的企業擁有鐵路專用線。商業企業中，35%的企業擁有汽車車隊，38%的企業擁有倉庫，6%的企業擁有機械化的裝卸設備，物流外包就意味著裁員和資產出售。
其次，需求方對第三方物流缺乏認識。需求方對接受第三方物流的預期效果難以確定，主要是對第三方物流能否降低成本、能否提供優質服務缺乏信心。
此外，家電物流供應商普遍希望改善物流發展環境。其中，國內的家電物流供應商希望能夠獲得更多的物流人才；國際物流供應商認為政策限制是首要挑戰，具體的政策限制包括運營許可、跨省運輸、登記注冊、稅收政策、行業標準等。
因此，能否突破成為家電業選擇第三方物流的關鍵。現在，在運作家電物流方面已經有了幾家相對領先的企業，包括家電企業自營物流的典范海爾，協助家電企業推進物流變革的第三方安得物流，還有中遠物流、南方物流、寶供物流等，它們的經驗值得借鑒。
