惠普面臨新選擇
�牐牷萜盏南�費者供應鏈從生產大多數惠普產品的亞洲到西歐和美國。這些地區曾經是公司最大的電子市場，雖然，現在情況正在改變。對惠普特別重要的是它的供應來源的巨大變化，這很大程度上由合并和承購來帶動。“比如，驅動器，”舒梅克說。“２０年前，這個行業可能有５０個供應商，現在只有７個。”
�牐犜陔娮赢a業的合并還會繼續舒梅克預言，所以與供應鏈伙伴的合作將變得更加重要，要想在那種環境里成功，“電子公司必須要集體合作，不斷提高效率，找到一條可以成功的新道路。”
�牐牉榱诉_到真正的效率利潤，惠普積極開發ＲＦＩＤ標準和實驗項目。“惠普堅信ＲＦＩＤ 將會節省大量的金錢，而且它將會對我們和我們的貿易伙伴有利，我們相信不久這種實現就會開始。”菲琴格說。
�牐牷萜兆罱�還參加了一個由埃森哲公司組織的制造商和經銷商行業工作組，這個工作組評估新ＲＦＩＤ技術提高美國的電子制造、經銷和零售經營的潛力。參與的公司還有百思買、Ｃｅｌｅｓｔｉｃａ國際公司、戴爾、菲力浦日用電子、微軟和德克薩斯儀器設備公司。
�牐牴ぷ餍〗M確認了ＲＦＩＤ對電子公司的短期潛在利益，包括減少原材料處理費用，提高訂貨準確性、存貨準確性和增強補貨功能。長期的益處包括改善在顧客和供應商之間的供給和需求平衡，產品返退和質保效率，更好的貨物可靠性和更有效的采購和促銷能力。
�牐牳鶕�工作組做出的推測，估計７６％的 ＲＦＩＤ 實施費用將由零售商負擔，而２２％ 由制造商負擔。零售商會有５９％ 的利潤，制造商只有３９％。
�牐牴�應鏈改革
�牐犎绻�你是惠普，作為ＩＴ行業最大的供應鏈操作員，也許你會有一點懊惱，惠普有最高的原材料花費，大約４３０ 億美元。惠普在２００１年與康柏合并后，又強化了它的供
�牐爲�鏈功能。惠普把合并作為一次重新思考供應鏈方式和更合理利用資本的方式。
�牐牷萜杖�球供應鏈操作副主管迪克•康列德說：“在惠普每美元的收入中，有６５美分是被供應鏈花掉了。供應鏈對顧客的獲取、品牌價值的獲得和顧客滿意度有著直接的影響，供應鏈要最終對產品價格、產品質量、訂貨時間和可預測性負責。所以，它對顧客、存貨評估和股東價值有絕對直接的影響。”
�牐牷萜展�司是合同生產服務的最大買家，公司花出去的每５０億美元中，有２５ 億是花在全球物流服務上面。惠普每天運輸１３０萬打印機墨盒，１１萬的打印機，７５０００ 臺個人電腦，３５００個服務器。去年運輸量就達到了５４５００ 萬箱。
�牐牎霸谒�有這些電子產品背后你必須要有一個相當系統的流程和ＩＴ 支持設施。必須要有一個非常完善的供應鏈系統，你不可能在 Ｅ Ｘ －Ｃ Ｅ Ｌ 表格上操作這么巨大的數據。”迪克•康列德說。
�牐牻裉斓念櫩透�有經驗了，而且，他們有更多的選擇，這是由商品化帶來的。顧客要求更多價值在價格方面，在速度方面，在為顧客服務的能力方面，以及使用什么樣的銷售方式。惠普擁有１７８個國家的眾多客戶，他們包括個人消費者、中小企業、大公司、政府及國
�牐犛衅髽I。普通消費者比起政府和企業顧客來有著不同的需要和要求更加多樣化，這很大程度上驅動了惠普的供應鏈改革。
�牐牎拔覀兛吹搅酥袊�作為制造工廠的崛起，這種新情況也迫使我們需要改變供應鏈。”康列德說，“我們也看到了物流已經作為一個重要成功因素。在我們全球化的初期，我們就認識到這一點，物流可能會成為一個更加重要的運輸模式。惠普投資了一些流程，我們和世界范圍內的物流、運輸和服務提供商合作，可以使我們利用他們的投資和企業功能，他們可以以更
�牐牭偷幕ㄙM提供更好的解決方案。”
�牐牉榱顺�越其他競爭對手，惠普依靠全球性合作提高它的供應鏈效率。作為一個主導行業的電子公司，惠普認可高效率的物流和供應鏈管理實踐可能給顧客服務和利潤底線帶來好處。
�牐犛捎谒鼜碗s的全球供應鏈，非核心的外包物流操作成為優先考慮的事情，而惠普也在建立與第三方物流服務提供商的戰略關系方面變得越來越成熟。惠普期望它的物流供應商扮演一個解決方案提供者的角色。
�牐牎拔覀兊奶魬鸢�括降低交易費用，防止運輸能力不足和不斷上漲的汽油費用。”菲琴格說，“我們實際上要問第三方物流提供商，你可以怎么樣幫助我們？”惠普正在調整與之合作的 ３ Ｐ Ｌ 供應商的數量目前大約有 １００ 個。“我們也許最終在一個較大的地區只有幾個合作伙伴。”菲琴格說，例如，幾個供應商提供供應商存貨管理，而另一兩個負責美國的外向物流，在歐洲、澳洲和日本也是一樣。
�牐牎耙恍┑貐^性的物流提供商服務得非常好，”菲琴格說，“我們寧愿和一些在某方面或某地區擅長的物流服務供應商合作，也不愿意和一個具有全球能力，但在一些特定地區服務薄弱的物流提供商合作。”
�牐犂�如惠普可能愿意使用一種混合的方法，在巴西和一個當地的物流供應商合作，在澳洲和一個全球性的物流供應商合作，在印度和多個供應商合作。
�牐牉榱藴p少 ３ＰＬ 的數量，惠普計劃簡化和改進它的采購過程，邀請３ 到 ４ 個物流提供商而不是１０個來進行競標。而被競標項目本身可能就是為了鼓勵３ＰＬ 提供商不僅僅作為解決方案提供者，惠普還看重３ＰＬ的工程技術和綜合能力。
�牐牎耙晃惶峁┱咭苍S能讓我們在薩加門多利用一個空著的倉儲設施，而另一個也許可以讓我們使用他們在安大略的物流基地，第三個物流供應商可能會提供更加不同的項目，那就是我們的目標。”菲琴格說。惠普選擇分散它的全球物流操作。“一些全球性的物流機構相信，中央集中控制可以產生更高的效率和更好的選擇，但那不是實際情況，在以色列、馬來西亞和南美洲的消費者市場是相當不同的。”菲琴格認為。
�牐牷萜盏奈锪鳈C構必須足夠靈活，既可以服務它的傳統市場，又可以服務不斷增長的消費者市場如羅馬尼亞、保加利亞和印度。除了靈活之外，物流操作必須是地區性的，甚至是基于國家為主的，但可以在地區之間變化，所以惠普使用了集中化和地方戰略結合的混合方式。
�牐牱魄俑耦I導一個分散的物流部門，每個地區都有一個負責人。“我們有一個共同的戰略、共同的基準和共同的信息技術，再加上在那個地區幫助實際操作的團隊，我們有一個團隊可以幫助統一地區性的特點。”
�牐犨m應就要改變
�牐牷萜盏娜�球供應鏈戰略是惠普供應鏈的宏觀層面，而從供應鏈的各個環節來看，惠普為了適應市場，必須作出了一系列新的改變，建立起富有特色的供應鏈系統。
�牐牷萜諏�供應商或服務提供伙伴的管理方法是獨特的。兩者是合作的，惠普采用一種長期戰略，他們為自己也為供應商尋找增加供應鏈附加值的方式。惠普支持其貿易伙伴、物流合作伙伴和產品供應商，使之給惠普的顧客帶去更好的物流服務解決方案。
�牐牣斎藗冋劦椒只�特色的時候，經常忽略的一件事，就是惠普的規模，這是一個巨大的競爭優勢。事實上是，惠普是全球最大的原材料買主，這允許惠普與其供應商建立共同發展、開發新市場的合作關系，而這是其他公司無法做到的。
�牐牷萜张c供應商公司都有一個執行保證程序“Ｐｒｅ－Ｍｅｒｇｅｒ”，這個程序包括惠普的５０家最大最關鍵的供應商和服務提供商，這些供應商占惠普采購費用的９０％ 。“我們設置了執行委員、副主管以上級別，負責代表全球的惠普供應鏈利益。我們一年最少見面兩次，預先 計劃和預先設定議程，而那些議程 迫使與議程相關的其他重要決策者出席。”菲琴格說，這種會議的主旨是加強惠普與供應商的關系使雙方都獲得好處。
�牐牷萜沼幸粋�獨特的稱作“買－賣”的過程，這一流程是為計劃和確保戰略性原材料的購買，與惠普的合同制造商和原始設計制造合作伙伴共同使用。惠普每年通過這個流程購買２００億美元的原材料，他們在這個流程中有 ４ 個合作伙伴，擁有一個非常好的業務流程，而且有著很好的基礎設施進行支持，這使惠普每 １ 美元的采購降低了超過７０ ％ 的成本。這個流程是全球性的，通常被咨詢公司作為行業中最好的流程的例子，而且，惠普已經向幾個顧客也提供這種服務了。
�牐牷萜丈�產４０ 種不同的產品類型及其衍生產品，包括從照相機、打印機、游戲柄、打印紙、打印墨盒、傳真墨盒、ＰＣ 、服務器和商業系統等，產品類型非常廣泛。“惠普有五條不同的供應鏈，這五條供應鏈能使我們提高花費效率，可以對主要的四種顧客類型進行運輸。我們對終端顧客服務，然后又對銷售渠道中的顧客和合作伙伴服務。我們的供應鏈設計是從顧客那里開始。所以，在那里你會發現服務的高度統一。”康列德說。
�牐牨热缁萜仗峁┙o零售商客戶的運輸，零售商不關心產品是打印機還是個人電腦還是筆記本還是游戲手柄，他們關心的是能否及時運輸，能否順利經營促銷，是否有存貨可見性。他們關心惠普怎樣運貨到他們的物流中心，而不管產品在哪里生產的。
�牐犜诠�應鏈中接近客戶的那一端，供應鏈的特點是服務高度統一，但在供應鏈的上游也就是惠普與不同供應商、合同制造商或自己的工廠聯結的這一端，供應鏈就有很多分化。
�牐牎霸谏痰甏鎯�或者倉庫管理中的操作相同性比較低，我們使用一些物流合作伙伴，使用他們不同的倉庫管理系統。”康列德說，“任何我們的產品都可能經過這五個供應鏈的一個或多個，這取決于最終顧客和銷售路線。”
�牐犾`活的適應性意味著成本節約。“在控制成本方面，我們還未看到任何費用方面的惡化。應當說相反的，適應供應鏈和供應鏈的發展真正幫助惠普獲得了一些利益。”康列德說。
�牐牷萜赵谶^去兩年里供應鏈在收入中的花費減少了２３％ 。以收支作為衡量尺度是非常苛刻的，因為單一的產品價格只有一個走向，那就是下降。每年，惠普要生產更多數量的產品來達到和上年相同的收入水平。所以，減少供應鏈的花費，實際上是增加產出水平，是非常可貴的。惠普提高了他們的物流周轉時間和４０％ 的運輸時間。惠普還可以同時進行公司發展，支持世界新興市場。這也是適應的一部分。
�牐牎耙�么適應，要么死亡。但適應可以帶來收獲，而且不會被阻礙。”康列德最后說。
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