近年來，不管市場如何變化，為推進企業可持續發展，中遠散運始終牢固樹立智慧經營的核心理念，先后推進一系列低成本、差異化的創新舉措，實現了從粗放式管理向精益化管理轉變、從人治化管理向制度化管理轉變、從職能化管理向流程化管理轉變。在追求經營高效益、管理精益化、發展可持續的過程中，把 ２００５ 年確定為基礎管理年、２００６ 年確定為標準化管理年，積極探索精益管理思想在中遠散運的具體實踐。
�牐犓悸罚焊咝� － 浪費 ＝ 未來
�牐犂砟钜�領行動。早在２００３ 年８月，中遠散運張良總經理在大調度會上提出一個公式：高效的中散—浪費的中散＝未來的中散；并進行了通俗的闡釋：把該掙的掙回來，把該省的省下來，把浪費的追回來。在這些會議上，他們認真分析了企業管理中人力浪費、資產浪費、成本浪費、思路浪費、制度浪費、效率浪費、信息浪費、時間浪費、觀念浪費、協調浪費等“十種浪費”現象，提出了堅決杜絕在企業管理中存在的浪費現象的具體對策。
�牐牰�當時正值國際干散貨航運市場的高峰期，面對市場高位帶來的豐厚利潤，中遠散運的領頭人沒有被一時的成績沖昏頭腦，而是保持了冷靜與清醒，更多地是去思考和籌劃企業的可持續發展。中遠散運意識到，要想成為一個國際化的、管理先進的、實力超強的一流企業，真正實現無論市場如何變化企業都能豐產豐收，原有的管理方式一定要變革，企業管理必須實現從粗放式管理向精益化管理轉變，要向管理要效率，讓管理出效益。于是，他們從每個細節做起，在精益管理上下功夫。他們提出，管理上的浪費，是企業最大的浪費，是效益最大的“敵人”。在這種精益化管理理念的指導下，他們用“追求三高”的實踐，生動地闡釋了“高效－ 浪費 ＝ 未來”。
�牐牻洜I上追求高效益。中遠散運的贏利水平連續幾年快速遞增，公司的價值創造能力大大提高。從航運主業的贏利情況看，連續幾年實現了效益翻番，特別是在２００４ 年、２００５ 年抓住 難得的市場機遇，創造了公司發展的歷史記錄，相當于不到兩年又創造了一個中散。其中，通過堅決貫徹集團提出的“從擁有向控制轉變”戰略，在租船方面取得了良好的價值收益，在沒有增加任何成本的情況下，近三年來租船利潤總額達到 ５５ 個億。從陸上產業贏利情況看，近年來，陸上產業通過實行“強勢集聚、弱勢收割”的整合戰略，關、停、并、轉了 ３７ 家公司。雖然公司數量減少了，但效益卻逐年增加。２００５ 年陸上產業收入達到 ８．４ 億元，利潤達 ２．３ 億元，在 ２００５ 年大幅增長基礎上，今年又提高了 ５０．６％。
�牐爭啄甑氖袌鲞\作使中遠散運積累了大量的成功經驗，摸索出了一系列具體的操作模式、操作技巧以及有效的業務組合方法。為將中遠散運特有的“稀缺”資源保存下來，指導今后的市場運作，他們把近年來在市場運作中積累的長期鎖定、短期操作、船貨平衡、市場搶點等方法，從搶抓船期、客房維護、拼貨經營等幾個方面進行了版塊式歸納，在進行具體個案總結再現典型操作過程的同時，提煉出了操作原則和案例啟示，構建起了中遠散運的“市場運作典型案例庫”，有效促進了中遠散運以“三位一體”商業模式為總框架，以利潤鎖定、市場先占、管理整合為支撐的特色商業模式的建立。
�牐牴芾砩献非蟾咝�能。在中遠散運，航運經營強調做到四個“第一”：第一時間了解客戶需求，第一時間為客戶服務到位，第一時間把握市場動態，第一時間對市場做出反應。通過公司自行開發的“中遠散運生產經營管理軟件系統”，使航運經營的全過程管理和業務溝通聯系實現了“零距離”。通過這套軟件系統，中遠散運航運經營的全過程，從貨物運輸航次開始，船舶航行指導，港口泊位安排，貨物卸載直到航次結束等航次執行內容，實現了由本部業務人員和公司決策層通過電腦終端對航次進行安排、指導、監控和管理，極大地提高了管理效率和管理效果。而“船舶備件管理系統”的開發與使用，既實現了船岸同步、實時溝通，
�牐牳鼘崿F了對船舶上萬個備件的有效管理，船岸之間也達到了良性互動，資源共享。
�牐犠鳛橹羞h散運智慧經營的結果，租入船的經營事關公司的未來和發展。因此，為把中遠散運租入船的寶貴經驗積累下來、規范起來，中遠散運制定了“租入船經營管理辦法”，從指導原則、控制規模、操作程序、組織流程、風險測算、市場把握、考核獎勵等環節入手，力求具體，突出可操作性，使經營資源從使用上進一步規范化、制度化，有效地提升了中遠散運控制大規模運力和借用外部資源的能力。
�牐牥l展上追求高目標。在 ２００５ 年年初，中遠散運就提出“超越、超前、卓越”的發展戰略，強調提升企業的綜合競爭力，強調企業的全面、協調、可持續發展。在這一年，中遠散運歸還了銀行最后一筆貸款，提前１０年還清６．４億美元債務，使資產負債率降到５４％，銀行長期貸款為零，資產保值增值率達到 １９９％。不僅如此，通過儲蓄、結匯操作，中遠散運還解決了資產分散、閑置和利用率低下等問題，使資產結構得到了進一步的優化。通過精益化管理，節約成效明顯，僅財務管理一項就節約費用２．１億元人民幣。同時，為充分發揮經營中的品牌效應，公司成立了中遠歐洲散貨運輸有限公司、中遠澳洲散貨運輸有限公司，目前正在積極籌建美洲公司和日本網點。通過海外網點的建立，在依托中遠散運的強 勢船隊和優秀團隊的基礎上，發揮海外網點的觸覺功能，通過在客戶維護工作中的多側面體現，進一步樹立中遠散運的形象，擴大了中遠散運的市場影響力。２００６ 年，又從持續發展的“能力保證”、持續發展的“策略保證”持續發展的“戰略保證”三個方面確立了更高的目標，積極構建具有中遠散運特色的經營管理模式和形成穩定的商業模型，進一步提升企業的市場控制能力、戰略決策能力、經營管理能力和可持續發展能力。
�牐爤绦校簭幕�礎管理到標準化管理
�牐牻涍^多年的努力，中遠散運的生產經營已經取得有目共睹的成績，但要成為國際一流的航運企業，企業的管理仍亟待提高。他們清醒地認識到，以前的管理模式已不能適應企業發展的需要，目前的中遠散運已經發展到了一個管理轉型的新階段。要深入思考公司的流程、信息、過程、團隊資源外取、全面績效、企業文化等方面存在的問題，突破傳統思維，不斷超越過去。為此，中遠散運將 ２００５ 年確定為基礎管理年、２００６ 年確定為標準化管理年，從基礎管理到標準化管理，一系列強化管理、持續改進的舉措不斷推出，成為中遠散運提升企業核心競爭力的內在動因。
�牐牶粚嵒�礎促進管理轉型。近年來，公司在管理工作上提出了一系列新的指導理念、新的思路辦法，特別是通過每年的職代會和每月的大調度會，結合中遠散運的實際，提出了許多創 新要求。經過多年的有效積累，中遠散運在管理方面已經步入新階段，依靠傳統的管理模式、管理手段、管理思路，已經無法解決。如何將管理理念轉變為管理實際呢？結合中遠散運 可持續發展的戰略，以“基礎管理年”為新的出發點，中遠散運出臺了《中遠散運基礎管理指導綱要》，其內容引進了管理學中的思路和方法，對制度基礎管理、資產基礎管理、職能基礎管理、信息基礎管理、人力基礎管理和執行要求，分別從操作原則、管理目標和關鍵環節等方面進行了方法論分解，對基礎管理的方法、思路、要求、責任、執行和考評都提出了嚴格要求。此舉為加強中遠散運的基礎管理，實現管理轉型提供了理論依據。
�牐牨热纾�在強化制度基礎方面，２００４年，在全公司范圍內開展了制度建設效能監察，對現行 ６４３ 項管理制度，包括體系文件六個部分 ３２０ 項，規章制度３２３ 項進行了全面清理，診斷剖析了制度建設中存在的１１ 大類１００ 多個具體問題，提出 ５９ 條監察意見和建議，制定了 ３２ 項具體措施。在此基礎上，
�牐牐玻埃埃� 年對“綜合管理體系”的１４個程序文件、１９ 個操作須知進行了修訂完善，新增３個操作須知；對規章制度按照制度、規范、規定標準進行清理，細分為制度 １９１ 個、規范 ３８ 個、規定４８個，累計清理廢止規章制度４７ 個、修訂整合規章制度 ３１９ 個、重新建立管理制度 １３９ 個，對現行規章制度進行了整理匯總并在公司協同辦公系統上 上網公布，實現了適時查詢。
�牐牁藴驶�管理體現精益思想。為鞏固和深化基礎管理年成果，中遠散運把 ２００６ 年確定為標準化管理年。他們針對公司在基礎管理活動發現的企業經營管理職責不清、制度不清、流程不清等問題，運用精益管理的思想，按照“確立標準、整合標準、固化標準”的總體思路，重點在規范化、流程化、標準化方面加強管理整合力度，為構建成熟的中遠散運商業模型，夯實管理基礎，提供戰略保證。公司 １５ 個部門和單位從制度標準、職責標準、流程標準等三個方面切入，梳理各自的管理制度、運作流程、崗位職責，通過對職責、制度、流程進行梳理、整合、優化和固化四個階段的工作，制作完成了各自的標準化管理手冊，作為《中遠散運標準化管理手冊》的分冊。標準化管理分冊通過對部門職責、部門主要管理工作流程和需要執行的管理制度部門各崗位的職責標準等描述，明確各職能部門的工作標準，為各部門、各崗位經營管理工作任務執行提供了制度依據和操作指南。在此基礎上，公司將標準化管理手冊編制工作作為年度公司級重點工作，在統籌綜合各部門各單位《分冊》內容的基礎上，從企業發展戰略、文化，管理理念、原則，組織架構、權責劃分的角度，系統梳理了企業關鍵業務流程，分析關鍵業務流程的關聯關系，組織編制一套涵蓋戰略、經營、組織、文化等諸多因素的標準化管理方案框架，最終形成一套體系完善的《中遠散運標準化管理手冊》，建立起一套具有中遠散運特色的“標準化管理體系”，為企業流程整合和優化奠定堅實基礎，全面推進企業標準化、精益化管理。
�牐犕黄疲和七M中遠散運可持續發展
�牐犨^程管理增強企業凝聚力。為科學評價管理成效，提升總體管理水平自２００５年年初，公司創新目標管理，推行了全面績效管理制度。這一管理體系，分為部門和員工個人兩個層面。對于員工來說，改變了過去自上而下分派工作的狀況，將公司級重點工作、部門級重點工作及項目制工作等全部工作分解落實到每個員工，由每項工作的負責人按照工作目標分解進行督促推進，形成了自下而上推進工作的局面，充分調動起了員工的積極性。由于績效評價結果與薪酬體系的緊密聯系員工從根本上認識到努力工作與個人利益的息息相關，對員工積極性和創造性的發揮起到了很大的激勵作用在績效管理過程中，上級領導特別重視與工作績效不理想的下屬進行溝通通過交流、引導，提出具體要求促進工作改進；員工同樣可以通過系統對有異議的評價結果進行申訴。全面績效管理制度強化了過程管理，使員工個人及部門的各項工作有了實時記錄與評價，促進了公司重點工作的推進，規范了部門及員工業績的考核與獎懲。
�牐牐玻埃埃� 年，“全面績效管理系統”全年共記錄員工日常工作１．９萬條，部門重點工作推進記錄１８６２條。這些數據表明，公司的執行意識有了大幅提升。
�牐犜谥腔劢洜I理念的指導下，進一步提出了“智慧 ＋ 責任心 ＝ 效益 ＝ 安全”基本原則。這是對廣大員工崗位素質的總體要求，也是對工作中“德”和“能”的高度提煉和概括。在船員管理方面，公司對高級船員實行了等級制管理，對所有適崗船員建立個人素質檔案，評選出了特級、一級船長、政委、輪機長，在崗期間每月各加薪１０００元；在普通船員中實行“三Ａ”制船員管理辦法，采用打分等方式對船員的業務能力、履職能力等進行考核，并把考核結果作為業績工資分配、任用及選拔上崗的依據。這樣使得無論是高級船員還是普通船員都“學有榜樣、趕有方向”，另外因為和自己的收益直接掛鉤，也促使船員不能滿足現狀，主動提高自身的素質。
�牐犆磕辏�中遠散運都會在船員中評選出若干名管理、效益標兵，并給予１～３萬元的獎勵。為達到長效激勵、留住核心人才的目的，中遠散運的“虛擬股份制”，通過設立“崗位股”和“獎勵股”的形式，把公司效益和員工的切身利益掛鉤，促使員工關注公司效益，著眼公司長遠發展。
�牐牥踩�管理為可持續發展提供保障。船舶安全生產，是航運企業精益管理的重中之重。中遠散運十分注重用精益管理思想指導安全生產。自 ２００６ 年第一季度開始，他們在全公司范圍內開展了“安全管理自查活動”，在“不回避問題”、“鼓勵講真話”的安全管理理念指導下，居安思危，及早發現問題、分析問題、解決問題，從實、從細認真搞好自查、自糾、自改，對安全工作做到真查、敢查，不怕暴露問題，對查出的不安全苗頭和隱患，堅決改進、 立即改進，決不留任何死角，把不安全因素消滅在萌芽狀態，最大限度地降低安全成本，實現精益管理。在此次活動中，船岸積極行動起來，以實事求是的科學態度、強烈的責任心、果斷的執行力以及對工作精益求精的精神，積極部署、認真落實，有方案、有措施、 有做法、有效果，全員參與，追求安全管理“零缺陷”。在增強安全意識、強化安全理念、營造安全文化氛圍的同時，船舶一線把“安全管理自查活動”與精益管理結合起來，在爭創一流的工作業績的同時，不斷增強搞好安全生產的責任感和使命感，以自己的實際行動詮釋著“我要安全、我能安全、我會安全”。在此次安全管理自查中，涌現了壽昌海輪、遠安海輪、松海輪、南海輪、如意海輪等一大批船舶結合各自的實際開展安全管理自查、自糾、自改的典型作法和先進事例，無一不是全員發動、持續改進的精益管理思想的生動體現。特別是新盛海輪，以求真務實的態度，用心、用腦、用力地貫徹落實公司的各項要求，通過“六查”活動的具體措施，共對 ３８４３ 點處進行了檢查，查出不符合項３７１項，審核操作規程１２６項，完善規章制度４６項，檢查各種臺帳９８項、圖書資料３３５項、體系記錄 １３８ 項、各類證書 ６８ 項、各種標識 ９７ 項，真正體現了精心經營、精益管理。
�牐爤猿种腔劢洜I，向管理要效益，將管理理念、管理模式、管理實踐融為一體，實現經營管理規范化、流程化、標準化、精益化，既是中遠散運實現企業可持續發展的內在要求，也是落實中遠集團精益管理年部署要求的具體實踐。中遠集團關于精益管理年戰略部署和任務要求，將為中遠散運追求卓越目標和可持續發展提供強有力的精神動力和戰略保障。他們正在以標準化管理年為契機，以中遠集團精益化管理年為動力，全方位、多形式、高標準地扎實推進精益管理活動，朝著企業可持續發展的戰略目標揚帆破浪前進。
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