□ Mysteel特約評論員張祥剛
    隨著世界冶金行業技術的迅猛發展和世界經濟一體化的到來，國有大型鋼企必須確立國際化經營戰略思路、進一步推進集團化管理架構調整及管理流程再造，積極參與新形勢下企業的全面競爭。在此背景下，企業人力資源戰略的制訂與有效執行是企業可持續發展的關鍵。
    當前，國際資本流動、貿易摩擦以及人才、技術、商業創新模式競爭已凸現。近期米塔爾與新日鐵汽車板技術協議、新日鐵與浦項的互持股份及技術共享協議的簽訂，寶鋼的國際國內布局，已經讓我們看到鋼鐵業發展的新方向。國內隨著民營資本的壯大、法律環境的完善必將進一步促進國家產業政策的調整。如 《物權法》出臺；國家壟斷行業的準入變革，如近期軍工業對民企及外資的準入；國有、民營大型鋼企的規模擴張、股權、期權等激勵政策的實行；寶鋼、鞍鋼自主技術輸出、國資委央企高管全球招聘策略及實施，都在昭示著新形勢中國經濟國際化進程的加速。
    大型國有鋼企已經站在國際競爭的平臺上，我們正面對著國際和國內同行業、跨行業、立體化的人力資源深度競爭格局。因此，我們必須進行新形勢下人力資源戰略定位審視與冷思考。
    作為長期計劃經濟體制下成長起來的大型國有鋼企，在管理理念、體系制度等諸多方面需要進行市場化的調整與變革。單就人力資源建設現狀而言，企業必須下大力氣解決以下幾方面的問題。
    1.人力資源創新管理弱化。
    目前，大多數企業勞動人事部門許多工作仍停留在傳統的政策性、事務性人事管理層面；缺乏運用現代人力資源理論、工具解決企業戰略與管理實踐問題的有效手段，因此造成了人力資源體系在企業經營決策與戰略發展中的支撐角色缺位。
    2.缺乏企業未來人力資源戰略的整體設計。
    近年來，寶鋼、鞍鋼國際化地位的確立與自主知識產權的輸出，讓國內同行看到差距，值得反思。相比之下許多企業的技術管理體系、管理機制與人才隊伍現狀令人擔憂。差距的形成非朝夕之功，所以設計制訂基于企業未來發展戰略的人力資源支撐戰略是我們的當務之急。閉門造車、推著干、跟著人家走、跟感覺走，企業永遠被動。
    3.缺乏市場化人力資源開發制度、政策的有效制訂、整合及執行。
    作為歷史悠久的諸多大型國有鋼企，在不斷發展進程中積累、沉淀了許多很好的人事管理制度，但隨著企業發展和市場環境的變化，我們必須對有些政策制度 （如 “干部制度”、 “招聘體系”、 “績效薪資體系”、“員工職業生涯制度”等）進行及時的市場化校正與科學有效的管控執行，否則即使企業支出了大量人力成本，也起不到應有的作用，甚至相反。
    4.員工職業化建設薄弱。
    職業化建設是企業發展的物質與精神基礎，更需企業 “精耕細作”才能實現。中國企業與發達的、經歷過完整成熟工業革命的歐美企業比，員工的非職業化是制約中國企業發展的關鍵因素之一。現狀而言，大多企業人力資源管理在各級員工職業化教育、培訓、考核及員工職業生涯發展方面缺乏系統科學的管理制度，由此可直接導致員工職業心理、職業技能弱化以及人才流失、低效管理、低效操作，所謂 “一流的設備，二流甚至三流的產品”便不足為奇。
    5.人力資源隊伍專業能力薄弱。
    專業結構上分析，從業人員普遍缺乏現代人力資源管理理論與實務的系統專業化的學習及培訓。各級人力資源部門工作人員不實現管理理念轉變和管理專業技術層面的提升，很難滿足現代企業發展的需要，更談不上管理創新。
    6.人才流失問題。
    近幾年多數鋼企經歷了大規模的新項目建設和技術改造，鍛煉了隊伍，提升了管理水平，但項目結束后的核心崗位人才穩定問題要引起企業的高度重視。隨著中國經濟的迅猛發展和國際化知名企業的強勢擴張，高層次技術、管理人才的跨行業、跨地域流動已成大勢。
    “觀念就是生產力”。國有大型鋼企人力資源建設必須牢固樹立國際化企業的信心和愿景，以此確立我們的工作目標和定位，開放胸懷、正視自我，內外兼修，對外以先進的國際企業為標桿，對內學習吸取寶鋼以及先進民營鋼企 （沙鋼、復星、建龍）的領先理念和實踐經驗。
    國際化、市場化的 “大人力資源”理念必須在各級管理者尤其是在人力資源隊伍中得到貫徹、強化，在此基礎上實現 “集團化公司科學高效的管理架構調整及管理流程再造”和職業化、專業化 “四支人才隊伍”建設。以打造學習型企業、組織和各級團隊為突破口，提升企業核心競爭力。
    （一）管理架構調整及管理流程再造。
    科學的管理架構調整與管理流程再造，是企業未來集團化有效管控、降低風險的關鍵。要實現集團、股份和各級子公司治理結構精干高效；大力精減集團及股份兩級機關人員，實現年輕化、專業化，這個陣痛是企業需要承受的。堅持有所為，有所不為原則，集團機關最大限度剔除純事務性管理部門及業務單元，突出集團的戰略規劃、經營決策、資本運作、風險控制、財務、干部管理等核心職能管控地位。
    （二）職業化、專業化 “四支人才隊伍”建設。
    各級人才隊伍建設是各企業集團人力資源戰略的核心， “基礎崗位員工隊伍、中層管理技術隊伍、后備干部隊伍、現職中層以上干部隊伍”等四支員工隊伍，要進行 “專業化、職業化”鍛造。建立以招聘、培訓、考核、激勵四個方面為基礎的有效管理流程及制度，抓細抓實。
    1.招聘
    長期以來，許多國有大型鋼企的人才引進渠道過于單一，除每年的應屆高校畢業生、技校生引進及政策性轉業軍人安置外，行業內高級技術、管理專家的引進近乎空白，相反企業自己培養的技術骨干卻在流失，被別人挖走，這和國際、國內先進企業形成鮮明對比。作為長期計劃經濟體制背景下的大型國有鋼企，在人才儲備上客觀形成了高級經營管理人才隊伍專業結構性缺陷，如存在金融、投資、國際貿易、風險管理、法律等高級人才短板的現實問題，這方面的高端人才單靠自己的力量培養已來不及，因此要正視短板、開放胸懷、創造條件吸引國際、國內優秀人才加盟企業。筆者曾就職的山東東岳集團 （鄉鎮企業起家），從地理位置、企業基礎均無任何優勢可言，但這個企業卻能吸引來上海交大博導、清華、北大、中科院博士、博士后，能拿到國家新材料領域863高端項目，成為國家級高新技術企業。市場化人才戰略和有效執行是該企業成功的關鍵。因此，制訂基于企業未來發展戰略的中長期人才引進規劃與市場化人才政策十分必要，以此實現以下三個層面的人才隊伍建設：
    （1）基礎崗位員工的引進。堅決控制好基礎崗位操作人員的入口質量關，技術工人的引進要建立嚴格的考試入門與考核淘汰制度，強化職業培訓。隨著企業裝備工藝水平的提升，高技能、職業化的一線操作崗位員工隊伍十分重要，可以采取與技工學校、職業學院聯合辦學定制培養，形成穩定與前瞻性的優秀技工供應渠道。
    （2）高校畢業生的引進。針對企業人才總體結構、主體及長線專業的需求預測，結合高校專業優勢制訂招聘規劃，每年要實現一定比例的國內知名高校畢業生引進，要在最短時間內實現企業經營管理類、工藝技術類基礎性人才的結構性平衡與合適的數量儲備。高校畢業生的引進質量直接關系到公司發展大計，要堅決控制好入口和分配關，要嚴格制度化，杜絕招聘分配中的人情關系等不良風氣。可采取特殊政策引進或聯合培養等形式加大引進力度，形成高素質應屆畢業生和高層次社會專業人才同步引進，兩手抓，兩手都要硬。
    （3）高層管理技術人才的引進。在當今形勢下，此類人才的引進應引起各企業的高度重視。要盡快建立高層次人才引進的機制和政策，逐步轉變公司中高級管理技術隊伍“自給自足”式的人才培養與選拔模式。形成開明、開放的人才環境，外樹企業形象，內樹危機意識。央企的全球招聘對我們有借鑒意義。
    2.培訓
    學習型企業建設是現代企業核心競爭力的來源。所謂核心競爭力，外在體現是對客戶差異化服務能力，對內體現是各級團隊組織的學習能力。培訓工作是一項長期、復雜、專業性很強的系統工程，要站在企業發展戰略高度進行規劃和實施，要緊密結合企業與員工現狀，在培訓需求分析基礎上扎實有效地推進該項工作的開展。要以企業發展戰略的高度統一制訂培訓規劃、方案、考核標準，宏觀指導，基層單位結合實際情況細化推進執行，最后集團依據考核標準進行定期嚴格考核驗收，定期公示，考核結果與本單位主要領導績效掛鉤，提高實效。力戒形式主義和針對性、專業性差的高成本大鍋粥式培訓。具體做法：
    （1）基礎操作崗位員工要突出崗位技能、職業化心理素質培訓，需長抓不懈。（下轉B3版）
（上接B2版） （2）針對性地抓實以高校畢業生為對象的企業中層后備管理技術隊伍的領導力、行業先進技術及現代管理理論培訓，這是關系到企業未來基礎核心人才梯次建設和創新發展的關鍵。
    （3）針對企業高級管理、技術類短板培訓。企業現職中層以上及后備干部隊伍培訓應采取走出去、請進來的模式，與國際、國內知名商學院、工學院聯合開展有針對性的專業理論及學位發展培訓，實現企業在金融投資、風險管理、營銷、法律及新材料、新工藝等高級管理、技術人才的快速補充和經營管理水平的有效提升。
    3.考核激勵
    長期以來，多數國有鋼企的崗位編制與薪資管理一直是人力資源工作中的薄弱環節和難點問題。隨著企業裝備技術水平的提升以及管理結構專業化分工和崗位差異化技能要素指標的細化，建立 “崗位分析評價”基礎上的科學量化薪資績效考核、激勵體系是今后企業人力資源管理工作的重點。該項工作除歷史政策性因素外，對技術性、市場性的要求很高，是人力資源建設的基礎點和重中之重。作為企業解放生產力、調動廣大職工積極性、創造力的切入點和突破口，要通過科學有效的 “崗位分析評價”工作，建立企業各級崗位任職資格模型、崗位說明書以及與之匹配的編制定員、薪資標準、績效考核制度，在此基礎上推進市場化薪資績效管理、崗位競聘制度的改革與實施，實現企業人力資源成本及人力風險的有效管控，實現考核激勵的科學實效性。具體思路：
    （1）建立中層以下員工的以 “崗位競聘”為基礎的薪資管理與考核激勵體系。
    （2）建立中層以上人員的以 “崗位任職能力”模型為基礎的薪資管理與職業生涯成長考核評價體系。
    （3）建立市場化、人性化、差異化企業高級管理者、技術專家激勵體系，激活勞動合同管理，推行股票、期權、補貼、商業保險及其他福利制度。
    （4）建立完善市場化 《勞動合同》管理及崗位考核制度。基礎崗位員工在嚴格控制入口質量關的同時，縮短合同期限，嚴格執行一定比例的考核淘汰，樹立危機意識，推進員工隊伍職業化、專業化建設；結合崗位評價，依法推行生產輔助崗位勞務派遣制度，精干主業崗位人員，提高勞動生產率，規避企業人力風險，降低人力成本。沙鋼的做法值得借鑒。
    干部是決定性因素，應盡快建立科學有效的干部培養、選拔、激勵約束機制，創造人才脫穎而出的環境，不拘一格降人才。打破長期計劃經濟體制下形成的企業官僚制度和官本位的價值取向。加強干部隊伍的理想信念、工作作風和正氣觀教育。當前，國內鋼鐵業正置高速發展和深化管理改革的關鍵時期，要在干部隊伍中全力加強反 “官僚主義”和 “權力腐敗”教育，這兩種現象在任何背景下的企業都或多或少存在，由此滋生的權力尋租、決策損失、效率低下、職責不清對企業的危害極大，另外這種風氣的蔓延勢必產生深層面的裙帶關系與人身依附，造成管理者隊伍戰斗力低下。
    通過干部制度改革提高干部隊伍的職業素質、競爭意識、危機意識，屏棄官僚主義、太平官、不作為、封閉自大，打造作風過硬的職業化、專業化、年輕化的學習型干部隊伍。