在過去的五年里，BestBuy公司已經建成了能夠使公司躋身于世界上最優秀零售商之列的世界級的供應鏈，并且為公司節省了數百萬美元的費用。
在過去的20年中，BestBuy公司已經成為了北美地區最知名的零售品牌。它最初是一家音樂連鎖店，在1983年BestBuy采用了現在的名字，并且開設了它的第一所超市，不久后又開始使用它那令人熟悉的黃色標簽的標志。通過將大宗貨物和專業零售的理念相結合，BestBuy公司利用美國人對家庭娛樂和小配件的熱情取得了長足的發展。現在，它在美國和加拿大有超過780家的商店，并且每年的收入超過250億美元。BestBuy公司是北美頭號的家用電器、個人電腦、休閑軟件和設備的零售商。它還是福布斯2004的年度公司并且被AMRResearch公司評價為美國供應鏈運營最好的公司。
公司的物流主管ChuckDow說，情況并非一直都是這樣。在大約三年以前，BestBuy公司像別的許多公司一樣幾乎沒有系統和功能集成的概念。Dow說：“由于我們的團隊工作相當獨立使得事情變得一團糟。”通過一次咨詢顧問協助的嚴格的調研，公司認為需要替換許多核心系統和工作程序以便支持公司的發展和未來愿景的實現。”Dow這樣說：“我們需要做一些受控的躍進。我們內部存在很多不能幫助我們獲得我們想要的供需集成或者信息透明傳輸能力的系統。為了使我們的業務模型更加有效率，為了使公司有利可圖，為了使組織進一步發展，我們必須做一些和以前不同的事情。”
我們組建了幾個團隊對特定的領域進行評估并提出系統改進建議。Dow是那些調查系統的庫存管理、零售交易和運輸的團隊的成員。最后，公司選擇明尼阿波利斯市的Retek公司為其提供零售交易系統，并讓達拉斯市的i2公司為其提供需求和補給計劃、供應鏈管理以及運輸管理的服務。加利福尼亞州紅木城的Oracle公司來負責提供財務模塊。對于所有系統的一個關鍵標準是體系結構必須盡可能地開放，因為所有的系統都需要在一起工作。“所有的參與者都被要求要盡力建立一個開放的體系結構以便我們能毫無阻礙地擁有集成的能力。”Dow這樣說。
2000年三月項目開始實施，Dow領導兩個獨立的實施團隊，一個團隊負責i2公司的需求與補給計劃，另一個負責運輸。兩個團隊都是由BestBuy公司和軟件公司的員工共同組成。IBM全球服務公司負責需求計劃部分，CapGeminiErnsta n dYoung公司則負責運輸部分。負責運輸部分的團隊的時間壓力最大，因為公司希望在即將到來的忙季能享受到新系統預期的好處，每年的忙季一般是九月。“我們僅有五到七個月的時間接受、實施、測試、開發和進行成功切換新系統，以便我們能獲得預期的利益。”Dow這樣說。i2公司運輸與分銷產品線的主管OmerBakkalbasi也承認這個時間表存在挑戰，但他說：“我們應該能完成項目。”Bakkalbasi補充說：“稍后，我們的挑戰從本質上說是和他們的業務速度相匹配。BestBuy是在一個貨物快速移動并且改變迅速的環境中運作。”
運輸部門的回報已經超出了預期。在評估階段，團隊計劃公司能夠從每年超過4億的運輸預算中每年節約4百萬到5百萬美元。而實際上，公司在第一年就超額完成了目標，并且從那之后每年都有所超越，現在每年的節約超過2千萬。預期的和實際的效益中許多來自于被列為第一目標的內向運輸。從BestBuy的分銷中心到各個商店的外向運輸由專門的車隊負責，但是內向環境則由“Access數據庫、Excel電子表格、白板以及由50人組成的團隊所擁有的系統知識來管理”，Dow這樣說。Dow知道，通過采用對該領域進行自動化、優化，以及把更多的內向貨物的運輸掌握在公司之下這樣的方法為公司節省大量的資金的嘗試是非常有潛力可以挖掘的。Dow說：“總而言之，我認為，我們能比供應商管理運輸費用管理得更好，并且能為組織帶來額外的價值。”
BestBuy有一支專門的團隊負責將內向運輸從預付費轉換成由收件人付款的方式。到目前為止，大約百分之四十已經轉換完成，而且轉換進程仍在繼續。別的節省來自運輸團隊對裝卸、合并能力的優化以及更精確的預測。Dow說：“我們將運輸費率和路線分配信息輸入到運輸管理系統（TMS）中，以便當我們實際做排程和評估的時候它能給我們令人驚嘆的優化和效益。我們也能用電子表格做一些過去人們手工做的工作。”BestBuy公司有一個復雜的運輸網絡。它的很多產品從亞洲進口到坐落在美國西海岸西雅圖和長灘兩座城市的貨物集散中心。在那里，“褐色的貨物”，這包括27英寸的電視和任何更小的貨物，被送到七個遍布全國的分銷中心。這些分銷中心中有三個不但供應網上商店也供應城市里的商店。大屏幕的電視和用具被送到十四個配送中心。一個在富蘭克林的專業配送中心處理網上定購和商店所需的所有的電影和音樂的分銷和這些產品的回收。別的回收產品進入到三個由第三方的專業公司Gengo運營的位于匹茲堡的回收中心。BestBuy公司運用i2公司的供應鏈策略工具為它的網絡建構模型并且評估配送和分銷中心合適的數量和地點。現在，公司正運用這個工具設計一個能夠支持公司2006年財政年度發展的新的物流網戰略。“我們正在為儲存在我們每個地方的產品尋找可能的新的排列組合。”Dow說。新的戰略將現在存儲在七個分銷中心（DC）中的一些商品送到十四個配送分銷中心。Dow解釋說：“公司將會有目前兩倍數量的這樣的設施。并且，如果我們能讓我們的產品更靠近我們的商店，我們能更加頻繁地進行配送。”現在大多數商店每個星期進行兩次配送，根據貨物的大小，有些只配送一次，但有些配送三次，他說。“如果我們能每星期更頻繁地配送，我們能使商店更有效率地工作。”
BestBuy在位于明尼蘇達州里奇菲爾德市的總部辦公室里集中管理所有的運輸。Dow說：“我們和所有在分銷中心工作的地區運輸經理保持緊密的聯系，我們根據時間安排給他們發送信息，協調他們每天的諸如如何通暢地運輸的問題。”公司和75到80個每年簽訂協議的運送內向貨物的運輸者一起工作。Dow說：“我們把他們當成是我們自己的財產那樣運營他們，但實際上我們是通過給他們一些成本外的額外報酬來說服他們的。”運輸集團業雇傭家庭配送運輸者，每個運輸者都幫忙解決當天及明天一些商店的配送問題，它還管理一個擁有由GeekSquad使用的超過800車輛的車隊。BestBuy使用電腦用來對服務進行支持。由BelindaBathie領導的國際運輸團隊負責港口選擇以及與代運人和海洋運輸者進行談判。一個由EricMorley管理的運輸關系集團檢查所有的合同條款和條件。所有這些報告都匯總給集團分管物流和運輸的副總裁WayneBourne。“我們都是以一種混合團隊的方式工作。”Dow說。
全球資源整合
獲得BestBuy料架上商品信息的流程也是協作努力的結果，這個流程經常是從坐落在上海的全球資源整合中心開始的。這個團隊利用公司顧客的反饋幫助供應商開發能夠滿足特定顧客需求的特色產品和對商品進行改進。一旦有新產品引進，它就被錄入到Retek系統的商品目錄中，作為集中管理的商品的一部分。Dow說：“毫不夸張地講，我們擁有一件商品所有的屬性，諸如體積、重量、是否可堆疊，可以堆疊多高等。這些信息幫助我們搭建適當容積的立體倉庫并且幫助計劃如何以較高的效率和妥帖的方式包裝貨物和選擇貨車。這個思想的關鍵是盡量限制商品從倉庫門到商店所花費的時間和勞力。”
一旦商品的發運戰略準備完畢，庫存團隊就使用i2的預測和補給工具根據廣告的效果和季節波動對商品需求進行同步。利用i2為BestBuy量身訂作的減價優化工具來規劃產品的生命周期。運輸團隊和零售及庫存團隊緊密配合監控貨物，直到貨物被運送到商店。“這些團隊保持經常的聯系以管理日程安排并處理別的日常的需求。”Dow說。
為了進一步對這些活動進行授權，公司最近從i2公司添置了供應鏈事件管理軟件。Dow說：“這個可視化的解決方案可以讓所有相關人員看到出貨、訂單以及庫存位置等情況。舉例來說，員工可以知道什么時間貨物已經離港五天了。所以，如果長灘的銷售量下降，并且我們有來自亞洲的需要做特定廣告的商品，我們可能決定把這些商品先送到西雅圖。我們必須變得更加有柔性，這套新的事件管理系統能夠讓庫存、物流甚至零售商店都具備了解商品處在供應鏈管道的哪個位置的能力，而不是僅僅知道有多少貨物在分銷中心里。”他又補充到，每一個警報和監控事件都能被捕捉并存入數據庫以便在特定預測模型里使用。“如果一件事情以前發生過，系統將告訴你這件事情以前是如何解決的。它將給你一些建議告訴你如何能減少某些事故的發生。”他說。事件管理系統也能自動提高某些報警功能，使得事件能夠被更有效地處理，Dow補充說。BestBuy協助i2為這個解決方案設計特定的工作流，這包括跟蹤貨物從訂單到分銷中心接收所經歷的所有路線。Bakkalbasi.說：“我們正把這些工作流擴展到國際訂單和多式聯運上，這樣我們就能對這些貨物進行完全的跟蹤，包括國內在港口的接貨和路上運輸形式的改變。”
這個端到端的可視化平臺是保證顧客在BestBuy購物的時候能夠找到他們想要的商品的關鍵。Dow說：“我們不能奢望把什么貨物都放在卸貨區，尤其是忙季。所有的零售商都要經歷同樣的忙季，都要競爭同樣的運輸基地，所以對我們來說，知道我們的貨物在哪兒非常重要。”現在這個能力已經擴散到了商店雇員身上。Dow說：“我們希望商店的同事能夠看到商品的實際庫存情況，這包括商品在哪兒，多少商品要運過來，什么時候運過來。他們不久就能擁有這項能力。”這對BestBuy正在進行的商店商品配置提供了一個新方法。Dow說：“過去，我們的商店通常都采用一刀切的方法，發給全國各商店的通知都是一樣的，并且每個商店基本上都是同樣的品種。在過去的六個月里，我們已經朝著更考究的方式邁進，我們根據地理、人口統計及顧客偏好等因素來為不同的商店運送不同的商品。”
為了幫助供貨商更好地知道未來的需求，BestBuy正在讓協同計劃、預測及補貨（CPFR）系統發揮更大的作用，這套系統是跨行業商務標準協會所開發的。“我們已經有8或9個人參加了跨行業商務標準協會，因為我們認為CPFR是非常重要的。”Dow說。同時，BestBuy也正和i2公司一起工作開發減價優化解決方案，兩個合作者也共同開發被全球零售交換中心所使用的CPFR模型。Dow說：“我們內部和我們的主要供應商一起用這個模型已經好幾年了，并且這個模型非常非常成功。我們不可能在內部讓我們所有的供貨商都用這個系統，所以我們想通過全球零售交換中心來實現這個想法。”BestBuy首先作為試點運行這套系統的四家供貨商是松夏、索尼、惠普、湯普森。Dow說：“我們都知道在商場中成功非常依賴于預測的精確，舊的學院式的方法是計算出精確的百分數，40％或60，然后在保證能獲得產品的條件下修改處理過程和訂貨到交貨的時間。但和供貨商共享信息已經變得比上述方法更加有效。許多公司眼里只有交易，但我們真正相信和供應商建立良好的聯系的力量。我們認為這是一個更聰明的做生意的方法。”BestBuy的供應商顯然也認同這一點。
Dow參加了i2的解決方案咨詢委員會，并且在一個幫助開發解決方案的特別興趣小組里。Bakkalbasi說：“一件能把BestBuy與其他公司區分開的事情是BestBuy的員工對變革是開放的，他們不會只試一次就關上希望之門。”他又補充說：“在我看來，這就是為什么BestBuy在TMS和可視化解決方案的幫助下實現比預期更多節約的原因。當然，我們對此感到非常高興。”