除了高度壟斷的行業，單體企業很難改變其所處的市場環境，那么其成功的決定因素就在于如何適應市場環境并采取正確的發展戰略。按照國際上比較流行的市場營銷理論，企業主要的競爭戰略選擇有三種：一是成本領先戰略；二是集中化戰略；三是差異化戰略。這個理論基本可以覆蓋或解釋其他競爭理論，物流行業的競爭戰略也可以用這個理論框架來解釋。
　　一、成本領先戰略適合有實力的企業
　　當企業與其競爭者提供相同的產品和服務時，只有想辦法做到產品和服務的成本長期低于競爭對手，才能在市場競爭中最終取勝，這就是成本領先戰略。在生產制造行業，往往通過推行標準化生產，擴大生產規模來攤薄管理成本和資本投入，以獲得成本上的競爭優勢。而在第三方物流領域，則必須通過建立一個高效的物流操作平臺來分攤管理和信息系統成本。在一個高效的物流操作平臺上，當加入一個相同需求的客戶時，其對固定成本的影響幾乎可以忽略不計，自然具有成本競爭優勢。那么，怎樣才能建成高效的物流操作平臺呢?
　　物流操作平臺由以下幾部分構成：相當規模的客戶群體形成的穩定的業務量，穩定實用的物流信息系統，廣泛覆蓋業務區域的網絡。
　　穩定實用的信息系統是第三方物流企業發展的基石，物流信息系統不但需要較高的一次性投資，還要求企業具有針對客戶特殊需求的后續開發能力。企業可以根據自身的需求選擇不同的物流系統，但任何第三方物流企業都不可能避開這方面的投入。
　　對于一個新的第三方物流企業，除非先天具有來自其關聯企業的強大支持，一般不大可能直接擁有廣泛的業務網絡和相當規模的客戶群體，萬事開頭難，能否在一定時間內跨越這道門檻是企業成功與否的關鍵。對于一個第三方物流企業來講，這是企業發展的一個必經階段。如果能夠在兩到三年中完成業務量的積累和網絡的鋪設，企業將迎來收獲的季節；如果不能達成，往往意味著資金的浪費和企業經營的寒冬。
　　對于一個全新的企業，主要有三個途徑能夠完成這一任務。第一個途徑是在嚴密規劃的基礎上，采用較為激進的方式，先鋪設業務網絡和信息系統，再爭取客戶。這種方式較為冒險，只有資金實力非常強的企業才可能這樣做。一些外資公司就聲稱要在很短的時間內在全國成立幾十家分公司或辦事處。第二個途徑是與某些大公司結成聯盟關系，或成立合資物流公司以獲取這些大公司的物流業務。在國內家電行業和汽車行業都有這類案例。這種方式較為穩妥，使企業在短期內獲得大量業務，但這種聯盟或合資物流由于與單一大企業的緊密聯系，會在一定程度上影響其拓展外部業務的能力。最后一種途徑是建立平臺，它是更為緩慢的方式，邊開發客戶，邊鋪設網絡。走這條道路的企業，必須認真考慮企業競爭的第二種戰略，集中化戰略。
    二、集中化戰略適合有一定自身優勢的企業
　　集中化戰略就是把企業的注意力和資源集中在一個有限的領域，這主要是基于不同的領域在物流需求上會有所不同，如IT企業更多采用空運和零擔快運，而快速消費品更多采用公路或鐵路運輸。每一個企業的資源都是有限的，任何企業都不可能在所有領域取得成功。第三方物流企業應該認真分析自身的優勢所在及所處的外部環境，確定一個或幾個重點領域，集中企業資源，打開業務突破口。在物流行業中，我們不難發現，BAX Global、EXEL等公司在高科技產品物流方面比較強，而馬士基物流(Maersk Logistics)和美集物流(APLL)則集中于出口物流，國內的中遠物流則集中在家電、汽車及項目物流等方面。集中化戰略也告訴我們，在國內企業對第三方物流普遍認可以前，第三方物流企業必須集中于那些較為現實的市場。應該強調的是，這種集中化戰略不僅僅指企業業務拓展方向的集中，更需要企業在人力資源的招募和培訓、組織架構的建立、相關運作資質的取得等方面都要集中，否則，簡單的集中只會造成市場機遇的錯過和資源的浪費。
    三、起步較晚的新企業最可取的是差異化戰略
　　差異化戰略是指企業針對客戶的特殊需求，把自己同競爭者或替代產品區分開來，向客戶提供不同于競爭對手的產品或服務，而這種不同是競爭對手短時間內難于拷貝的。企業集中于某個領域后，就應該考慮怎樣把自己的服務和該領域的競爭對手區別開來，打造自己的核心競爭力。如果具有特殊需求的客戶能夠形成足夠的市場容量，差異化戰略就是一種可取的戰略。在實際市場拓展中，醫藥行業對物流環節GMP標準的要求，化工行業危險品物流的特殊需求，VMI管理帶來的生產配送物流需求，都給物流企業提供差異化服務提供了空間。其實，對于一個起步較晚的新企業，差異化戰略是最為可取的戰略。
　　當然，并不是說其他企業就不能使用差異化戰略了，我們這里詳細介紹一下該戰略使用。
　　四、物流企業差異化戰略選擇的基本思路
　　物流企業不僅要考慮選擇差異化戰略，而且要考慮選擇什么樣的差異化戰略。戰略選擇的焦點在于，一要維護預期戰略目標的實現，另一個是要清醒地避免和縮小由于戰略選擇可能帶來的風險。選擇差異化戰略可能帶來的一個結果是顧客群縮小和單位成本的上升。從而導致服務價格的攀升。因此在差異化戰略中要十分注意以優質的獨特服務來降低客戶的價格敏感性，以差異化獨特性的深化來阻擋替代品的威脅而維護顧客的忠誠，并通過差異化品牌的創建來集中和壯大顧客群，在企業效益不斷提高的同時，實現單位服務成本和單位服務價格的下降。為此，在物流企業差異化戰略的選擇中，定位差異化和服務差異化是可供參考的兩條基本思路。 
　　1、定位差異化：定位差異化就是為顧客提供與行業競爭對手不同的服務與服務水平。通過顧客需求和企業能力的匹配來確定企業的定位，并以此定位來作為差異化戰略的實質標志。差異化戰略是以了解顧客的需求為起點，以創造高價值滿足顧客的需求為終點。因此在企業決定其服務范圍與服務水平時，首先要考慮的是顧客究竟需要的是什么樣的服務和服務要達到何種水平。
　　企業可以先選出在物流行業內顧客可能比較關注的服務要素，如價格、準確性、安全性、速度等要素。然后根據這些要素來設計調查表，每個要素設計0－10的11個分數等級，讓顧客根據自己的期望和要求給各個要素打分。目的是找出大多數顧客普遍認為重要的要素、不重要的要素以及企業提供的多余的因素。調查表的最后要設計兩個開放性問題：A您認為還應該提供哪些重要的服務項目？B您認為應該去掉哪些冗余的服務項目？這樣企業可以明確了解到顧客需要哪些服務以及哪些服務要素對顧客來講最重要。
　　接下來企業要對自身的能力進行評估，看看自己能為顧客提供哪些服務。滿足顧客的需求必須要與自己的能力相匹配，否則要么滿足不了顧客的需求，而這種提高了顧客的期望值又實現不了的承諾反而會讓顧客感到更加失望。要么就是雖然是滿足了顧客的需求，但成本卻太高讓企業得不償失。根據顧客的需求與企業自身能力的協調匹配，讓企業明確自己可以在哪些方面有所為和有所不為。
在決定企業的服務方向后，企業要制定自己的服務水準。服務水平的制定要根據顧客對服務要素重要性的感知程度和競爭對手所提供的服務水平相結合來考慮。如果顧客認為重要的關鍵的服務要素，企業就應努力把自己的服務提高到行業最高水平之上。顧客認為是必要的但不是關鍵的服務要素，企業就只需保持在行業的平均水平。對顧客認為是錦上添花的服務要素，企業可保持在行業平均水平之下，因為這些服務并非是顧客所看重的。而那些顧客認為是可有可無的服務要素，企業完全可以取消，以此來降低成本。因此，在決定整體定位差異化的時候，必須要把顧客的需求、企業自身能力與競爭對手的服務水平三個要素綜合考慮。要做到三者的協調統一。 
　　2、服務差異化：服務差異化就是對不同層次的顧客提供差異化的服務。定位差異化強調的是與競爭對手不同，而服務差異化則強調的是顧客的不同。對顧客再怎么強調他的重要性也絲毫不會過分。因為顧客是有差異的，想要以一種服務水平讓所有顧客都滿意是不可能的。顧客本身的條件是各不相同，對滿意的期望自然也各不相同。因為每個顧客對企業利潤的貢獻也各不相同，所以不同的顧客對企業的重要性也不會完全一樣。并且重要的顧客對企業利潤貢獻大，自然他們要求企業提供的服務水平也要高。由于企業選擇差異化戰略，因此企業差異化的不同，它對重要顧客的認同，也會不一樣。每個企業都會因其差異化戰略而確定其重要的顧客群。
　　并且企業在實施差異化服務中與不同重要性的顧客建立不同的客戶關系，提供不同水平的服務。一般來說，物流企業依據其差異化戰略可以把顧客分為三類。第一類是對企業貢獻最大的前5%的顧客；第二類是排名次之的后15%的顧客；第三類是其余的80%的顧客。根據著名的帕托累20/80原理，20%的顧客創造了企業80%的利潤。所以保留住這兩類顧客就可保留住企業大部分利潤來源。可見第一類顧客是企業最重要的顧客，第二類顧客也是很重要的顧客，而第三類顧客則是相對次要的顧客。對于這三類顧客分別采取差異化的服務方針。
　　對這三類顧客，第一類顧客提供VIP服務，第二類顧客提供會員制服務，第三類顧客提供標準化服務。從而形成物流企業的服務差異化戰略。
　　對第一類顧客的VIP化服務就是企業與這類顧客保持最緊密聯系甚至結成戰略聯盟，采取主動積極的服務甚至作出一些超前的服務設想和服務儲備。企業可以在組織結構業務流程等多方面上去適應對方。為對方提供專人專項的服務，盡最大的努力去滿足對方的需求。可以為顧客提供一體化的物流服務，從顧客角度出發為顧客設計系統的物流流程，來降低總的物流成本和提高顧客滿意度。