張君毅 理特管理顧問有限公司 
　　“降價、降價、再降價……”一次次主動被動地汽車價格調整行為，讓所有汽車行業從業者面對著越來越凸現的成本問題。供應商降本，內部生產增效……幾乎所有能夠減少生產成本的各項措施都無不用其極，但是同樣重要的出廠物流——從裝配出廠到經銷商或者直接到最終用戶的汽車運輸——卻經常被忽略。
　　我國汽車生產企業的物流成本占銷售額普遍在15％以上，歐美國家汽車制造企業的物流成本占比是8.8％左右，而日本汽車廠商甚至可以達到5％。我國汽車商品車運輸空返率約為39％，車輛運輸成本是歐美國家的3倍！數字是觸目驚心的。當然很多中國企業已經開始考慮降低單車運輸成本，不過，難道這樣就足夠了么？
　　物流問題之所以如此嚴峻，一方面和我們本身物流的基礎落后有關。國內汽車物流發展還處于起步階段。行業結構尚未形成，大型、綜合型物流服務企業還很少，多數汽車物流企業的綜合服務能力有限，制造企業、分銷企業還不能把大量的物流業務外包出去，影響了專業化分工。而系統龐大、地域廣闊，供求雙方信息交流困難，物流作業環節繁復落后，導致現行汽車物流供應鏈體系已經不能滿足現代汽車行業市場競爭的需要。另一方面，BTO的引入，本身在短期內使得這個問題變得更為嚴峻。舉一個國外的例子：1998年雷諾卡式實施BTO項目，以15天作為交付時間的目標，在歐洲，庫存快速而顯著的降低，2001年上半年，節省開支5.13億歐元。該公司執行副總裁皮埃爾說：“我們正在使物流更經濟，降低庫存，縮短提前期和簡化整條交付鏈。”但是到2001年末，結果雷諾不得不改變目標為21天，因為，只有21%的客戶能夠在15天的汽車。這個延長的問題并不是由于需求變化太大，或者工廠無法應對，僅僅使因為物流和運輸，為了縮短交付期的瓶頸，很多企業不得不增加了緩沖庫存，從而導致降本目標反而得不到貫徹。
　　很多企業采用“硬”的方式增加車隊數量、設置中轉庫、提高裝卸效率等手段解決這些問題，但在理特公司看來，信息流（車輛調度）的軟問題更為普遍。一般來說，信息流發源于整車廠商的中心系統，傳至物流公司的總部，然后被送到實際運輸車輛所在地或者就在廠商本地進行集中裝載或分派卡車，一旦運輸路線計劃確定，物流公司將要求工廠的商品車停放場作裝載準備，然后派卡車去裝運，卡車將成本送到區域性的集散中心或者配送中心，在那里，經銷商工作人員在交付單上簽字確認接收。物流公司不斷地更新車輛跟蹤系統，該系統提供包括估計到達時間等裝載和每輛車的狀態信息。
　　但信息的缺乏導致以下情況占用了余下的時間：由于物流公司不能充分了解細節，就不能制訂出有意義的出廠物流順向運輸計劃，或者安排回程的載運。順向計劃是對經銷商或顧客安排裝載出廠物流的安排，而回程載運是指在交付貨物之后，收集裝載工具裝滿貨物回程運輸。如何提高物流企業的成本效率，其中一大關鍵就是避免空載。事實上，制造商經常將回程載運加入成本計算，有時候要求物流公司達到60％利用能力水平。因為物流公司是按運輸量來計費的。為了滿足具體的運輸能力，而且不能延長交付時間，物流企業承受著很大的壓力。不幸的是，當這種平衡難以取得時，物流公司為了提高回程載運效率，經常是在交付時間上作出讓步。
　　這些已經足夠嚴重了，但是更可怕的是，即使回程載運對于利潤很重要，整車制造商在它們的出廠物流安排時卻沒有過多考慮，它們只是單純的要求物流提供商做好回程載運物流，要求降低空載率，以便降低運費。很多時候，會造成揚湯止沸的情況，這是因為，一個物流公司只能等到獲得足夠信息確定出貨分裝時才能安排回程載運。而這樣，又進一步影響了交貨周期。
　　行業調研和問卷研究數據表明，缺乏來自整車商的信息及其信息質量問題是獲得高效和響應性的主要障礙，而計劃的缺乏是增加裝載時間的根本原因。在國內，回程載運基本上還是通過電話以個人非正式的形式和幾個物流服務提供商合作的形式下這種問題更為嚴重。只有有了有效的計劃，才能組織高效運輸，安排減少提前期。一般來說，而70%的物流公司做的僅僅是月計劃，能夠做到日預測計劃的企業更是鳳毛麟角。一個計劃管理人員說，他所在企業每日更新信息嚴重缺乏，甚至只有到“車輛開到集散中心的時候”才知道哪一輛該被運走，到那時候，物流公司才開始計劃。
　　正是由于這種情況的不斷發生，在縮短提前期的條件下，運輸成本將會被增加。交付時間被縮短了，每次裝載的車輛就會較少，分發交付載運會造成效率降低，同時由于沒有充分的提前期，就無法回程裝載以補償分發成本。
　　除此之外，物流和價值鏈的其他環節一樣，大批量生產的概念還是根深蒂固。大家遵循著低成本、高裝載效率以及平等處理訂單。但是配送不定時，交付時間也會妥協。因為過去相對于交付時間而言，它們更看重運輸成本，這樣物流安排的重點就成了運輸工具的滿載。而現在BTO要求的是交付時間短，柔性高以及對個體顧客的交付潛力。這樣就要求物流企業除了在大型運輸設備上投資外，也要同時考慮對小型運輸工具進行投資，即使這在某種程度上看來是一筆額外運作的開銷。
　　看似這些都是對物流問題的問題討論，這實際上其根本是一個觀念和體系的變化，首先，為了克服物流運作問題，縮短配送時間，制造商必須更直接地給出及時的信息。月度甚至季度的信息是絕對不夠的。只有精確及時的信息和預測，才能使得物流變得更有秩序而順暢。其次，我們物流改善和績效考核的出發點必須從降低單車運輸成本轉移到縮短提前期上，只有縮短提前期，滿足消費者的根本要求，才能整體一攬子地創造價值，解決物流的高成本問題。一味的擴大運輸規模并不能夠帶來利益最大化。另外，整車廠也可以要求自己的物流公司，開始考慮為多種多樣的產品和行業運輸產品，這樣，可以提升其生產能力，平衡其運載量，避免空載率的提高。
　　出廠物流問題直接影響了客戶滿意度和生產成本，想解決卻是異常復雜的。每個企業的運營高官必須慎重地考慮這樣一個問題：“拿什么來拯救你——出廠物流”。