安徽：工商一體詮釋“大物流” 
　　單箱物流成本從整合前的130.9元下降至104.5元，物流費用占銷售收入的比重由2.49%下降至1.78%；
　　在產量增長11.05%的情況下，實際使用倉儲面積下降12.21%；
　　卷煙材料周轉天數由20天下降至13天，產成品周轉天數由7天下降至3.7天，材料、產成品、配件等流動資金占用額減少22800萬元，年節約利息費用1456萬元；
　　……
　　被國家局領導稱為“初步具備了現代物流的特征”的安徽工商一體化物流，解決了“搞什么樣的物流、怎樣搞物流和工商如何協同搞物流”的問題，取得了顯著的成績。它“有新意、有創意、有技術含量”，成為行業大物流建設中的一篇佳作。
　　倉儲共享：工商分開不分“庫”
　　安徽煙草實現了省內工商企業倉儲資源共享。安徽工業現有五個工廠采取了不同的倉儲方式。合肥、蚌埠、蕪湖商業企業的庫存卷煙全部放在工業企業的倉庫中，商業企業只負責卷煙的分揀和送貨；滁州和阜陽的商業企業省內卷煙放在工業企業的倉庫中，而省外卷煙放在商業企業自有倉庫中。
　　坐落于安徽省合肥市經濟技術開發區的安徽中煙物流中心，已經投入使用四年多時間。它一頭連著合肥卷煙廠，一頭連著合肥轄區千萬個零售戶，在工業企業與零售戶之間擔當著連接點的作用，似乎已將商業環節“省略”。
　　而事實上，商業的角色并沒有被淡化，而是與工業組成了一個物流“連體兒”。這個門口牌匾上寫著“安泰物流”的物流中心，雖在法律上隸屬于安徽中煙工業公司，但同樣承擔商業環節卷煙倉儲、分揀和配送的功能。在實際運行過程中，安泰物流前“工”后“商”，工商雙方共用一個高架庫，高架庫為工業所有，商業的倉儲由工業代管。工商發生交易時，卷煙物權變動而物不動，成品運輸距離和作業成本為零便可實現。
　　“工商不是分開了嗎？怎么倉儲反倒整合到一塊了？”在2007年9月下旬召開的全國煙草物流現場會中，不少會議代表在參觀完安徽中煙物流中心時產生了這樣的疑問。放眼行業，工商一體化的物流中心目前也僅在安徽可見。
　　對此，安徽中煙工業公司總經理薛明德道山了其中的“來龍去脈”：“工商分開之前，安徽工商就曾在一起設計物流，當時認為，從合理的分布來說，安徽煙草應該分為卷煙工業、煙草商業和煙草物流，工業負責卷煙生產，現代工業是一條完整的流水線，商業負責整個分銷渠道，現代流通也是一個流水線的概念，應該把‘兩個流水線’串聯起來，建立—個服務工商的大物流。”
　　前瞻而大膽的思想，似乎使上商一體化物流呼之欲出。然而在緊隨其后的2003年，安徽煙草在全國范圍內率先實現工商分開，處于進程之中的工商一體化物流一度面臨著“下文該如何書寫”的困惑。
　　當時，安徽卷煙工業有蚌埠、蕪湖兩家重點企業，合肥、滁州、阜陽三家非重點企業，還有三家需要關停并轉的小卷煙廠。小卷煙廠關停之后，格局更加明朗化，五家卷煙廠的整合勢在必行。卷煙工業的整合必然伴隨著物流資源的整合，卷煙工業的技術改造必然要求物流技術相應提高。而商業企業在取消縣級法人資格之后，地市級公司的市場主體地位明確，也在布局謀劃全省商業物流的整合。工業大物流的建立，商業大物流的規劃，成為兩篇不得不做、并且能夠做也較容易做的文章。
　　容易的往往也蘊藏著危險。無疑，當時一不小心就很容易陷入“分頭搞”的狀況之中，工業做工業的物流，商業做商業的物流，二者沒有形成一個整體，在運行過程中存在著二次勞動。如，卷煙從蕪湖卷煙廠直調到蕪湖市煙草公司，在這個過程中，卷煙廠需要把倉庫里的成品煙打包運到市公司，市公司再把成品煙卸下來，放人倉庫中，銷售時再搬出來分揀給零售戶。“整個過程中有沒有重復勞動？有，卷煙就在倉庫里面，物不要動，物權轉移就行了。銀行開支票也是這個道理，有了支票，我們就不用背著50萬元、100萬元資金到處跑，一張支票就解決了。”薛明德總經理舉了“開支票”的例子，形象地揭示出同城倉儲資源工商共享的真諦。
　　就當時的實力而言，無論是工業，還是商業，都能建立自己的高架庫，形成自己范圍內的大物流；但就行業的整體經濟效益而言，這卻是一種重復建設和資源浪費。只需跳出自己的企業邊界，就能發現優化的空間。正是基于全局的認識和考慮，安徽煙草商業放棄了自建物流體系的想法，轉而與工業聯手，在全省范圍內統—規劃物流。
　　“從物流的各個環節來看，倉儲環節費用占廠商業物流總成本的50%。調研發現，工業的倉儲面積較大，閑置廠房較多，市公司的倉儲面積較小，銷售地產煙比重較大，取消縣級煙草公司法人資格之后，現有條什難以滿足發展的需要。商業如果自己新建倉庫，與工業分開搞物流，整個物流環節就會被阻斷，存在著不經濟行為。而如果工商統一利用倉儲資源，實現人力、設備、信息、成果共享，無疑可使商業的倉儲成本大大降低，這是顯而易見的。”安徽省煙草公司副總經理卓儉華說。
　　雖然成本優勢不言而喻，但商業也不是沒有顧慮。倉儲資源共享，商業把庫存交給工業保管，高檔煙保管不善怎么辦，調包廠怎么辦？如果商業銷售省外煙較多，引起工業不滿怎么辦？發生交易時卷煙成品物權轉移而物不動，商業相當于零庫存，如果貨源供應緊張怎么辦？
　　幾個“怎么辦”一度成為阻礙，而最終事實證明：倉儲資源的“二合一”沒有給商業帶來不便和不放心，反而帶來了整體作業效率的提高。據了解，合肥物流中心一年減少兩萬個托盤出入庫的作業量，減少成本90萬元；蚌埠、蕪湖、滁州物流中心分別減少作業成本30萬元、20萬元和16萬元。
　　無縫對接：實現兩個“門對門”
　　安徽煙草實現了工商物流的無縫對接。工商企業既合作文分工，基本實現了以托盤為實物載體、電子標簽為信息載體，這“一實一虛”兩個載體將工商雙方的物流連接起來，實現了兩個“門對門”。
　　倉儲資源共享，意味著要把貨搬進去，放置好，又搬出來，于是也就出現了“怎樣搬”的問題。
　　工業把卷煙成品搬到倉庫中，采用的是托盤形式，托盤在運輸的過程中始終保持平面移動，—般不會發生人為搬動帶來的損耗。一個托盤一般裝30件卷煙，與過去相比可使運輸效率提高30倍，可是如果商業不采用托盤運輸，托盤上的卷煙就要—件一件地卸下來，再一件一件地放入倉庫，裝卸效率就會大打折扣，工業的快節奏將被分流成慢節拍。反之，如果商業的物流效率提高，也必然要求工業必須加快節奏，否則將產生貨源供應“斷流”的現象。“要保證工商雙方的步調一致，必須采用統一的托盤標準。”在工商物流一體化項目的實施過程中，托盤問題逐漸浮出水面，標準化急需實現。
　　而當時的情況是：安徽的物流工作起步較早，采用的托盤標準是1.10m×1.10m，而行業的托盤標準是1.00m×1.25m，為配合工業企業，安徽商業企業對省內省外托盤實行“兩條線”管理，采取了托盤分區的方式，省外煙入庫直接進入1.00m×1.25m的托盤庫區，放在立體庫貨架的3層；省內煙入庫直接進入1.10m×1.10m的托盤庫區，放在1-2層。最終，托盤的標準化和靈活使用，使得安徽工商物流的“舞步”實現了從“慢四”到“快三”的飛躍。據了解，由于工商均采用托盤運輸方式且實現了有效對接，一天下來商業的入庫時間從原來的1小時減少到20分鐘。
　　在現代物流技術手段中，托盤和電子標簽相輔相成，如同“孿生姐妹”，一個承載物流，一個記錄信息流，每個托盤上安裝著—個電子標簽，于是就出現了信息管理問題。雖然商業對省內省外工業托盤實行“兩條線”管理，但電子標簽上的信息則“殊途同歸”，統一進入工商信息平臺之中。
　　信息平臺的建立使得整個物流系統實現了數字化。目前，合肥物流中心高架庫已經基本實現數字化倉儲。該高架庫共設置7308個貨位，由7臺堆垛機、10臺STV環行車、4臺機械手和122臺輸送機組成。在WMS(倉儲管理系統)的控制下，機器人可在接受指令后抓取輔料，完成卷煙輔料的自動組盤功能。在神秘的高架庫等“前臺”物流系統的背后，是一個完備的信息管理“后臺”。
　　“原料、輔料、卷煙成品的資料盡在系統之中，原料可按產地和等級進行查詢，輔料可按廠家和品種進行查詢，成品煙可按品牌和規格進行查詢。”安徽中煙物流中心部長楊波說，“信息系統既像物流系統的‘鏡子’，物流系統中的任何變動將‘同期映射’到信息系統中，同時，信息系統又是物流系統的‘驅動器’，企業可根據信息系統反映的情況作出采購、生產和銷售指令，山此驅動企業物流的產生。”
　　“實現工商……體化物流，關鍵在于信息化，工商雙方必須擁有一個共同的信息平臺。”采訪中，薛明德和卓儉華均向記者再三強調這樣的觀點。信息化如此重要，原因其實并不讓人費解。從某種意義上看，從工業之“門”過渡到商業之“門”的不僅僅是一托盤又一托盤的卷煙，而是商業的需求反映和有效貨源，從商業之“門”送到零售戶之“門”的也不僅僅是一條又—條卷煙，而是市場的需求反映。要實現按客戶訂單組織貨源和按客戶訂單組織生產，無疑要“留住”每一道“門”里的信息，打通信息鏈條，通過信息“倒流”更好地實現卷煙“順流”。
　　供應鏈管理：鑄造“大物流”的“魂”
　　安徽煙草進行了供應商管理庫存的有益嘗試。安徽在同一倉庫內部實行物權轉移的方法，既符合專賣管理的規定，又符合“一號工程”的要求，涉及到很多技術問題。供應商管理庫存將成為今后物流建設的一項重點工作，對行業整體的供應鏈建設具有十分重要的意義。
　　在安徽中煙物流中心，工商之間的那道“門”，其實是看不見的，它隱藏在計算機系統之中。只有工商發生交易時，計算機系統中的“門”才被打開，隨后通過軟件實現“一打兩掃”，卷煙轉為商業所有。交易發生后，從虛擬之“門”過來的卷煙物流并非就不動了，或者動得慢了，它同樣在高效運轉，通過分揀系統和物流配送系統，準確及時地送到零售戶手中。在現場，記者深深體會到：工商一體化物流，并不僅僅是只建一個高架庫，統一托盤運輸如此簡單。“它帶來的是我們對‘大物流’新理念的理解和整個物流水平的提升。”采訪對象紛紛表達出這樣的心聲。
　　而當他們帶著“新理解”回想過去相對初級、孤立的物流運作方式時，不由莞爾。“過去在工廠內部有三個物流小圈子，卷煙成品、煙葉和輔料各自安排，各自調撥，實際上都是單方面運輸：空車去滿車回，或者滿車去空車回，空置率是50%。現在想想，不管運成品材料，還是運煙葉，運成品卷煙，服務對象都是企業，資源可以優化，但當時沒有這種大物流的概念。”薛明德說。
　　“今昔物流對比有很大的不同，最大的差異是樹立了供應鏈管理的思想：省內供貨如何做到供貨周期最短，省內倉儲如何實現工商雙方成本最低。如果突破省際范圍，整個行業也町以運用供應鏈管理的思想來優化流程，實現卷煙成品與信息的無縫對接。”卓儉華如此認為。
　　放眼行業，物流資源優化空間確實存在。“它就像一塊濕毛巾，可以擠出不少水分，存在很大的降低成本、提高效率的空間。”安徽中煙物流中心副部長王良杰說，財務工作出身的他對物流有著自己的理解，“物流和主業是什么關系？物流的核心價值是低成本、高效率、優質服務，高效率就是要有較快的資產周轉速度。資產周轉快了，存貨成本下降了，流動資金占用減少了，主業的利潤也就提高了。”說到這里，王良杰用了財務管理中的一個公式——“總資產利潤率二銷售凈利率×資產周轉率”，它說明：企業的利潤水平，不僅取決于銷售凈利潤的多少，而且取決于資產周轉速度的快慢。“而資產周轉速度靠什么來提升？靠新的供應鏈管理模式來提升。”王良杰說。
　　“所謂的‘大物流’，從規模上看，要有—定地域范圍，可以以省級公司為單位，也可以更大些，才能形成一定規模；從主體上看，是無邊界的，可以工商一體，還可以涵蓋農業等更多環節；但最根本的一點是要吸收供應鏈管理的‘靈魂’，把供應鏈上的各個主體連接起來，共同致力提升對市場的響應能力。”楊波說。