內容摘要：大中型百貨連鎖企業構建物流戰略聯盟，是提升企業競爭優勢，實現規模經濟的一種有效的組織方式。本文作者就物流戰略聯盟作為我國大中型百貨連鎖企業獲得規模經濟的途徑，從其帶來的范圍規模經濟和運作規模經濟兩方面進行了分析，同時也對我國大中型百貨連鎖企業構建物流戰略聯盟的模式選擇、聯盟發展過程中可能導致的負效應及其動態的運行機制的確立著重進行了研究，以便作為大中型百貨連鎖企業構建物流戰略聯盟時的參考。
   
    關鍵詞：大中型百貨連鎖企業 物流戰略聯盟 規模經濟 模式選擇 負效應 運行機制
   
    在當今社會經濟發展越來越全球化的新形勢下,大中型百貨連鎖企業一方面要追求成本的最低化和利潤的最大化,另一方面,根據大中型百貨連鎖企業所提倡的“定做”服務理論,又要求將安全庫存量保持在最低水平。這就使得大中型百貨連鎖企業的物流運作范圍不僅要迅速拓展，而且必然要求企業物流要具備快速的反應能力，以便及時滿足商品供應的需要。另外，隨著國外大中型百貨連鎖企業的大量涌入，我國百貨連鎖企業的市場競爭會進一步加劇。這種競爭不僅體現在日常的業務經營上，而且還會體現在企業自身的物流管理和運作上。因此，在我國目前大中型百貨連鎖企業自身物流發展尚不夠成熟、物流體系還不是很完善的情況下，如何提高我國大中型百貨連鎖企業的物流管理和運作水平，以便實現企業規模經濟，并同外來大中型百貨連鎖業相抗衡已迫在眉睫。然而，要想使處于“大數量、小規模、分散的操作和低下的競爭力”狀態下的我國大中型百貨連鎖企業的物流快速而有效地改善其運作的狀態，以便順利地向現代化物流方向發展，順應國際競爭的要求，筆者認為，在大中型百貨連鎖企業之間推行物流戰略聯盟是導入迅速、實施容易、風險性小的一種有效組織方式。
   
    大中型百貨連鎖業推行物流戰略聯盟的規模經濟分析
   
    大中型百貨連鎖企業不同于普通的生產企業，它一般不生產有形的物質實體，而更多的是向消費者提供一系列的銷售服務。因此，大中型百貨連鎖企業相互之間推行物流戰略聯盟除了有助于產生物流范圍規模經濟外，還有助于形成企業物流的運作規模經濟。
   
    有利于實現物流的范圍規模經濟
   
    企業物流的范圍規模經濟包括企業物流行業范圍的擴大和物流市場范圍的拓展。在實踐中，有些大中型百貨連鎖企業的物流活動必須涉及或期望進入的業務，由于單個企業勢單力薄的制約，憑借自身的實力根本無法進入。或者說，雖然可以進入但由于進入費用之巨大而導致進入后并不能體現其價值，即產生了眾多的“沉沒成本”。然而，如果大中型百貨連鎖企業相互之間能夠構建起物流戰略聯盟，即企業自身無法完成的某些物流活動，或者是雖然可以完成但屬于不經濟的某些物流活動完全可以借助于同盟的力量去完成，從而大大降低單個企業自身從事物流活動的各種各樣成本，進而推動企業物流范圍的擴大，順利實現由于物流范圍的擴大而產生的規模經濟。
   
    有助于形成物流運作的規模效應
   
    大中型百貨連鎖企業通過建立物流戰略聯盟，能夠產生諸多方面的物流運作規模效應。具體表現在：促使運輸效率的優化。大中型百貨連鎖企業將其物流活動的運輸環節交托給有運輸優勢的同盟，可以實現運輸方式選擇的合理化、運輸路線確定的最經濟化和運輸貨物的大批量化，從而實現最低的平均成本和最高的服務效率；倉庫儲存的合理化。大中型百貨連鎖企業通過組建物流戰略聯盟可以統籌現有的倉庫，規劃將來倉庫的建設，統一安排貨物的存儲，避免單個企業因業務的淡旺季而造成的倉庫閑置或緊缺，從而達到倉儲設施的節約和最大化利用；實現包裝的標準化和通用化。大中型百貨連鎖企業通過建立物流戰略聯盟，就可以根據貨物運輸和搬運需要統一包裝的規則，實行包裝的標準化和通用化，便于企業物流操作，減少運輸貨物毀損，提高物流運作效率；信息共享。大中型百貨連鎖企業通過建立物流戰略聯盟可以達到經營信息互通，實現業務流程的整合，從而提高營運效率。總之，大中型百貨連鎖企業通過構建物流戰略聯盟所產生的上述運作規模效應體現在成本的績效上就是企業的交易成本、投資成本和庫存成本的降低。
   
    交易成本分析 為消費者(或客戶)提供全程和終身服務，是現代企業生存和發展的一條重要途徑。然而，就目前國內的每一個大中型百貨連鎖企業來說，幾乎不具備單獨完成全程服務的綜合能力。這就意味著目前國內大中型百貨連鎖企業之間同樣存在著交易行為，因此，在其交易中自然也不可避免地產生了交易成本，最終導致了用戶成本的提高。
   
    大中型百貨連鎖企業建立物流戰略聯盟后，可以將用戶成本控制在最低限度。一方面，從交易的全過程來看，由于合作伙伴之間存在著溝通與合作，有利于避免交易過程中的盲目性，減少搜尋交易對象信息的成本；聯盟企業通過建立一定的程序和慣例，能夠更順利地達成交易，從而降低了交易中討價還價的成本；聯盟組織的建立有利于提高雙方對不確定性環境的應變能力，降低由此帶來的交易風險。另一方面，從交易主體的行為來看，聯盟間長期的合作即以一次性的聯盟協議完成頻繁的交易行為，在很大程度上抑制了交易雙方的機會主義行為，避免了監督合同執行成本的支出。
   
    投資成本分析投資成本包括基礎設施（如運輸工具、倉庫、搬運工具等）和人力資源。目前我國大中型百貨連鎖企業一般都各自擁有自己的運輸、倉儲等物流設施。然而，這種設施專用性越高就越意味著投資所帶來的固定成本和可變成本包含了相當部分的“不可收回的成本”或“沉沒成本”。而通過建立物流戰略聯盟，實現專用性資產“共同占有”對于解決這一矛盾、降低投資成本是十分有效的。
   
    假定市場上的既定勞動力價格為W，既定的資本價格為r，企業既定的物流成本支出為C，則物流成本函數可表示為C=WL+rK（L為物流活動中所必需的職工人數，K為物流設施的資金投入）。以百貨連鎖企業1和企業2為例，成本分別為C1=WL1+rK1,C2=WL2+rK2,如兩家企業結成物流戰略聯盟,其物流成本可表示為C3=WL3+rK3。當大中型百貨連鎖企業將其薄弱的業務環節外托后，就可以避免外托環節物流設施的投資，包括從事物流工作人員的配備支出和物流設施建設的資金投入，從而就有K3，L3，因此可得C3（L3，K3）（L1，K1）+C2（L2，K2），即建立物流戰略聯盟后，企業可以減少人員的配備支出和物流設施的資金投入，順利地實現物流總投資成本的降低。
   
    庫存成本分析根據當前大中型百貨連鎖業實行的“定做”服務理論和一次性銷售需求，單個百貨連鎖企業由于規模和實力的缺乏而不具備快速的配送能力。為了及時對客戶訂貨做出反應，防止缺貨，企業往往會采取高庫存的策略，即在各分散訂貨點維持大量的存貨。這不僅使企業占用了大量的資金，并且存貨越多，企業的變現能力就越弱，往往會因庫存投入過多而導致企業資金周轉不靈。如果大中型百貨連鎖企業之間能夠構建起物流戰略聯盟，按照優勢互補原則，共享各自價值鏈上的某些優勢環節，以集中聯盟經營資源的優勢，克服彼此的薄弱環節，實現高效的配送能力，使得企業減少倉庫和安全庫存量成為可能。同時，聯盟還可以根據各個百貨連鎖企業的需求，統籌規劃，在各分散訂貨點較為集中的位置設立大倉庫，將分散型倉儲轉變為集中型倉儲，真可謂是一舉多得。根據庫存的平方根定律可知：如果能減少倉庫的數量，那么安全庫存在總體上就會大幅度的降低。
    　
    大中型百貨連鎖企業建立物流戰略聯盟的模式選擇
   
    企業建立物流戰略聯盟，其模式可以有多種多樣，常見的有：合資，特許經營、相互持股、研究與開發協議等等。根據國外的經驗，結合我國大中型百貨連鎖企業自身發展的特點，筆者認為，采取合資式物流戰略聯盟和契約式物流戰略聯盟的模式較為妥當。
   
    合資式物流戰略聯盟是合作雙方或多方共同出資，建立起來的一個合資企業。實行這種物流戰略聯盟的目的有二：通過合資企業的功能彌補自身某些方面的不足，以完善自身的物流服務功能，實現企業物流綜合能力的提升：將不同的資產組合來共擔風險，避免單獨投資所帶來的巨大風險。但這種物流戰略聯盟初始投入較大，轉置成本較高，難以撤離，靈活性較差，政府也有比較嚴格的限制。因此，這種物流戰略聯盟比較適用于國內核心業務互補性較強的那些百貨連鎖企業，尤其是一方為外國百貨連鎖企業，另一方為我國百貨連鎖企業時更為適宜。
   
    契約式物流戰略聯盟則無需聯盟企業相互出資持股或創建合資企業，而是以選擇功能性協議的方式，由兩個或多個百貨連鎖企業在一個或多個具體領域進行局部合作。這種方式一般為聯盟內的百貨連鎖企業成員間其核心業務比較雷同時采用，效果將會更加理想。因為這種聯盟方式投入小，靈活性強，受政府政策干預也較小，因此，是一種普遍適用于資金實力和管理能力相對較弱的大中型百貨連鎖企業的聯盟方式。但也應當看到，這種物流戰略聯盟方式也存在著組織松散，企業對聯盟的控制力差的缺陷。
   
    總之，對于物流戰略聯盟模式的取向，國內少數實力較強的大中型百貨連鎖企業可以根據自身需求情況選擇合資式物流戰略聯盟；而對于國內大多數百貨連鎖企業而言，由于企業資金投入實力和經營管理能力的相對薄弱，采取契約式物流戰略聯盟作為其迅速而有效地獲得規模經濟的途徑更為合適。
   
    大中型百貨連鎖企業建立物流戰略聯盟的風險
   
    雖然大中型百貨連鎖企業推行物流戰略聯盟，有利于減少各種成本支出，更好地形成規模經濟，但也應當看到，戰略聯盟內部的競爭仍然存在。物流戰略聯盟關系的確立固化了企業的戰略選擇，在一定程度上降低了企業的戰略柔性，從而會帶來一系列的風險。因此，在其物流戰略聯盟的推行過程中，認真做好物流戰略聯盟的風險預防，以便防止或減輕由于各種風險的產生而給企業帶來不必要的損失是十分重要的。
   
    合作者選擇的風險。尋找合適的伙伴是物流戰略聯盟構建過程中所遇到的最大難題。如果各自不匹配乃至不相容，就容易產生消極的后果。因此，為了防止由于合作者選擇不當而給企業帶來的風險，客觀上要求我們在建立物流戰略聯盟前對期望合作者的有關情況進行透徹的分析，包括期望合作者的有形資產數據（如設備狀況和生產力）、無形資產數據（如品牌力、與顧客的關系質量和專業技術水平）以及組織能力（如管理能力、雇員忠誠度及共享價值觀）等等。但在實際工作中這些資料往往不易取得，因此，就會導致合作者的風險。一旦聯盟關系形成，聯盟企業之間就會出現一種固化的關系與思維的路徑依賴性。企業的決策制定者們為了維持自身的地位、降低不確定性風險，他們往往傾向于維持目前戰略而不愿選擇更有吸引力的聯盟戰略。
   
    控制權喪失的風險。無論采用何種模式構建物流戰略聯盟，與另一企業的合作通常意味著在獲得某些能力的同時必須放棄部分的控制權。尤其是隨著聯盟系統的擴大，其聯盟的網絡也勢必更加緊密，結果導致了企業的決策將服從于聯盟系統的需要。就契約式物流戰略聯盟而言，當企業將自己薄弱的外包環節交給具有相對優勢的同盟后，能獲得高效率的能力，但同時也會喪失對外包環節的控制權，造成對外部的依賴。一旦聯盟關系發生變化，企業物流全過程必然會因為中間環節的脫節而無法順暢完成。
   
    不合作行為的風險。大中型百貨連鎖企業構建物流戰略聯盟的目的，就是為了減少各方的成本開支，獲取規模經濟。然而，這種具有競爭性的聯合，完全有可能導致在合作過程中，一方合作者在學習另一方技術與業務優勢的同時，也能保護自身的技術與業務優勢，最終還可能拋棄合作者，獨自享受合作所帶來的利益，或者是在保證自身獨立性的前提下，有效地約束另一方，造成對方對自己的單方面依賴，進而隨意地削弱、控制合作方。為防止這種現象的出現，一些大中型百貨連鎖企業通常會極力保護其核心能力，使核心的知識不致被伙伴所竊取，因而在物流聯盟的執行過程中，一方面要求對方利用核心能力進行合作，另一方面又為保護自己的核心能力而設置壁壘，這勢必會引發合作伙伴的不信任，引起聯盟伙伴間的不合作，致使其產生不應有的風險。
   
    物流戰略聯盟范圍界定的風險。由于物流戰略聯盟成員之間，一方面保持著經營上的獨立性，而另一方面在合作的基礎上又存在著競爭，因而其物流戰略聯盟的范圍必然存在著不確定性。以合資方式構建的物流戰略聯盟為例，在獲得新公司能力的同時，很可能會培養出新的競爭者，從而會給各方順利實現合作目標帶來許多新的問題和困難。一般協議規定參與物流聯盟的大中型百貨連鎖企業不得與聯盟涉及的領域發生直接的競爭，但由于聯盟各成員企業的戰略地位在將來可能會發生變化，很可能會導致聯盟內部的沖突而破壞聯盟的關系。
   
    大中型百貨連鎖企業物流戰略聯盟的運行機制
   
    大中型百貨連鎖企業，要有效地防止建立物流戰略聯盟后可能產生的負效應，關鍵要有科學動態的運行機制。
   
    成功的物流戰略聯盟需要動態統籌。不管在聯盟時的決策如何完美，都有可能在聯盟運作一段時間后失去其有效性。由于物流戰略聯盟負效應的出現，聯盟成員之間會因為逐漸出現的不協同性而無法實現預期的規模經濟。要實現上述負效應最大限度的規避，就必須確立科學的物流戰略聯盟的運行機制。對此，筆者認為，大中型百貨連鎖企業不能盲目組建物流戰略聯盟。在選擇合作伙伴上必須經過慎重考慮和分析研究。戰略伙伴的選擇不僅要考慮企業文化和企業實力，也要考慮其商業誠信度，這是規避物流戰略聯盟中產生風險的重要途徑。在確定了戰略伙伴并建立了物流運作聯盟后，還必須建立一整套聯盟內部評價審核體系和完善的糾正措施，以克服聯盟內部各種因素的不確定性。要增加物流戰略聯盟的柔性，強調物流聯盟內的創新變革，降低聯盟執行的路徑依賴性，避免將自己在聯盟中固化。企業物流戰略聯盟的合作關系必須適應外部市場和合作成員的目標和能力的變化。同時，應當根據物流戰略聯盟管理的要求，不斷甚至重新對聯盟的模式、合作伙伴的選擇等作出科學的評估，進而作出是否繼續聯盟的決策。
   
    綜上所述，作為組織關系中的一種制度創新，大中型百貨企業在連鎖經營過程中通過構建物流戰略聯盟突破了企業一味追求挖掘內部競爭力的局限，轉而尋求企業外部資源的有效利用。隨著經濟發展的全球化，我國大中型百貨連鎖企業，將面臨著來自全球范圍內的跨國大中型百貨連鎖企業物流運作的競爭壓力。為了能在競爭中站穩，采用物流戰略聯盟可以使企業迅速有效地獲得規模經濟，提升競爭優勢，滿足連鎖業一次性銷售的物流服務要求；協同化發展的方式避免了惡性競爭，維護了市場競爭秩序，有利于實現物流聯盟企業的雙贏或多贏。盲目的模仿和追隨并不能取得競爭優勢，只有根據企業自身的實際情況，有針對性地組建物流戰略聯盟，并注重合作與發展，采取相應的對策避免其可能產生的風險，才能成功地利用物流戰略聯盟實現企業物流向著現代科學的物流運作方向發展，從而為企業獲取規模效應提供強有力的后盾。