王惠芬  葛星 

有人曾抱怨說，是有些媒體對于ERP不負責任的報道誤導了企業對ERP的正確認識。而現實環境是人們常常對ERP帶來的實際效果褒貶不一，頗有微詞，卻很少有人細致全面的去考慮問題產生的根源。近幾年，為了更好地掌握企業對ERP系統的應用情況，我們對多家ERP應用企業、中外ERP軟件供應商和管理咨詢服務商進行實地調查，尋求人們普遍認同的ERP系統與企業管理模式存在差別的根源，并從中發現以下的主要問題：
l           由于中外ＥＲＰ軟件商在軟件開發時所參照的管理模式不同，導致美洲、歐洲、臺灣地區、中國大陸等地域的ＥＲＰ軟件系統和目標應用企業實施定位之間存在著功能差異。
l           某些實施顧問只了解ＥＲＰ系統的個別功能模塊，而對總體的企業管理參考模式把握不足。影響了ＥＲＰ管理咨詢公司的快速成長以及管理咨詢中的知識交換和智力資本的輸出。
l           一些ＥＲＰ軟件公司并沒有形成自己的參考管理模式，而是模仿某些市面上的ＥＲＰ系統的功能進行開發，由于模仿不到位、整體功能架構不全面。這些既影響了我國企業ＥＲＰ系統的快速實施，也影響了國內ＥＲＰ系統參考國外ＥＲＰ軟件的管理模式進行功能提升和質量提高。
l           ERP實施企業對ERP中管理模式的識別能力不足，導致企業在ERP系統選型困難或選型不當。而且容易產生企業對ＥＲＰ中的業務流程不適應、ＥＲＰ功能在企業的可移植性比例不大、針對ＥＲＰ的業務流程重組難以把握、ＥＲＰ二次開發標準難以確立等一系列問題。
l           我國企業在實施中外ＥＲＰ系統軟件的過程中比較注重軟件系統的實施周期，對ＥＲＰ實施的技術管理、軟件上線管理相對較為規范，但是對ＥＲＰ實施過程中各個階段所涉及到的，企業現有管理模式向ＥＲＰ中先進管理模式轉變的轉變過程卻控制較少。
    可見，管理模式差異產生的根源是多方面的，對于這個最初的‘舶來品’，我們不僅少了些本土化的發展思路和清晰的認識，而且還來了個三級跳。可是，無論現實的情況怎樣，對我們來說，都需要向前走下去并應該意識到趨同的管理模式對我們有多么重要。
[雖然ERP系統看似是信息系統，但是ERP系統實施過程中技術因素占的比例少，ERP系統實施的關鍵問題是企業現有管理模式與ERP系統中的管理模式的趨同。]
為什么要管理模式的趨同？
l           企業實施ERP系統的主要動機是替代原來分散在企業各個部門的職能系統，采用ERP系統中標準化的管理模式。
Jan Olhager, Erik Selldin曾經采用郵件調查的形式對158個瑞典企業的ERP實施情況進行了調研，包括企業采用ERP系統的主要動機、ERP系統實施前的過程、實施ERP系統的經歷、ERP系統的配置、ERP系統的實施效益、ERP系統的未來發展方向等六個方面。 
調查發現企業實施ERP系統的動機主要是替代原來專屬于各個部門的企業應用系統，采用標準化的、集成的ERP軟件包。企業開發ERP系統的動機從強到弱的排列順序如下：（1）替代舊的分散在各個地區、各個部門的系統；（2）采用簡化了的、標準化的系統；（3）利用ERP系統獲得企業的戰略優勢；（4）提高與供應商和客戶的聯系；（5）方便系統升級；（6）與全球范圍內的企業業務連接；（7）企業組織再造；（8）解決千年蟲問題；（9）緩解與競爭對手保持同步的壓力。該調查發現158家企業中55.6%的企業認為采用ERP系統的主要原因是ERP系統是一個集成的、單一的軟件包，30.1%的企業認為采用ERP系統的主要原因是ERP系統可以和其他系統相聯系。這項調查反映ERP系統中集成業務的能力是企業考慮上ERP系統的主要因素，而企業實施ERP系統的主要原因是ERP系統里的業務處理方式與分散的、部門化的處理方式不同。
所以，無論是ERP管理模式適應企業現有管理模式，還是企業現有的管理模式適應ERP本身的管理模式，企業實施ERP的動機決定了二者必須實現某種模式上的統一；否則，ERP的上線并不能改變分散的系統所面臨的問題，而且，可能會變得更遭。
l           管理變革的重點是管理模式趨同。
企業實施IT系統面臨著兩個挑戰，一類是技術型挑戰，一類是行為型挑戰。由于行為型挑戰中涉及到人的因素、政治因素等，因此，行為型挑戰是ERP實施中的最大挑戰。就好像建立一個新企業，需要妥善判斷變革的范圍、態勢，需要面臨高成本、高風險，需要協調跨部門團隊等，
ERP系統中在創建型模式構件、結構型模式構件、行為型模式構件上利用了信息技術、網絡技術，因此，ERP系統中的管理模式與傳統的手工管理模式有很大的不同，ERP系統中的管理變革主要是管理模式的轉型。ERP系統中橋梁模式、工廠模式、責任鏈模式使得企業與供應商、企業與客戶、企業與員工的關系發生了變化，強化了利益相關者的管理分工和責任心、擴大了企業資源利用的空間、下放了決策權限，ERP系統中管理變革的主要內容是管理模式的趨同，模式趨同對企業的影響相當于再造一個企業。
l           ERP實施的效益與管理模式趨同的程度相關
ERP實施的關鍵問題是現有業務需求與ERP系統中的管理模式趨同，如果趨同好，則企業獲得ERP系統的實施效益，如果趨同不成功，則ERP系統的效益則難以實現。Thomas.H.Davenport 1998年在“將公司置于企業系統”一文中舉例說明模式不趨同導致ERP系統實施失敗的案例：“福克斯邁耶醫藥公司聲稱，是它的系統加速了它的破產；美孚歐洲公司花費了數億美元建設信息系統，但由于合伙者的拒絕而不得不放棄了；戴爾電腦公司發現，它的系統不適應它的新型分權管理模式；應用材料公司發現，所涉及的組織性變化太多，不得不放棄它的系統；陶氏化學公司花了7年時間，近5000萬美元建立一種以主框架為基礎的企業系統，現在卻決定將其推翻，重建一個顧客服務器版本。對這些阻礙的責難，來自安裝企業系統中的大量技術性挑戰，這些系統是由極為復雜的軟件組成的，安裝起來需要大量的財力，時間和專業人員。但這些技術性挑戰雖大，卻不是企業系統失敗的主要原因。企業最大的問題是業務問題；許多公司未能成功地調整技術對企業系統的需要與企業自身的業務需求之間的關系。”
以上ERP系統實施失敗的例子都與ERP系統中模式的趨同有關系，合作伙伴的管理模式、企業本身的組織結構如果與ERP系統中的管理模式不對接，企業的ERP系統實施就會陷入失敗的困境。從中可以看出，ERP系統的實施需要將企業現有的管理模式向ERP系統中的管理模式趨同，并進一步實現上下游企業間利用ERP系統實現管理模式趨同。

[通過分析企業管理模式與ERP系統管理模式，促進兩種管理模式的趨同，為ERP在企業中快速成功實施奠定基礎。]

建立ERP與企業管理模式趨同的對接點
    在這里，我們可以以管理模式為ERP實施的出發點，以方法論作為ERP實施的指導思想，
利用方法論科學地產生具體方法，由此推動廣大ERP系統應用企業去建立先進的企業管理模式、全面管理ERP實施過程和敏捷定制 ERP系統，從而縮短ERP的實施周期，加快ERP系統的成功實施速度，提升ERP系統的實施效率。
    為了能夠快速、有效地開發出ERP實施方法，在比較研究中外企業管理模式以及ERP實施方法的基礎上，注重可重用的管理模式識別和分析方法，以促進ERP系統在企業中的應用。可以將重構技術引入企業管理模式的組件化分析中，即運用面向對象方法，根據企業管理模式結構化、標準化的內在要求，構建企業管理模式組件，在管理模式組件中封裝典型行業、典型企業的管理任務、業務管理模型庫、管理方法算法以及管理數據，使得ERP實施人員可以運用管理模式組件快速分析ERP中的管理模式和企業的實際管理模式，全面分析ERP系統的管理模式組件的配置和組合特性，實現ERP系統的快速成功實施。
l           分析管理模式的構架
    管理模式是企業特定的管理思想、管理目標、管理方案、管理手段和方法構成的一個整體運作模式。管理模式中的目標和任務決定了管理的功能和方法，也決定了管理組織的設置和各個管理職能之間的聯系和配合。管理模式中的管理方案決定了組織單元之間的協調路徑、協調規則和協調的頻率。提升企業的管理模式、吸收ERP系統中的先進管理思想和管理方法是企業實施ERP系統的目標。同時，可以在抽象與歸納企業管理一般模式的基礎上，應用面向對象的分析方法，對管理模式中的管理目標和任務、管理方案、管理方法和管理數據進行總體分析，提煉出管理模式模型。例如，對于組織管理模式研究：研究一般的組織管理模式，針對我國企業組織模式演變路徑研究ERP系統中的組織模式設置以及ERP系統實施時組織結構配置，重點研究從直線職能制、事業部制到流程型組織的組織模式變遷對ERP系統中可重構的生產組織、財務組織、銷售組織的映射關系，從而建立起一般性的組織管理模式構架以及ERP中的組織模式構架。
l           分析管理模式層次
    目前，我國對企業管理模式的研究有光啟公司提供的以行政體系為主的A模式管理研究，以及郭咸剛提供的中外管理模式對比基礎上的G模式管理研究，以及其他一些管理咨詢公司提供的企業管理模式設計和實施的服務。但是，針對ERP系統開展管理模式設計和移植的研究還很少。國外咨詢公司在我國實施SAP、ORACLE等公司的ERP系統時進行的管理咨詢中雖然涉及到了業務藍圖等管理流程的對比，但是還沒有提升到中外管理模式對比高度來確立ERP中的管理模式變遷過程。可以借鑒軟件工程中的重構技術來分析企業管理模式和ERP中的管理模式變遷規律，引入管理模式分層和組件概念，把管理模式的系統結構分成目標任務層、業務方案層、管理方法層和數據層四個層次，管理模式的識別和分析可以根據不同的需要分別從上述四個層次上進行。每一個層次有活動和視圖，在不同層次選擇不同類型的組件，就形成了管理模式的具體內容。
l           組件化分析管理模式
    由于我國企業實施ERP的共性和差異性主要表現在不同行業、不同管理方式、不同經營流程之間的共性和差異性，ERP系統實施必須研究面向行業的快速實施方法，研究不同行業的ERP解決方案中關鍵行業參數的設置以及業務流程的組合。可以借鑒面向對象的組件開發方法對管理模式進行組件化識別和分析，利用行業、企業的管理模式可重用性強、繼承性顯著的特點，提取管理模式的通用結構和一般特征，從而把管理模式各部分的共性抽象出來做成標準的組件集。在抽象與歸納企業管理一般模式的基礎上，將對管理模式中的管理事件、管理任務、管理組織以及管理溝通路徑進行深入分析，抽象出各種相關的類與對象，并分析各個類與對象的屬性與方法，然后對企業管理模式的主要特征和內容進行組件化提取。這些管理模式分析組件可以應用到ERP系統中的管理模式分析中，也可以應用到將實施ERP系統的企業中來分析企業的現有管理模式，從而快速分析出管理模式的差異，確立未來的管理模式藍圖。
l           分析ERP系統管理模式
盡管目前我國企業認識到ERP系統應用對企業管理模式的提升有促進作用，但是缺乏對ERP系統中的管理模式以及企業現有管理模式分析的方法和管理模式的分析工具，使得管理模式的分析停留在抽象、模糊、難以把握的階段，在很大程度上阻礙了ERP系統的應用。利用管理模式組件化分析技術和方法分析SAP、ORACLE、用友、金蝶、和佳、金思維、神州數碼等公司的典型ERP系統中的參考管理模式，把隱含在ERP系統業務流程、業務藍圖內部的參考管理模式進行提取，利用管理模式分層和組件化概念，分析典型ERP系統中的人財物、產供銷具體管理模式，使得ERP系統中的管理模式成為ERP快速實施的主要參考依據。
l         分析管理模式組件
分析企業整體管理模式和具體人財物、產供銷管理模式的結構化、組件化，構建管理模式組件。首先構建管理模式組件的整體架構并探討管理模式的分解方法，并研究幾個典型行業、典型企業的管理模式組件。具體研究思路是研究各類企業的管理模式特點，建立管理模式的一般模型，研究管理模式組件的分析規范，在此基礎上對管理模式組件化進行研究。把管理模式組件劃分為四個層次：管理目標和管理任務層面、業務管理模型層面、具體管理方法和管理算法層面、數據源層面。在此基礎上研究ERP的管理模式、業務模型與管理方法。并歸納典型的管理模式組件后，分析管理模式組件的繼承性和可重用性。
    通過對企業管理模式與ERP系統管理模式的分析，正確把握兩種管理模式在企業實施ERP過程中的沖突、交匯、融合程度，促進兩種管理模式在實施ERP的企業中快速趨同，為ERP在企業快速成功實施奠定管理模式上的堅實基礎。

本文摘自《ERP系統應用中的企業管理模式趨同分析》（王惠芬葛星等著）一書
本文作者  葛星  AMT—企業資源管理研究中心 研發顧問
聯系方式：sunmy.ge@amt.com.cn