一、第三方物流企業“短周期”原因分析
1.從理念來談，物流應是系統性工程。物流發展的競爭力不僅在于交通運輸，還在于金融等其他配套環境。一個地區想在物流發展上領“風騷”，除了道路、港口這些物流基礎設施建設領先周邊地區外，還要做好金融服務等。
香港之所以擁有領先亞太地區的物流優勢。除了自由港的因素外，還有完善的其他配套環境。香港是國際金融中心，資訊和資金自由流通以及貨幣可自由兌換，擁有龐大的融資平臺，另外擁有大量專業人才，以及廣闊的國際商業網絡。物流被看成一個系統工程，因為物流與資金流、信息流等密不可分、相互依存。
2.從發展模式來言，規模化應先精細化。與其絞盡腦汁，一心想著做大做強，不如做精做優。因為與傳統意義的物流不同，現代物流的競爭力已不再是拼誰的運輸車多，而是融合了信息化，越是專業就越能體現高效率。加大信息化方面的投入，做最專業的信息化物流供應商，能帶來豐厚的利潤。
為搶占物流市場份額，一些物流企業爭先恐后大打并購戰，一廂情愿地想實現企業集團化、規模化經營。在市場上硝煙四起的并購戰中，各取所長、優勢互補的整合，固然起到降低物流經營成本、節省客戶物流費用的好處。但那種操之過急，利用銀行貸款的“蛇吞象”式并購，往往因力不從心致使險象環生。即使“強強聯合”，也可能因企業文化差異等管理問題，難以整合而拖累得精疲力盡。
3.從企業核心競爭力而言，第三方物流企業缺少核心因素。很多物流企業提供的都是同質化服務，沒有自己的特色和優勢，最終為了市場份額不得不拼價格。因此，雖然物流市場蛋糕一天比一天大，但物流企業的市場生存環境卻一天比一天糟糕，第三方物流企業也受到了一輪又一輪的市場沖擊波。大浪淘沙，中國第三方物流企業的平均壽命只有兩年，即使是國內較大規模的集團公司，平均壽命也只有五年。
此外，市場環境日新月異，第三方物流企業還缺乏長期有效的戰略規劃。定位模糊，不顧企業自身特點，盲目跟風擴大服務領域，從而導致自身競爭優勢被弱化。
二、應對第三方物流企業“短周期”
1.經營理念上，要服務至上。在無數次栽跟頭之后，第三方物流企業不得不在服務上下功夫了。說到底，物流企業的核心就是服務，物流企業的產品就是服務，物流企業賣的就是服務，物流企業的競爭已集中在這半透明狀態的“服務”上了，拼到底還是“拼服務”。特色、精細的服務做好了，企業經營風險就會降低，業務就有了量的保證，破產系數也就較小。
2.在會計上，保證15%毛利潤。物流是一種服務，服務是有價的，為競爭而過于降低價格只會出現“豆腐渣工程”。調查顯示，第三方物流公司贏利較高的只有7%左右，微利的60%左右，基本盈虧平衡的是15%左右，虧損的有18%左右。
第三方物流公司追求的毛利潤不能低于15%，這是近兩年來所有第三方物流公司的共識，否則就會虧損。6個百分點的稅率和6個百分點的管理費率(管理規范的企業在5個百分點左右)，加上其他費用，第三方物流公司的成本在13個百分點左右。因此，毛利潤低于15%的3PL公司也就無錢可賺了。
3.在技術上，應用信息系統。“物流的靈魂在于系統”，物流區別于傳統的運輸行業，其本質就在于物流有先進的物流信息系統，物流的快速發展也得益于電子商務的快速興起，得益于IT技術的高速發展，得益于部分高科技的應用，如GPS等。只有當第三方物流公司的信息化水平提高了，才能保證提供快速、安全、便捷的服務，才能使公司的成本進一步降低，才能逐漸形成核心競爭優勢，也才能使公司發展壯大具備一定的技術條件。為此，信息網絡系統的建立及貨物追蹤監測系統的完善顯得非常重要。
4.發展戰略上，要資源整合。第三方物流公司的成功之處就在于對社會資源有力的整合。其中，外部資源整合，包括社會車輛資源整合，如“合同制”、“會員制”、“掛靠制”方式；社會倉庫資源整合，如“租賃制”、“合建制”方式，以及倉儲的“自管”、“托管”、“合管”形式；社會人力資源整合，如“錄用制”、“合作制”、“加盟制”方式等；內部資源整合，如人力資源整合，采取先進的項目管理模式，科學的績效考核指標和激勵機制，特別是對市場營銷人員的激勵機制。其他如多客戶整合、多線路整合、多品種(產品)整合、多區域整合、多物流環節整合、管理費用整合等。
總之，我國第三方物流公司處于高速發展的初期，其短周期是物流行業處于發展初期的一個行業特征，但由于我國第三方物流公司存在較多的問題，又面臨外資的挑戰，這對于一些極具潛力的第三方物流公司健康發展造成了障礙。讓有一定競爭力的第三方物流公司穩步發展，對于確保我國物流經濟安全顯得至關重要。因此，解決第三方物流公司短周期問題迫在眉睫。