上海特能，這是一家在國內(nèi)物流界一直默默無聞的企業(yè)。但它對于家樂福、麥考林這些國際巨頭來說，卻有著重大的意義。正因為特能的存在，使得一度是營銷活動瓶頸的 “第一公里”和“最后一公里”都變得簡單而精彩。
領(lǐng)跑“第一公里”
    市場營銷的第一公里，始于廣告的投放。正是因為在這第一公里上的勝利，讓特能掘到了企業(yè)的“第一桶金”。
    1996年，國企員工大量下崗，上海特能的幾位創(chuàng)始人也因此走出工廠，開始尋找新的生計。值得慶幸的是，特能創(chuàng)立不久，恰逢國外零售巨頭搶灘中國，隨之而來的是超市直投廣告的激增。上海特能抓住了這一機(jī)遇，成為當(dāng)時直投廣告大軍中的一員。
    雖然做的只是每張廣告單賺一分錢的簡單體力勞動，但如果只是做好投遞工作，并不足以使特能成為上海直投廣告業(yè)的老大。
    從一開始，特能就不斷地總結(jié)投遞工作的特點(diǎn)，努力將這種最簡單的體力勞動系統(tǒng)化、專業(yè)化，并突破性地解決了傳統(tǒng)直投廣告的兩大難題：投遞對象無法確定、投遞過程無法監(jiān)控。
    首先，為做好投遞工作，特能將整個上海劃分成上千個不等的小塊，并以此建立了自己獨(dú)有的郵編系統(tǒng)。不僅如此，特能還不斷地搜集積累每個小方塊內(nèi)的信息，包括住戶數(shù)量、消費(fèi)水平、人群結(jié)構(gòu)等。有了這些數(shù)據(jù)支持，特能就可根據(jù)客戶的需求，為其提供包括投遞區(qū)域、數(shù)量、時間等內(nèi)容的廣告投遞方案，改變了以往直投廣告的盲目性，提高了市場營銷的效率。
    其次，以往的直投廣告在監(jiān)控上是很困難的，一般只能靠督導(dǎo)員在投遞后數(shù)小時內(nèi)到完成投遞的區(qū)域內(nèi)做隨機(jī)抽查。但因為時間差的關(guān)系，這種抽查的效果很難反映真實的投遞情況。特能為了讓整個投遞的過程透明化，創(chuàng)造性地開發(fā)了一個投遞管理系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)，所有投遞廣告的特能員工在完成指定區(qū)域投遞任務(wù)的同時，將預(yù)先設(shè)定的一個編號以短信的形式發(fā)送回信息系統(tǒng)，系統(tǒng)可將相應(yīng)信息解碼后同步傳輸給客戶和督導(dǎo)人員。客戶可根據(jù)實時的信息指派督導(dǎo)人員到隨機(jī)選定的區(qū)域進(jìn)行檢查。通過這一系統(tǒng)，極大地提高了特能的服務(wù)水平和客戶滿意度。并由此確立了上海特能作為上海乃至國內(nèi)直投廣告業(yè)的領(lǐng)軍地位。
發(fā)力“最后一公里”
    因為超市直投廣告業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，原本將自己定位為物流企業(yè)的上海特能獲得意外的收獲。但對于物流配送業(yè)務(wù)，特能的高層卻始終沒有放松過。在緩解了最初幾年的生存壓力之后，蓄勢待發(fā)的特能終于在電子商務(wù)配送的領(lǐng)域里找到了發(fā)力的機(jī)會。
    2000年，國際著名的電子商務(wù)企業(yè)——麥考林國際郵購登陸上海。同大部分B　to　C模式的電子商務(wù)企業(yè)一樣，麥考林遭遇到物流短板。作為當(dāng)時已經(jīng)在上海直投廣告業(yè)穩(wěn)居榜首的上海特能，也有幸成為麥考林的物流合作伙伴之一。最初，特能并不認(rèn)為送衣服會比送廣告難多少，但業(yè)務(wù)真正開展起來的時候，才發(fā)現(xiàn)二者之間真的是天壤之別。
    因為麥考林經(jīng)營的主要是女裝和相關(guān)用品，所以麥考林的配送業(yè)務(wù)不僅要求配送員把貨物送到客戶手中，要回貨款，還要處理隨時可能發(fā)生的退貨、換貨，計算出不同的優(yōu)惠條款下送達(dá)貨物、已購貨物和退還貨物的單價、總價，并將客戶的要求記錄清楚以便下次送來。最終可能送上門十件衣服，退回九件，收回的貨款也與最初配送單上的金額大相徑庭，還要將客戶的需求準(zhǔn)確反饋給總部，預(yù)備下一次的配送……
    同時，特能還需要面臨業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上的調(diào)整。因為電子商務(wù)配送的密度和時間分布不同于直投廣告，兩種看似相似的業(yè)務(wù)無法在同一平臺上運(yùn)營。在和麥考林第一次的合作中，沒有充分認(rèn)識到這一點(diǎn)的特能一上來就嘗盡了苦頭，只得暫時退出。退出后，特能迅速總結(jié)了問題的所在，及時調(diào)整并二度開展麥考林的配送業(yè)務(wù)。由于有了第一次的教訓(xùn)，特能把部分能力較強(qiáng)的廣告遞送員單獨(dú)挑出來，組建了一支新的配送隊伍，又在管理方法上進(jìn)行了調(diào)整，基本適應(yīng)了這種配送業(yè)務(wù)的要求。但好景不長，在兩個月后的一次業(yè)務(wù)高峰中，特能的配送體系沒能扛住沖擊，陷入了癱瘓。無奈，特能只得二度退出麥考林。
    這一次退出，非但沒有打垮特能，反而更加堅定了他們進(jìn)軍電子商務(wù)配送的決心�？偨Y(jié)了兩次的失敗經(jīng)驗之后，特能上下對電子商務(wù)配送有了更全面的認(rèn)識，并著手研發(fā)獨(dú)立的電子商務(wù)配送系統(tǒng)，借助信息化的力量進(jìn)行管理。2001年，完成了新系統(tǒng)研發(fā)的特能第三次站在了麥考林的客戶面前。這一次，特能成功了。憑借優(yōu)質(zhì)的配送服務(wù)，先進(jìn)的管理手段，特能終于在電子商務(wù)配送業(yè)務(wù)上變得游刃有余。在反復(fù)的考察和比較之后，麥考林也逐漸把其配送業(yè)務(wù)的百分之九十交給了特能。
    經(jīng)過麥考林這樣復(fù)雜業(yè)務(wù)的歷練，特能在開展電子商務(wù)的配送業(yè)務(wù)方面變得無往而不利。短短幾年中，特能就和幾乎所有在國內(nèi)開展電子商務(wù)和電視購物的大型企業(yè)建立了合作關(guān)系。
“1+1”開創(chuàng)新模式
    因為發(fā)展機(jī)遇的不同，特能并沒有成為今天大家所熟知的任何一種物流企業(yè)。但也正因為沒有條條框框的約束，使得特能勇敢地去探尋一條前人沒有走過的道路：把市場營銷的“第一公里”和“最后一公里”有機(jī)地結(jié)合起來，開創(chuàng)一種新的物流服務(wù)模式。特能把這種新的模式命名為：營銷物流。
    特能創(chuàng)造這種物流服務(wù)模式的靈感，來源于七年前特能與腦白金的一次完美合作。
    2000年，腦白金準(zhǔn)備在上海打市場。但當(dāng)時腦白金的資金和供貨能力還比較薄弱，若通過電視等媒體大范圍發(fā)布廣告，一是費(fèi)用高昂，二是無法及時供貨，營銷工作一籌莫展。于是，他們想到了直投廣告。
    此時的上海特能已經(jīng)有了遍布整個上海的投遞、配送網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)腦白金的具體情況，特能將上海劃分為十多個業(yè)務(wù)區(qū)，然后集中力量在一個區(qū)域內(nèi)將腦白金的廣告投遞下去。當(dāng)廣告生效，產(chǎn)生購買后，特能又集中配送力量在該區(qū)域內(nèi)展開配送。當(dāng)一個區(qū)域的廣告投遞、配送完成后，接著開始下一個區(qū)域的工作。在不到兩個月的時間里，特能的這種“地毯式掃蕩”+“逐個突破”的營銷方式為腦白金打開了上海市場，并帶來了巨大的利潤。
    由于特能在“第一公里”上具備的能力，使其能夠隨時控制廣告投放的時間、區(qū)域、密度。當(dāng)廣告有了反饋之后，特能可根據(jù)既有的配送能力和廣告效果，決定是否應(yīng)該加大廣告力度（第一公里）或是配送力度（最后一公里），確保產(chǎn)生的銷售壓力既不超出企業(yè)供貨和配送能力，又不至于積壓存貨和浪費(fèi)配送力量。
    通過腦白金的案例，特能發(fā)現(xiàn)：物流原來不僅是送得快、送得準(zhǔn)，更能成為營銷活動的生力軍。今天的特能，已經(jīng)成為一個擁有二十多家分公司，一萬多名員工，業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國的中國營銷物流的領(lǐng)跑者。