當家世界“零售帝國”之夢漸行漸遠之際，那個曾經叫板沃爾瑪、家樂福的零售集團的背影仍然令人唏噓。 
    金秋九月，北京。第25屆世界批發市場聯合代表大會在國際會議中心如期召開，來自42個國家180多個國際知名批發市場的200多名高級管理人員，以及國內700多名農產品批發市場管理者、經銷商就“全球化食品供應鏈中市場的戰略地位”這一主題進行了廣泛交流和深入探討。
    在長長的參會單位名單中，“天津家世界集團彩城農產品批發市場”赫然在列。這個曾經縱橫中國北方的零售業巨頭要從事農產品批發嗎？
    近日，當記者就此事一再向家世界相關負責人求證時，家世界高層的回答是：是否從事產品批發尚處于調查研究階段。
    從1997年杜廈創立家世界大型綜合超市，到不久前一段并不算愉快的多事之秋，謀求轉型的家世界正變得謹慎低調。
    從“克瑞思”到“家世界”
    如果不是多年前的一個決定，現在的杜廈應該以經濟學學者的身份為人所知。
    上世紀80年代末，杜夏“拿兩份工資”：一邊在學校做學者，一邊在政府做官員。“在那個時代，既做學者又做官員的全天津只有我一個人。”當時《天津日報》頭版報道了杜夏被聘請到天津市對外經貿委做處長的消息。
    在大學教過五年書、又做過兩年經濟研究所所長的杜廈，不愿忍受“自己每月120多元工資與香港大學教授4萬港元年薪之間的巨大落差”，毅然下海從商。
    在1988年至1989年間，杜廈創立了家世界的前身克瑞思集團，業務領域從房地產、廣告、文化交流活動到旅游及進出口貿易。借助上世紀80年代末到90年代初的市場機會，杜廈把生意做到了泰國、美國、加拿大以及匈牙利等國。
    1996年，家世界在天津東麗開發區建立了全國第一家“建材連鎖經營超市”——家居東麗店。一年后，家樂大型特級市場建立。1999年7月6日，家世界連鎖商業集團有限公司成立，集團的核心企業是天津家世界集團有限公司，注冊資本2.87億元人民幣。
    從此，杜廈的企業從“克瑞思時代”正式步入“家世界時代”。
    “減法”戰略
    在杜廈的管理邏輯中，減法整合是一種常態。在家世界十幾年的歷史里，他不斷地用“減法”來達到他所說的“Focus”的目的。
    進入連鎖商業領域后，以建材為主的“家居”，以家具為主的“家園”，以餐飲為主的“家和”，以日用百貨為主的“家樂”，還有綜合賣場Mall等多種連鎖業態，家世界曾先后嘗試過。
    1997年,家世界學習宜家(IKEA)的經營形態，在天津和西安開設了兩家家具連鎖經營“家園”店。當時，“家園”西安店除了每年為家世界帶來600萬～700萬元的租金外，每年還能上交300多萬元的盈利。但“家園”卻無力打造一條同宜家一樣強大的“供應鏈”，特別是受制于國內分散的生產商和混亂的市場秩序，不能對設計和生產兩大環節有效地控制。于是，2001年，杜廈決定關掉“家園”，從該業態中退出。
    另一個例子是以海鮮餐飲為主的“家和”。
    “家和”曾為國內餐飲業帶來了以海鮮自助為主的酒樓經營模式，并很快在全國建立了四家店，開業前幾年，每年每個店都能為家世界集團貢獻近千萬元收入。然而，由于行業門檻低，后來僅天津市就出現了五六家類似的酒樓。而2003年的一場SARS，讓杜廈感到這一業態的脆弱。于是，“家和”也從家世界集團中消失了。
    豪華“洋”團隊
    減掉了“家園”和“家和”的家世界開始專注于“家樂”和“家居”業務，并一度取得了炫目的成績。為此，杜廈曾經自嘲地稱自已為“天津最大個體戶”。胡潤富豪榜上，2005年杜廈以42億元身價排名第24位，一年后，時年58歲的他又以30億元的個人資產排在第97位。
    在中國連鎖經營協會公布的《2000年度全國連鎖百強排行榜》中，家世界集團排名第10位，2001年初被天津市政府評為2000年度私營企業30強第一名，2005年家世界銷售收入達到92億元，杜廈被評為當年中國零售業十大風云人物。
    杜廈曾經自豪地放言：“我這一生最大的榮幸是，可以跟世界五百強第一的企業，做一輩子競爭。”
    為了做到這一點，家世界也顯示出了與國內其他零售企業不同的戰略眼光。杜廈先后招攬家得寶、百安居、特易購、凱馬特等跨國零售巨頭的高管人員加盟，組成了中國零售企業中公認的最豪華、最國際化的管理團隊。自從2002年詹姆士·英格利斯(James W.Inglis)成為家世界第一位外籍高管以來，杜廈就不斷引入外籍職業經理人，家世界的總裁兼CEO、資深執行副總裁、首席財務官、首席采購官、負責庫存管理及供應鏈的副總裁以及首席信息官，都是清一色的白皮膚、黃頭發。
    據了解，從2005年4月到2006年9月，家世界先后任命了二三十位包括執行副總裁在內的外籍高級管理人員。在這些管理人員進入后，家世界大刀闊斧地采取了一系列改革措施，包括限制董事長權利、財務規范化等；同時，大量精簡各地分公司的管理層及員工，而第一批被辭退的人員就達到800多人。
    可以預見的是，洋高管的舉措引發了中外員工的對立——這被認為是后來前者集體離職的直接原因。
    痛苦的抉擇
    危機在不期而遇中到來。在去年下半年的一次電視訪談中杜廈提及：“家世界不像別人說的那樣一片歌舞升平。在2004年的時候我們預計2005年上市，所以做了很詳盡地準備，按上市要求做了發展規劃，但是由于2005年初政策原因，所有到香港上市的紅籌股全部被封殺，但我們跟所有的發展商已經簽了合同，我們自己地也買了，房也建了，使得你不得不上，這樣我們從2004年到2006年三年之間開了30多個店，這個負擔過重，使得我們資金鏈各方面都遇到了比較嚴重的問題。”
    問題似乎的確很嚴重。
    2005年，家世界籌備多年的上市計劃中途擱淺，由于以上市為直接目的的過快擴張占用了大量資金，家世界資金鏈緊繃，拖欠了各地供貨商的大量貨款，部分供貨商隨后停止供貨并群起索債。
    迫于種種壓力，2006年10月，杜廈向山西美特好出售了青島、煙臺、太原、包頭和呼和浩特的8家連鎖超市，在轉移部分債務的同時籌得資金約5000萬元。兩個月后，杜廈又將建材業務賣給了美國家得寶，獲得資金大約7億元。與此同時，杜廈辭退了曾經引以為豪的洋高管，并將自己兼任的家世界CEO一職傳給了長子杜宇村。
    事情并沒有就此結束。今年3月，華潤集團低調發布的一條消息宣告了天津家世界的正式加盟，也標志著59歲的杜廈黯然告別他苦心經營超過10年的零售業。
    3月21日，華潤發布公告稱，其控股企業華潤股份有限公司已經正式簽署協議，收購家世界超市的全部股權。彼時，家世界在天津、西安、咸陽、蘭州等地共擁有55家大賣場，2006年營業額約50億元。
    至此，寄托著杜廈“中國最強大零售企業”夢想的家世界，已全部易主更名。
    
    瞄準農批市場
    退出零售業后，杜廈旗下還擁有一所寄宿學校、一個高爾夫球場和一些商業地產。另據消息人士透露，此次出售給華潤的是55家大賣場的經營權，家世界在其中一些大賣場中擁有的自建或自購物業沒有轉讓。這樣看來，杜廈似乎還有東山再起的資本。
    但人們沒想到的是這樣一種方式。7月19日，無錫朝陽股份有限公司農產品批發市場的網頁上公布了一條看起來并不惹眼的消息：經天津市政府、天津市商委推薦，天津家世界連鎖商業集團領導一行四人，今天將訪問無錫朝陽股份集團公司并參觀朝陽農產品大市場電子信息系統，了解全國首創的“基地+市場+連鎖超市+安全保險”農產品交易流程、物流配送，觀摩市場規模。
    再之后，9月3日舉行的第25屆世界批發市場聯合會代表大會暨展會上，我們就見到了 “天津家世界集團彩城農產品批發市場”的名字。
    當記者就此事采訪家世界首席執行官杜宇村時，杜宇村表示關于農產品批發項目，目前家世界還處于調研階段，還沒有成熟的想法，“沒有什么好說的，暫時不能向媒體透露相關細節，等到家世界確定方向之后，會向外界公布。”
    據家世界內部透露的消息，家世界目前有意在天津購入兩塊地皮，作為從事農產品批發的基地。
    “聽到這個消息我感到很意外，這是真的嗎？”一位業內人士向本刊記者表示出了疑惑，“這就像是讓劉翔去跳高。”他說，“家世界做家居建材、做零售，應該還是有把握的，但是生鮮產品并不是家世界的專長，即使在運營零售時他們也沒有從事過這方面的業務。”在他看來，家世界改行去做農產品，其前景很難預測。
    另一位業內人士則表示出謹慎的樂觀：“在天津做農產品批發，市場還是有的，關鍵是看他們到哪里選地，如何去經營這一塊。”
    遭遇十字路口
    在一次公開場合，杜廈曾經講過這樣一個故事：“1989年到1990年我在香港做外匯生意，這是我一生當中經歷的最大一個坎，那一年我看好日元，日元跌到了129日元兌1美元時我開始買進，又跌到了134日元兌1美元，我還接著買進，又跌到139日元我又再買進，等跌到了144元我再買進的時候，我已經把所有的資源全投進去了。在80年代，1300萬港幣是一個巨大的數字，對我來說是天文數字，我全扔進去了。等到1990年的大年初一，我看我的賬上還剩下3000塊錢，因為那一年三個日本首相更迭，市場發生巨大變化。我已經無力回天，錢全部都賠進去了。”
    杜廈說，當時他只有兩個選擇，或是從最高的樓跳下去，這樣“這個人就消失了，賬也消失了，故事也消失了”，或是賺錢還債。最后，他選擇了后者，而眾所周知的是，他成功了。
    “家世界正在漸漸為人們所遺忘。”在家世界的興起之地天津，一位市民對記者說。“雖然我們對曾經的家世界超市很有感情，但現在，家世界的牌子早已全部換成華潤萬家了。”
    不可否認的是，家世界此時正面臨著一次嚴峻的考驗。杜氏父子做出何種調整將是能否度過難關的關鍵。