北京、廣州報道 本報記者 王 晶 見習記者 徐 丹  
　　編者按： 
    被“過度闡釋”的創新 
　　對“創新”的渴求，常常使我們落入“過度闡釋”的陷阱：公司形態的創新，常常被過度夸大了。 
　　PPG被尊為“輕公司”的典范，并成為廣泛模仿的對象，只是其中一例。 
　　這家公司的運作方式可以概括為通過廣告、目錄、互聯網和電話呼叫中心，直接獲得最終消費者的訂單，并整合外部的“原料、生產和物流”資源以保證供應。對外部資源的整合，被解讀為“輕公司”模式的核心。 
　　在服裝行業，這無疑是一種新的組合形態，但它并不是PPG運營的核心和重心所在。否則，PPG將是一個能夠被輕松復制和擊敗的公司。 
　　另一家一度引發關注的“創新”公司是紅孩子。通過把B2C  

電子商務模式引入母嬰產品這個細分市場，紅孩子官方稱，創立至今的三年間，其銷售額實現了0.5億、2億和6億人民幣的跨越式增長，“超越了B2C的先驅卓越和當當”。 
　　事實上，它真正的競爭力卻相當傳統，甚至與電子商務無關。 
　　在對“形式”的過度渲染中，商業模式的兩個基本方面：客戶的需求和企業的核心能力，被忽略了。 
　　過度闡釋，對傳播者來說，是打造傳奇故事的一種捷徑，而就模仿者而言，則意味著“畫虎不成反類犬”的風險。 (鮑輝春) 
　　四張辦公桌，擺成兩排，像是中學老師的辦公室。北京清華科技園的  

寫字樓里，紅孩子的四個創始人至今仍共用一個辦公室。對一家已獲得3500萬美元投資的公司來說，這多少顯得有些"摳門"。 
　　但它也很“闊綽”。這家創辦于2004年的母嬰用品在線銷售公司，共有1600名員工，從配送、付款、發貨都一手包辦。而負責物流配送的員工，每月工資平均在2500元左右，在這個行業，這種做法并不常見。 
　　以當當網為例的B2C模式，一般會把以上環節外包出去。但是紅孩子卻反其道而行，把這些業務統統攬下。這一“人海戰術”迅速擴充著紅孩子的團隊，已經開了16家分公司的紅孩子，仍保持著繼續擴軍的勢頭。 
　　隨著團隊一起擴張的是紅孩子的銷售額。2005年，其銷售額約為5千萬元的，2006年是2個億，而2007年則預期在6個億左右。并且，這個踩著“風火輪”的紅孩子聲稱自己“從來都沒出現過虧損”。 
　　“最后一米”效應 
　　紅孩子受到關注，更多是因為其“鼠標+印刷紙”賣母嬰用品的模式。 
　　網絡直銷與目錄直投相結合，這在很多人看來屬于“輕資產模式”，但是紅孩子偏要用傳統的方式，到各地開分公司，每開一個點就租一個大倉庫，連物流都是自己做。 
　　11月底，紅孩子已在廣州開設分公司，深圳、桂林、東莞、佛山等地將在明年相繼設點。在北方市場精耕細作三年之后，紅孩子開始進入南方市場。 
　　如今，其在全國的16個分公司都設有中心倉庫和配送站點。庫房總面積達到30000平方米，全國配送人員達到450名，全國日處理訂單能力達到15000單。 
　　這并不是一家典型意義的網絡公司。在CEO徐沛欣看來，分公司的規模和倉儲物流能力為紅孩子在上游爭取到不少話語權。 
　　“誰都知道物流是最難的一個事，開始我們沒有想做物流。但現在我們公司將近有三分之一的人是做這個的，因為客戶的第一個要求就是快速到達。” 
　　讓徐沛欣印象深刻的一個例子是，“有一家一直不愿意給我們供貨的世界500強企業，后來還專門為了紅孩子成立了三個部門。”他認為這是良性的互動，“很多公司見紅孩子發展起來后，紛紛同意或者加大了給紅孩子的供貨。” 
　　供應商給紅孩子供貨的模式是：商品由供應商總部發至紅孩子各分公司的倉庫，之后由紅孩子自有的物流體系根據顧客的訂單，進行配貨和運送，并且負責收款。在很多B2C公司承諾3-7天送達的時候，紅孩子的“24小時，甚至短至6小時就能送到”的標準，讓其一開始便具備了競爭力。 
　　徐沛欣稱，現在已有很多家供應商成立了“新渠道事業部”，專門為紅孩子服務。而其上游的6000多家供應商中，有近四成與紅孩子進行了系統的對接。紅孩子向這些供應商開放了市場數據，如市場占有率、用戶分析等，為供應商進行供貨決策提供支持。 
　　紅孩子是北極光創投進入中國時最早期的投資案例。負責該項目的王穎認為，從采購到配送上，紅孩子的內部控制做得很好。“現在很多B2B網站做得很好，但B2C則做得不怎么樣。”王穎說，“關鍵是最后一米的功夫不到位。”在她看來，公司的品牌效應，往往在那一刻被放大，紅孩子自己做配送，保證了服務的質量。 
　　對于網上零售商而言，配送是關系到客戶體驗的重要環節。NEA創投中國首席代表蔣曉冬說：“送貨其實是個二次銷售的過程，高效的物流體系會促進銷售效果。”NEA也是紅孩子的早期投資方。 
　　曾經，貨物一出庫房，公司就無法做到及時地跟蹤，是B2C企業普遍的尷尬之處。“能夠看到商品現在所處的位置和狀態，是顧客對配送最常見的要求，”卓越網運營副總裁黃偉強曾表示，“但由于配送商信息管理的問題，他們的配送系統無法與我們的系統及時地連接。”如今，卓越網也開始實行自行配送。 
　　徐沛欣也認為，要保證紅孩子的服務，就只能一攬子全包。“奶粉紙尿布太嬌氣了，容易怕壞。化妝品也是，如果是外包，出去以后真的換成假的，到客戶那里就說不清楚。” 
　　如今，每天都有6萬多個產品從紅孩子的庫房發出，送達率達到95%，重復購買率達到80%。“這都是親力親為的結果，我們把每個環節都做到了細處。”
理順“高速公路” 
　　徐沛欣曾表示，“現在北京60%的母嬰產品都是通過我們賣出去的，我們的日交易額在200萬元左右。”
　　“整個垂直鏈條都由自己來把控，這是紅孩子成功的原因之一。我們覺得紅孩子在經營成本的控制上具有自己的優勢。”王穎表示很欣賞這種運營方式。
　　對于網絡直銷來說，一大瓶頸是配送成本過高。紅孩子廣州分公司總經理張宏偉舉例說：“如果是外包，每一個產品都有8-10元的送貨成本。但紅孩子能做到4.52元，也就是說在一個產品配送中我們省了5塊錢。在銷售的每一個環節我們都可以省一些錢，這樣會給我們提供更多的盈利機會。”
　　如今，紅孩子的物流人員除了送貨外，還要進行發放產品目錄和信息調查。徐沛欣說，這些工作幫助紅孩子準確把握用戶需求，以及擴大用戶群，而總的成本并不會增加。2007年，紅孩子向會員免費發放的產品目錄，已經達到1000萬冊以上，極大帶動了銷售。
　　“紅孩子最有價值的就是它的渠道。這條渠道建好了，上面可以走不同的商品，就好比 

高速公路上可以跑各種不同的車。”對于未來，徐沛欣繼續高唱他的“家庭購物高速公路”論。
　　如今，跑在這條高速公路上的“車”，已經由最初的母嬰用品發展為化妝、健康、禮品、家居等五條產品線。而這些產品基本上是在原來的母嬰客戶群基礎上發展起來的，因為“媽媽是家庭購物的決策者”。
　　剛加入紅孩子團隊時，徐沛欣還沒學會發E-mail，但他已經清楚地知道互聯網對于零售的意義。他當初給風險投資商勾畫的藍圖是，紅孩子在搭建一條“家庭購物高速公路”，而“我們現在做的事情，是為了保證這條高速公路跑得順暢”。