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作者：石憲亮 面對國美、蘇寧等后起之秀的大規模擴張和貼身緊逼，10多年前曾是業內老大的三聯家電一度陷入迷茫。在系統分析了家電行業發展趨勢和自身優劣勢后，三聯家電最近重新找到了發展方向———“重舉服務大旗，爭取高端顧客，整合產業鏈條，降低物流成本”。 重舉“服務”大旗 1月27日，三聯集團副董事長、三聯商社總經理于其華在辦公室接受了記者的采訪，就家電行業的現狀、存在問題、發展趨勢及三聯家電的發展方向作了詳細的解答。于其華說，三聯家電過去在服務機制、業態創新等方面引領全國家電市場發展，但近幾年沒有完全堅守“服務至上”的基本理念，盲目或者說被迫跟隨其他商家打價格戰，這就等于把自己最具優勢的東西扔掉了。從今年開始，三聯家電將糾正這一錯誤的做法，重舉服務大旗，同時通過技術創新，實現整個產業鏈的多贏。 三聯集團靠家電銷售起家，在上世紀90年代初期成為全國家電銷售行業的領軍企業，但近七八年來發展速度顯得較慢。“集團戰略決策都是正確的，問題出在每一個決策的具體執行過程中。”這是于其華給出的答案。在他看來，三聯集團20多年來每一步的戰略決策都是正確的，從最初的做家電專營到服務創新，再到進入房地產領域、重組鄭百文、投資開發田橫島等等。從成立之初資產109萬元發展到現在的100億元，凈資產40個億，很能說明問題。“不可否認，具體實施過程中會產生某些失誤。” 一位在媒體工作的女士肯定了三聯的這種轉變：“當初大家都去三聯買家電，難道是圖它的價格便宜嗎？顯然不是，是它的服務讓顧客感到放心。” 惡性競爭危及家電產業 于其華說，目前家電銷售市場的主流是“拼規模，拼價格”，涉及的服務僅限于賣場，整體鏈條很少。如果任由這種現象發展，10多年后，中國的家電產業面臨崩潰的危險。現在，整個家電銷售行業的毛利率在10%－12%，很多商家的銷售都是不賺錢甚至賠錢，目的是“通過擴大銷售量獲取現金流，開更多的店，然后再通過自己的銷售壟斷地位迫使廠家讓利”。這種模式表面上很風光，但不以營利為目的的銷售和擴張隨時有坍塌的危險。對于家電生產企業來講，一方面毛利率逐步下降，另一方面還不斷遭受商家的“壓迫”，生存越來越艱難。短期來看，消費者確實得到了便宜，一旦產業整體崩潰，最后買單的仍然是消費者。 于其華說，隨著經濟的發展，價格已經不是顧客選擇商家的惟一理由，特別是那些高端白領，更關注購物時的感受，如銷售服務、購物環境、等候時間、購買后會否產生麻煩等，三聯今后要做的，就是爭取這部分高端客戶。 物流成本下降空間巨大 于其華認為，現在家電市場低價競爭導致廠商間互相擠壓利潤空間，兩敗俱傷。要改變這種局面，必須兩者聯合，把市場蛋糕做大。在目前的環境下，這種想法似乎行不通，但三聯通過研究發現，家電流通企業46%的成本來自流通環節，如果運用三聯的電子商務物流平臺來做，家電物流的成本可以降低20%。 正是基于這一研究，三聯家電提出了一個新的口號———“做商場的商場”，即通過電子商務與物流平臺的建設和推進，逐步形成一個家電供應鏈聯盟，建立上下游企業和物流服務商、銀行共同參與、共同決策的企業群體管理模式和“產銷聯盟，合作共贏”的商務運作模式。 這一目標是不是三聯的一廂情愿？于其華解釋說，三聯與很多家電生產廠家就這一問題進行過交流，他們十分贊成這種可以持續多贏的模式。這種模式不會影響到其他商家目前的利益分配，從道理上講他們不應該反對。三聯賺取的只是物流環節的利潤，而且是通過技術創新實現的，對廠商都有好處。 在具體經營模式上，三聯家電仍堅持立體的區域性復制模式。于說：“2004年以來公司遇到了資金問題，但在各方面的支持下，三聯的資金問題正在得到解決。即使沒有暫時的資金困難，三聯家電也不會大規模進行店面擴張，因為店面大小和盈利多少是兩碼事。” 按照新的戰略構想，三聯家電未來將打造三個體系：一是旗艦店、直營店的體系，二是特許連鎖體系，三是特許維修體系。實現這一目標的計劃時間是2-3年。 三聯商社基本面能否改善 三聯商社（600898）目前正在著手股改，當記者問及股改后基本面會否出現根本性的改變時，身為三聯商社總經理的于其華表示：“股改和公司的經營是兩碼事，二者沒有必然的聯系。股改的原因是流通股、非流通股原始持股成本不同，非流通股要向流通股支付對價。” 據記者了解，三聯集團重組鄭百文代價巨大，現在的持股成本是每股6元錢左右，遠高于二級市場的投資者。當初重組鄭百文時，有關重組方案是重組、資產置換、定向增發三位一體同時進行，后來由于種種原因沒能實現增發，這對股份公司的發展影響很大。“鄭百文的殼很小，只能容下賣場這一塊資產，由于不能增發，我們看好的物流、電子商務等優良資產并不能進入股份公司。如果能進去，三聯商社就形成一個非常完整的家電產業鏈，公司的發展也會是另一種情形。所以公司的基本面能否根本改善取決于有關政策，取決于能不能把優良資產裝進去。” |
