行業在發展、市場在發展、企業同樣也在發展，沒有一套標準來規范發展的方向和思路，這樣的發展只能在混亂與惡意競爭中不斷將行業推向無法掌控的局面，我國的ERP市場所面臨的局面正恰如其分的說明了標準的重大  
價值和意義。但是，該如何來制定相關標準，企業與政府、政府與市場、市場與企業之間的關連該有什么樣的標準來約束，使其能夠進入一個良性的循環狀態，為我國的ERP發展起到推動作用。這是目前我國ERP行業比較關注的焦點。

行業在發展、市場在發展、企業同樣也在發展，沒有一套標準來規范發展的方向和思路，這樣的發展只能在混亂與惡意競爭中不斷將行業推向無法掌控的局面，我國的ERP市場所面臨的局面正恰如其分的說明了標準的重大價值和意義。但是，該如何來制定相關標準，企業與政府、政府與市場、市場與企業之間的關連該有什么樣的標準來約束，使其能夠進入一個良性的循環狀態，為我國的ERP發展起到推動作用。這是目前我國ERP行業比較關注的焦點。

據信息產業部企業資源規劃系統(ERP)標準工作組組長鄧超透露，2005年9月，ERP國家標準已經在國家標準化管理委員會正式立項。目前，ERP國家標準的制定工作已進入最后階段，按照國家標準化管理委員會的要求，今年將完成標準制定工作并正式出臺。在制定ERP國家標準之初，有兩個基本的出發點。第一，是要對用戶在魚龍混雜的ERP市場中進行選型起到指導作用。第二，則是要對ERP廠商的產品開發起到規范作用。另外，鄧超還稱，ERP標準工作組把80%以上的時間和精力用到了用戶需求調研方面，希冀通過提煉出用戶共性的需求，為ERP選型與應用提供一個客觀尺度。

通過鄧超所提到的這兩點來看，即將出臺的ERP標準主要是想通過對產品選型的標準界定，來規范ERP魚龍混雜的市場局面。但是，通過一些廠商和專家的反應，認為，這樣的標準，并不一定能夠為企業選型或者規范市場起到多少積極作用。

汽車零件玩出來的花樣行政侵奪科學的災難美女博客決賽進行北京手機資費下調。首先，國家出臺的ERP標準，在推動我國ERP市場發展的同時，也具備一定的影響，這主要體現在企業選型所帶來的局限性。如果通過標準來規范企業在實施ERP的過程中的選型，這樣一來，很可能會導致生產廠商和需求企業間產品與需求的不同。如果利用標準的制定來規范生產廠商的產品開發和生產，這本身就違背了企業發展的整體思想。

ERP并不像其它產品那樣，有一套標準體系，按照這套標準體系來生產產品就能夠滿足市場需求;而ERP的生產很大程度上取決于市場的需求，幾乎沒有一個具體的產品標準，企業需求什么樣的功能產品，生產廠商就會有針對性的生產什么樣的產品，需求企業在選型的過程中，就是對產品性能和自身實際需求的結合。這其間是不需要有具體的標準來衡量的。

生產廠商在生產一種產品之前，會對市場上的需求情況做全面細致的了解，市場需求什么樣的產品，企業就生產什么樣的產品。而需要實施ERP的企業也會結合自身的實際需求，選擇適合企業自身發展的產品，這并不是用標準來衡量的。比如，生產廠商在對市場做全面調研之后發現，目前需求企業對A類產品的需求量很大，而且在很長時間內，這種需求還會呈現逐步上升的趨勢，這時候，企業就會加大A類產品的研發生產，以此來滿足市場的需求，同時，需求企業對實施ERP之前的各項調查來看，目前A類產品確實能夠滿足企業自身的各種信息化需求，這樣一來，供應與需求之間就會出現一個很好的供需平衡，能夠大大促進市場的發展。

如果，標準對選型過程中所列的各種數據或者條件和市場需求的A類產品的實際數據和性能存在很大的出入，這個時候就會出現，生產廠商該不該按照標準生產符合標準要求的產品;另外，需求企業應不應該按照標準來選擇不太適合企業自身發展的產品。也就是說，標準對選型的規定，可能導致，市場實際需求的產品和符合選型標準的產品存在本質的差別，這個時候，我們是不能夠認為，不符合選型標準的產品就不是好產品，需求企業就不能或者不應該選擇這類產品。

其次，據了解，本次標準的制定，主要是綜合了三方面的觀點來統一制定，一是專家觀點、二是生產廠商觀點、三是需求企業觀點。表面上看來，標準在制定的過程中充分考慮到了ERP行業的發展，但是，仔細分析不難看出，標準的制定還存在很多欠缺的地方。

專家，目前，我國ERP專家大體上可以分為兩種陣營，一是主要從事學術研究方面的理論專家，二是能夠參與到具體實施的實戰專家。而從事學術研究方面的專家，因其自身所研究的對象不同觀點也不一樣。很明顯的體現就是，目前針對ERP的每一個方面，各專家間的說法存在很大的區別，這也就是我國ERP為什么到目前還沒有一個統一標準的根本原因。

而參與實際實施方面的實戰專家，在通過實際的操作過程中，針對各種不同類型需求的企業所采取的實施手段和產品選型指導也存在很大差別。所以，標準在制定的過程中，面對各種不同的觀點，該如何取舍，綜合專家的觀點之后，能不能真的統一ERP的一些標準，而這種標準的統一對我國ERP的整體發展能不能起到決定性的作用。這也是需要考慮的。

樹立起大家對ERP系統的期待和信心，在項目開展之初相當必要，如果成功，這將成為項目實施的突破口。

2005年8月，我受聘于一家港資企業，負責該公司的ERP實施項目。

和老板面談時，他曾很擔心地問過我這樣一個問題：在推進項目過程中，如果出現各部門不聽從安排和調配，你會怎么辦?老板的問題讓我馬上意識到，該公司在執行力方面存在很大的問題，"管理失控"肯定是高層面臨的最頭痛的事。

當時，我的回答非常簡短：首先，我會從易出成效的事入手，由易而難逐漸推進;其次，人與人之間溝通是需要時間和方法的，我相信自己有這種能力。

 

茫然和抵觸

進入公司后，我才進一步了解到，和眾多想上ERP系統的企業一樣，公司面臨很多急需解決的問題。比如說，不能向已選定的某ERP供應商提出明確的需求，更對該公司的產品缺乏基本的了解，甚至連項目驗收標準也沒有。

談到ERP，同事們一般有兩種態度：一是茫然，不知道何謂ERP，有些人甚至經常把"ERP"念成"EPR"，經我糾正多遍后仍不'悔改'，搞得我哭笑不得。

二是抵觸，對項目成功缺乏信心。有點ERP理念的人通常知道ERP實施成功率低，頭緒多，是個系統工程。再說，企業管理基礎薄弱是不爭的事實。因此我經常聽到諸如"某某企業都沒搞起來，我們憑什么能搞好"的言談。

多年實施的經驗告訴我：項目實施的推進工作不僅是個技術活，也是個公關活。人都是有慣性和惰性的，ERP就是要改造傳統的觀念和流程。如何切入?如何去說服?我采取了以下辦法。

 

實施過程盡量透明化、文字化、規范化

在與高層的交流中我感覺到，高層愿望與基層操作存在很大的差異。如何將高層愿望進行自上而下的解碼，轉換成基本操作中的工作習慣和準則，是我首先要解決的問題。

比如，高層希望按訂單控制材料領料數量，超出訂單時要清楚地知道原因。而實際上呢，領料形同虛設，因為生產車間居然有倉庫的鑰匙，他們可以自主隨意領料。有時候開領料單，有時候不開，即便是開出的數據也缺乏核對的依據，物流數據缺乏連慣性和可追溯性。

這種弊端，在采用傳統方式管理、缺乏信息化手段的企業中普遍存在。為了得到一張你所需要的報表，就要維護基礎數據做好每一張單據。