1995年，做了8年采購員的高勇正式就任重慶嘉陵公司物流部副部長，多年來切身痛感國有企業物流采購過程中的種種積弊，高勇上任后想做的第一件事就是把物流系統化、制度化、IT化、網絡化。在全公司大會上，高勇旗幟鮮明地拋出了他的“玻璃魚缸”理論：“我做了8年采購，最弄不明白的一點就是，我們公司的采購過程就像是一缸混水，搞不清楚廠里有些什么東西，現在我的任務就是要把它弄清楚。”　　

　　此后的一系統“數字化”運作，終于打造出了一個透明的嘉陵物流。

　　采購環節電算化

　　在重慶，擁有上百年歷史的嘉陵公司是僅有的幾家大規模制造企業之一，也一直是中國摩托車工業的驕傲。1993年公司進行股份制改組后，拆分出來的股份公司于1995年上市。迄今為止，嘉陵摩托車的累計銷售收入達285億元，累計創利稅近46億元，摩托車年產量、產值、銷售收入、利稅等多項經濟技術指標和生產技術、產品質量、企業管理均居全國同行業領先地位。

　　在高勇的大力陳詞之下，嘉陵開始籌劃最早的IT物流管理系統。“系統剛上時，我們首先保證的一點就是，任何一個采購過程中的動作，必須有計算機的指令，按指令行事，從源頭上克服人為因素。”

　　從編訂采購計劃開始，到產品的采購、交驗、入庫、出庫，一下子把整個流程都放到了計算機上。開始推進的阻力比較大，高勇就將系統基本功能設計成定義計劃，保證采購計劃的公正性。指令計劃是按照某種標準模型執行的，并參考其歷史表現，動態處理其中關系，這樣一來，“結構樹”模型的推出就成了當務之急。

　　虛擬零庫存管理

　　1995年嘉陵開始實施物流管理系統，到1996年，再繼續向下挖潛增效，高勇感到壓力越來越大，尤其是企業的庫存積壓和流動資金占用之間的矛盾越來越突出。與國外的摩托車工業不同，國內摩托車配套產品的質量良莠不齊，穩定性差，也缺乏計劃性。而像日本本田這樣的企業，其核心競爭力表現在零部件的質量上乘，從產業分工到流程控制非常好，上游供應商提供的零件全部都是免檢產品。

　　高勇設想，能否將成品廠的這部分壓力分解、轉嫁到配套廠身上，雖然眼下還不可能實現完全的零庫存，但可以形成一個即時的供應鏈管理，從校驗、質量的把關，到追求零庫存管理的目標，在當時的同行業中，這樣的管理實踐還沒有第二家。

　　考慮到國內摩托車制造工業生產的實際狀況，嘉陵推出了一種“代保管”的庫存模式，供貨商可以將計劃的分配量放在裝配倉庫，但嘉陵只是履行代保管職責，不付款，也不掛預付款，企業與供應商之間沒有發生債務關系，除非裝配出整車。這樣一來，嘉陵只需拿點庫房出來，而且還要收租金，在中國制造業特有的國情下，巧妙地實現了虛擬的零庫存管理，存貨水平由原來的8000多萬元下降到幾百萬元，資金周轉率提高了數倍。

　　當時的摩托車配件市場也正在經歷一個從賣方市場到買方市場的變遷，以前的供應商并不關心嘉陵廠的裝貨、庫房和成車情況，因為這與它們的利益無關。虛擬的“零庫存管理”，無形中加重了供貨方的資金壓力，對方開始隨時關注嘉陵廠的庫存情況，因為供應商也不愿意把太多的貨壓在這里。

　　在遠程聯網基礎上，嘉陵與配件廠商的單方管理一下子變成雙方管理的互動關系，更重要的是，建立了一種全新的供應鏈管理關系——只有通過使用，商品價值才能得以體現。

　　最后，供應方也紛紛要求搞免檢制，愿意加高質量的索賠額度，有的甚至提出請嘉陵廠派駐，對方支付工資都可以，一批產品檢驗合格，就可以放在廠房。互動關系促使大家真正走到一起，成為一種新的利益共同體，價值目標高度也漸趨一致。

　　“ABCD法”終結經驗主義和人情主義

　　在理清總量的基礎上，接下來是如何合理公平地分解指標，建立與零配件廠商的動態管理關系問題。為此，嘉陵也首創了一種基于數學模型的叫做ABCD法的管理模式，其中Ａ是指配件商是否通過ISO9000認證，系數為0.1，B、C、D各為0.3，加起來正好是滿分1。

　　其中B是計劃完成量，根據配件商上月分配量的完成情況來判斷其供貨能力；C是指一次交易量服務的質量水平，用以判斷供應商的產品合格率；D是價格水平，用以控制供應商的價格水平，促進供應商之間的公平競爭。根據配件商每個月的業績表現，建立起整個數據，形成了針對上游配件商的一種可控制的、數字化直觀表現的、良性的優勝劣汰機制。

　　把這樣一整套數據和考核指標建立在遠程聯網之上，300多家配件商在網上一目了然，每家供應商應有的分配量、質量和價格水平，全都有了可以數字化監控的標桿，整個管理流程受控，不僅節省了大量人力物力，而且完全克服了人情管理。

　　嘉陵的成本水平大幅下降，原來最高時，庫房里僅原材料的儲備就高達1.3億元，現在已基本維持在1000萬元左右，有時甚至只有幾百萬元。

　　流程管理系統的實現，也使高勇明白了這樣一個問題，任何一項管理首先要結合實際，照搬任何一種先進模式都會有問題，簡單的一個道理就是，如果照搬能夠成功，那么世界上的企業不就很容易是一個水平了嘛。而將先進的IT系統管理方法和企業的業務特點與具體環境結合起來，則成為嘉陵IT技術應用實施中最重要的主導思想。

　　讓物流、信息流和資金流保持同步

　　10年的物流業工作經驗讓高勇深刻認識到，在物流環節中，信息流、物流和資金流要保持同步，這應該成為企業引進IT系統時最核心的應用和管理思想。

　　一直到現在，高勇還身兼嘉陵財務部部長之職，貫徹他一直堅持的“一個中心”的管理思想，從事先的計劃預籌、事中控制、到事后確認，規范化必須延伸到整個過程；從原來的會計式財務，向管理財務轉化，真正過渡到事前預測相對準確，事中標準達標，最后出來的結果要進行偏差分析。

　　1994年嘉陵開始實行電算化，因為只是比較簡單的一級核算的賬戶處理，數據來源沒有聯網，只停留在“孤島”階段。為了推進財務電算化，嘉陵提出的口號是“先當機器人，再作自然人”，將權力回收到計算機。具體到財務控制，就是首先通過對財務數據的跟蹤分析，使整個經濟活動過程全部受控，第二步就是由現在的事后核算向事前預算、事中控制轉換。

　　在嘉陵公司IT系統分階段實施過程中，由于體制、管理、企業文化等方面的現實原因，系統實施幾度面臨“絕處逢生”的險境。為此，嘉陵提出了“絕情的制度、無情的管理、有情的領導”的應用指導思想，制度第一，領導第二。　　高勇后來發現，很多企業的IT系統實行不下去的最主要原因，就是因為制度出臺之后，沒有辦法確認和執行，“那時，我首先想到的就是可操作性，每一個制度，必須有一個從起點到終點再回到起點的過程，這樣的話，就可以一以貫之，IT系統就不致于流產。”

　　在嘉陵，高勇只負責企業IT系統的規劃和結合業務特點提出需求，系統的實際編程和運作維護交給公司的IT系統和軟件供應商。為了在每個員工心目中樹立“制度第一”的思想，嘉陵提出了“計算機給每個人評價打分，與收入掛鉤，后十名張榜公布”的辦法，整個公司的計算機應用和“計算機管理”很快得以廣泛普及。

　　從人治變成由機器來管理，嘉陵人從中嘗到了甜頭，這更進一步鞏固了企業信息系統的“權威”—— 一切讓數據說話。