吳向明最近在南京蘇寧的購(gòu)物經(jīng)歷讓他大吃一驚。
他清楚地記得在中午11：58時(shí)交錢下訂單購(gòu)買彩電，但當(dāng)他前腳剛在下午13：30到家時(shí)，蘇寧的送貨人員后腳就緊跟著把彩電送了過(guò)來(lái)。吳向明略加估算，蘇寧完全處理這次訂購(gòu)僅需90多分鐘就已完成。
在物流公司做事的吳向明清楚家電賣場(chǎng)物流的平均耗時(shí)是4個(gè)小時(shí)（兩小時(shí)配裝、兩小時(shí)運(yùn)輸），在此基礎(chǔ)上每壓縮60分鐘，都需要對(duì)企業(yè)中與供應(yīng)鏈系統(tǒng)相關(guān)方面的工作流程進(jìn)行大幅改進(jìn)。而要縮短2小時(shí)，意味著物流系統(tǒng)的精細(xì)程度不止提升一個(gè)層次。吳向明深知這種改進(jìn)工作的難度。但蘇寧硬是在極短的時(shí)間之內(nèi)將銷售信息發(fā)到倉(cāng)庫(kù)，后者又迅速派工裝車，2小時(shí)內(nèi)送到消費(fèi)者手中。吳向明認(rèn)為這樣的訂單處理速度在國(guó)內(nèi)絕對(duì)處于領(lǐng)先地位。
吳向明真切享受到了蘇寧供應(yīng)鏈效率提升帶來(lái)的好處，但他不知道這是蘇寧在今年四月花巨資上線了SAP/ERP系統(tǒng)帶來(lái)的直觀效益體現(xiàn)。
看到新上線ERP系統(tǒng)帶來(lái)的好處，蘇寧電器總經(jīng)理孫為民高興地向《IT時(shí)代周刊》表示，系統(tǒng)不僅達(dá)到平臺(tái)統(tǒng)一的初衷，更為企業(yè)全流程管理帶來(lái)了巨大好處。他介紹說(shuō)，因?yàn)樘岣吡诵剩瑑H物流方面能直接測(cè)算出來(lái)的收益是半年節(jié)省了3000萬(wàn)元。
分散之弊
蘇寧是國(guó)內(nèi)較早重視供應(yīng)鏈管理的家電賣場(chǎng)之一。
早在2000年，蘇寧與武漢金力合作上線了SCM系統(tǒng)。因?yàn)槠髽I(yè)分支機(jī)構(gòu)太分散，武漢金力未能讓各地資源得到有效整合，物流成本居高不下。
蘇寧設(shè)在上海閔行倉(cāng)庫(kù)的負(fù)責(zé)人徐偉認(rèn)為，“問(wèn)題最嚴(yán)重的地方出現(xiàn)在倉(cāng)庫(kù)�！睋�(jù)他回憶，由于蘇寧銷售與物流不在同一信息平臺(tái)下，銷售信息要通過(guò)手工錄入的方式進(jìn)入物流系統(tǒng),傳遞到倉(cāng)庫(kù)，然后倉(cāng)庫(kù)匯總，中午12點(diǎn)和下午4點(diǎn)統(tǒng)一派工（安排車和路線）裝車送貨�！斑@樣的安排形成了一個(gè)怪現(xiàn)象——操作工人上午無(wú)所事事，而下午累得直不起腰。為了讓物流順暢，蘇寧倉(cāng)庫(kù)一直得保持高峰期的人手，浪費(fèi)大量人力�！毙靷フf(shuō)。
而事實(shí)上，采購(gòu)與物流的確存在著同樣的脫節(jié)現(xiàn)象，采購(gòu)員采購(gòu)了貨物往往不會(huì)通知倉(cāng)庫(kù)，導(dǎo)致倉(cāng)庫(kù)很可能突然收到大隊(duì)汽車的貨物，這不但會(huì)打亂人工安排，更會(huì)使倉(cāng)庫(kù)無(wú)多余容量吸納新貨。這是物流人士最怕遇到的問(wèn)題。
據(jù)徐偉回憶，前年“十一”前夕，閔行倉(cāng)庫(kù)就突然收到采購(gòu)部門送來(lái)的八車貨，讓他們措手不及，后來(lái)騰空間、借倉(cāng)庫(kù)、卸貨，一天一夜沒(méi)休息。為了防止這種突發(fā)情況，平時(shí)倉(cāng)庫(kù)1/5是閑置的。但即使如此，蘇寧物流的成本長(zhǎng)期居高不下，雖經(jīng)多方壓縮，蘇寧的物流成本還是在百分之一點(diǎn)零幾，略低于國(guó)內(nèi)平均水平百分之一點(diǎn)一而已。
如果說(shuō)這種人力和庫(kù)存上面的浪費(fèi)對(duì)蘇寧來(lái)說(shuō)還在忍受的范圍之內(nèi)的話，那大量進(jìn)貨而造成積壓就讓蘇寧更為心疼。
按照以前的規(guī)劃，蘇寧幾乎在每個(gè)地級(jí)市都有一個(gè)分公司，一個(gè)物流基地。有80多家分公司，蘇寧在全國(guó)就有80 多個(gè)倉(cāng)庫(kù)。蘇寧賣一萬(wàn)種商品，每個(gè)倉(cāng)庫(kù)就必須存放一萬(wàn)種貨物。但是各地各個(gè)季節(jié)的銷售情況不一，如空調(diào),在夏天武漢銷量驚人，倉(cāng)庫(kù)大量?jī)?chǔ)存很合理,但在齊齊哈爾幾乎沒(méi)有銷量，依舊存那么多貨,就很容易形成積壓，讓蘇寧的資金大量滯留。各分公司的平臺(tái)不統(tǒng)一，各自為政，相互流通困難，從鎮(zhèn)江調(diào)一車貨去南京，要計(jì)算成兩個(gè)公司的買賣，在手續(xù)上麻煩就一堆。所以無(wú)論商品好賣與否，倉(cāng)庫(kù)都得存上一部分。有些商品在不發(fā)達(dá)地區(qū)倉(cāng)庫(kù)內(nèi)甚至放上半年。這使得蘇寧大量的資金堆在了倉(cāng)庫(kù)，甚至直接導(dǎo)致了蘇寧在一些二三級(jí)城市虧損，使得蘇寧在全國(guó)地級(jí)市擴(kuò)張的步伐減緩。
孫為民一直希望能打破這種地域和部門分散的困局。他說(shuō)，“進(jìn)銷存在的脫節(jié)，連我都沒(méi)法知道倉(cāng)庫(kù)里放著多少東西。這為蘇寧的管理和決策帶來(lái)諸多隱患�！�
從2003年開(kāi)始，蘇寧就開(kāi)始著手物流系統(tǒng)的改造。一直以沃爾瑪為追趕目標(biāo)的蘇寧首先想到的就是“高科技武裝”。但是，他們一直沒(méi)有找到合適的系統(tǒng)，幾經(jīng)周折后才謹(jǐn)慎地選擇了SAP/ERP。
統(tǒng)一平臺(tái)
在對(duì)供應(yīng)鏈改制之初，蘇寧與國(guó)際咨詢公司顧問(wèn)深度溝通后得到的結(jié)論是：打破這種地域和部門割裂的困局只有統(tǒng)一平臺(tái)。為了做到這點(diǎn)，蘇寧重新規(guī)劃了物流倉(cāng)儲(chǔ)體系，重新確立供應(yīng)鏈體系的中心。
在蘇寧看來(lái)，每家分公司一個(gè)倉(cāng)庫(kù)的結(jié)構(gòu)是絕對(duì)不合理的。因?yàn)楦鞯氐匿N量不一致，有的地區(qū)銷量大，能實(shí)現(xiàn)庫(kù)存快速流通，而有的地區(qū)銷量小，庫(kù)存周轉(zhuǎn)緩慢。在江浙一帶可以維持15天一個(gè)周期快速運(yùn)轉(zhuǎn)，但是在有些地方就需要50天才能周轉(zhuǎn)一次。而且不同的商品周轉(zhuǎn)也不均衡。因此，蘇寧首先對(duì)此開(kāi)刀，物流上打破地域局限。
根據(jù)實(shí)施方的建議，蘇寧將所有商品按銷售情況分為A、B、C三類，A類B類為銷量還不錯(cuò)的商品，直接存儲(chǔ)在城市小型倉(cāng)庫(kù)內(nèi)，銷量比較小的C類則集中存儲(chǔ)在物流基地，由基地向一定半徑內(nèi)的門店統(tǒng)一供貨。據(jù)介紹這樣布置的好處很多，首先就是庫(kù)存會(huì)減少，以前每個(gè)倉(cāng)庫(kù)都會(huì)存上一定的C類的商品，而規(guī)劃后只有大型物流基地的倉(cāng)庫(kù)才會(huì)存儲(chǔ)；其次，庫(kù)存周轉(zhuǎn)能大大提高，每個(gè)門店的C類產(chǎn)品銷量不大，所以C類商品會(huì)常年積壓，而統(tǒng)一由物流基地配送的話，則一個(gè)基地輻射多個(gè)門店，庫(kù)存周轉(zhuǎn)會(huì)大大提高。
為此，系統(tǒng)必須要將ABC類商品分清楚，因?yàn)樵诓煌竟?jié)，商品的銷售情況是不一樣的，如空調(diào)在夏季是A類，在冬季就是C類的。蘇寧項(xiàng)目組建立了動(dòng)態(tài)的商品分類數(shù)據(jù)庫(kù)，依據(jù)動(dòng)態(tài)的銷量數(shù)據(jù)和往年數(shù)據(jù)對(duì)比來(lái)劃分商品的類別。
但是，這并沒(méi)有解決問(wèn)題的實(shí)質(zhì)。商品分類后存儲(chǔ)在不同的倉(cāng)庫(kù)，這給配送帶來(lái)了巨大的壓力。之前由本城市的倉(cāng)庫(kù)送貨，現(xiàn)在可能要由幾百公里外的倉(cāng)庫(kù)配送，如果誤時(shí)會(huì)給顧客帶來(lái)不好的印象。因此，蘇寧的第二步就是打破部門限制，進(jìn)銷存一體化。
在項(xiàng)目實(shí)施之前，蘇寧的銷售、物流與采購(gòu)各自獨(dú)立，之間沒(méi)有直接的對(duì)接，這不僅會(huì)帶來(lái)工作上的差錯(cuò)，還會(huì)導(dǎo)致時(shí)間延誤。如送貨，在POS機(jī)收銀后，門店以手工錄入的方式將定單傳遞給倉(cāng)庫(kù)部門，需要一定的時(shí)間,然后倉(cāng)庫(kù)部門匯總,到在中午12點(diǎn)或者下午4點(diǎn)截止點(diǎn)的時(shí)候,才能統(tǒng)一派工，裝車送貨。徐偉介紹，由于所有的商品都是在中午12點(diǎn)和下午4點(diǎn)之后集中裝車，貨車開(kāi)出至少要在兩個(gè)小時(shí)之后。“因?yàn)檫@套流程的核心就是以業(yè)務(wù)為中心，所以營(yíng)銷業(yè)務(wù)、采購(gòu)業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)等每個(gè)業(yè)務(wù)一套系統(tǒng)�！毙靷フf(shuō)。
因此，蘇寧項(xiàng)目組首先就是確立新的中心。借鑒了多家成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)后，蘇寧決定以財(cái)務(wù)為中心，將營(yíng)銷、物流和采購(gòu)等統(tǒng)一在一個(gè)平臺(tái)之下。在這個(gè)平臺(tái)下，POS機(jī)的收款信息能立刻傳到倉(cāng)庫(kù)和采購(gòu)部門，由倉(cāng)庫(kù)和采購(gòu)部門做出相應(yīng)的配合。如送貨，以前是12點(diǎn)開(kāi)始裝車，而在這統(tǒng)一平臺(tái)下，12點(diǎn)的時(shí)候送貨車可以準(zhǔn)時(shí)出發(fā)，比以前節(jié)省2小時(shí)，所以吳向明需要的彩電能在極短的時(shí)間內(nèi)給他送到家。同時(shí)，采購(gòu)部門也應(yīng)該根據(jù)隨時(shí)掌握的銷售情況安排補(bǔ)貨。如此三方聯(lián)動(dòng)大大提高了物流效率。
以財(cái)務(wù)為中心，還有一大好處就是對(duì)賬輕松了。以前以業(yè)務(wù)為中心，各部門都有一筆賬，如果賬涉及兩個(gè)部門就很難扯清。如銷售部門要求倉(cāng)庫(kù)給一些商品作樣品展示，這無(wú)法進(jìn)倉(cāng)庫(kù)的實(shí)物賬，只能做手工賬。而手工賬一多，系統(tǒng)賬和實(shí)物賬對(duì)起來(lái)就十分麻煩，所以即使孫為民是蘇寧老總，也無(wú)法知道蘇寧倉(cāng)庫(kù)里具體有多少商品。而以財(cái)務(wù)為中心，統(tǒng)一了平臺(tái)，物品在部門之間流動(dòng)根本不用做手工賬，各種信息能一目了然。
2006年4月，系統(tǒng)上線后，蘇寧的平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一，孫為民表示十分滿意。
效果初現(xiàn)
平臺(tái)的統(tǒng)一，很快就讓蘇寧嘗到了甜頭。
由于銷售、物流和采購(gòu)在同一平臺(tái)上，物流部門的效率得到了明顯的提高。徐偉介紹，現(xiàn)在銷售信息能通過(guò)系統(tǒng)實(shí)時(shí)傳送到倉(cāng)庫(kù)，操作工人不用等訂單匯總后再裝車，可以全天候工作，12點(diǎn)和4點(diǎn)的時(shí)候貨車可以準(zhǔn)時(shí)出發(fā)，比以前提前了兩個(gè)小時(shí)。另外，倉(cāng)庫(kù)也不再空置出來(lái)提防隨時(shí)到來(lái)的采購(gòu)貨物了，因?yàn)椴少?gòu)信息也是同步傳達(dá)到物流部門的，物流部門可以根據(jù)倉(cāng)庫(kù)情況讓貨物分批到達(dá)。
蘇寧物流部門的一位負(fù)責(zé)人給《IT時(shí)代周刊》算了一筆賬，在商品分類之后，各商品分由物流基地和小倉(cāng)庫(kù)分別存儲(chǔ)后，現(xiàn)在蘇寧每?jī)|元銷售額只需500~600平方米倉(cāng)庫(kù)支撐，而以前至少是1000平方米，倉(cāng)庫(kù)的總面積下降了40%。而進(jìn)銷存統(tǒng)一了平臺(tái)，倉(cāng)庫(kù)操作工人可以全天候工作，效率大大提高，人力下降了50~60%。在杭州下沙物流基地，操作工人甚至由80人降到20人。僅此兩項(xiàng)給蘇寧節(jié)省的成本就十分驚人。與去年同期相比，已經(jīng)節(jié)省了3000多萬(wàn)元。孫為民說(shuō)，這些成本的節(jié)省讓蘇寧進(jìn)軍二三級(jí)市場(chǎng)變得容易。
但是孫為民認(rèn)為這不是重點(diǎn)。更重要的是庫(kù)存周轉(zhuǎn)率大大提高了，資金占用率下降了很多。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，蘇寧庫(kù)存周轉(zhuǎn)率則提高了60％，資金占用率降了40％多。這讓蘇寧可以有充裕的資金用來(lái)投資，年內(nèi)開(kāi)300家店的目標(biāo)變得簡(jiǎn)單。
這僅僅是開(kāi)始。隨著蘇寧系統(tǒng)應(yīng)用的深入，蘇寧的物流成本將進(jìn)一步降低。在蘇寧的目標(biāo)中，今后全國(guó)將只有30家物流基地統(tǒng)一送貨，而現(xiàn)在有70多家。而且，能讓物流更加簡(jiǎn)捷方便的射頻識(shí)別技術(shù)（RFID)還沒(méi)有應(yīng)用。
在采訪中，孫為民一再提及沃爾瑪，認(rèn)為那是一個(gè)真正的商業(yè)帝國(guó)，有著“高科技的武裝”。孫為民表示，今后3~5年內(nèi)，蘇寧將投入28億元繼續(xù)改造物流基地建設(shè)，統(tǒng)一平臺(tái)只是萬(wàn)里長(zhǎng)征的起點(diǎn)。相比于目前急劇的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，孫為民似乎更傾向于企業(yè)自身的建設(shè)。他說(shuō)，雖然門店數(shù)量規(guī)模很重要，但是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在后臺(tái)。
