位于美國加利福尼亞外的帕羅阿爾托·惠普公司歷來都是商務史上的革新者。他們有一種離經叛道的典型做法，就是成立許多完全獨立的子公司，并讓它們任意做它們想做的事情(只要其針對總公司的主導產品設計出來的副屬產品能夠在市場上賣得出去并賺到錢就行了)。這種做法使得惠普公司極迅速地發展，幾十年來一直在他們所處的領域內獨領風騷，將其他的競爭對手們遠遠拋在后面。
    不過近幾年來，惠普的發展速度有所減緩，似乎開始在向人們暗示：廉頗老矣
    惠普公司“分而治之”的經營戰略的確有其隱含的不利因素，其中較明顯的一點就是由于各部門分頭采購，使得他們進來的辦公設備、文具用品以及各項服務都是驚人地昂貴，因此公司每年在這些項目上的開銷都是一個天文數字。到1999年底，惠普花在這些項目上的總金額就高達20億美元。
    惠普對這個問題早有察覺，并于1998年進行過調查。調查發現，自己公司的集團購買行為過于分散，過于隨便，缺乏統一的規劃與控制。“許多雇員自己跑到附近的一家電腦與辦公用品商店去隨意采購東西拿回來報銷，而不是到與我們有供應協議的供貨商那里去采購，這樣做的結果當然是要多花很多冤枉錢。”公司前采購主任說。
    因此惠普公司立即著手探討建立一個基于網絡的采購系統，自在促使惠普的總數為84000多的員工隊伍全都從指定的供應商那里取得諸如鉛筆、臺歷和電腦這樣的辦公用品，鏟除“闊少爺買東西”陋習，全面實現采購的決策與實施過程無紙化。作為這個過程的一個副產品，惠普得以對他們龐大的供應商數據庫中的十萬個供貨點進行篩選，只留下最可靠最高效的能夠進行網上交易的少數大型供應商。
    在各種各樣的軟件選擇方案中，公司的電子采購組最終選定了Ariba采購系統，并于1999年9月正式啟動。在4個多月的試運行時間里，這套系統先后接待了一百多個用戶。運行的結果使惠普官員們確信：Ariba網上采購方案將能夠讓公司每年在MRO(維護、修理與運行)項目上的支出減少6000萬到1億美元。
    事實上，效果比原先估計的更好。
    在惠普實行采購電子化的過程中，發生了一件很有意思的事情。盡管公司對試運行的結果十分滿意，但他們實際上并不想親自駕馭這只龐然大物。按照公司的慣常做法，進入新千年的第一個二月份，電子采購組便從總公司剝離出來，成立了一個完全獨立的營利性的商業服務公司。商業服務領域正好是目前方興未艾的一個全新的BSP概念，而專業化的電子采購又是這個領域中填補空白的一種服務項目。電子商務的業內分析家對此都極為關注，認為它將在未來幾年內得到無比迅速的發展。
    最早關于電子采購的想法是由買主來管理其采購網站，吸引供應商到自己的站點上來。但真正實行起來卻往往很難，因為許多供應商沒有自己的網上產品目錄，或者根本就不想參加買主的站點。因此，一個獨立的公開對外服務的專業采購網站就更有可能把賣主與買主拉到一起。
    現在惠普的員工需要買什么東西都上Alliente的網站去訂購，而不是在公司自己的內部網尋找自己的采購部。網站對所有的交易都有詳細的記錄，以方便日后的維修與保養。總資產達四百七十億美元的惠普公司從此能夠與其一百個供應商進行更加快捷的交易與聯系。
    過去需要兩個星期的采購過程，現在只需要不到兩天就可以完成了。對于供應商來說，過去所有的開票、調貨和信用卡問題需要占用70%的工作時間，而現在這些時間僅僅占30％左右。將來有一天，惠普的員工都不必為購買紙張或打印墨盒而操心，因為系統能夠自動算出某臺打印機需要換墨盒的時間并及時提醒他們。