企業在競爭中能否制勝取決于實力。領先的核心技術是實力，英明的經營決策是實力，優秀的人力資源是實力，可觀的規模效應、優良的企業資產和科學的管理體系等等，都是有實力的企業所應具備的。
    然而，除上述先決條件外，企業生產經營中的成本控制也是關鍵的一環。成本乃生存之道，經營效益的好壞與生產成本能否有效控制密切相關。以原材料、零配件采購為例，若采購成本高，生產成本必然也高，反之亦然。因此，采購作為企業為滿足特定的需要而發生的外部購買行為，采購管理對企業就意味著使購買物有所值。
    采購管理離不開三個主題：降低成本、提高質量、提高效率。既然采購是“外部”購買行為，也還意味著供應商和客戶之間的利益關系并不完全一致。為此，要在變動的采購利益關系中準確界定企業的利害關系，并以此為基礎展開采購行為。
    現在國內大部分企業存在著一個誤區，即采購工作就是和供應商搞好關系，然后在這種關系基礎上，與企業需求之間尋求磨合和平衡。其實對企業而言，這種情況是很危險的。在采購行為中，與供應商建立良好的個人關系固然重要，但企業間的利益關系更為本質并且具有決定性。在采購管理方面，跨國公司們有很多成功的經驗值得我們學習。
    跨國公司的采購操作
    許多跨國公司在操作采購活動中，都采用“業務外包”的做法，將采購部門從單純的服務于生產的職能中解放出來。耐克（Nike）公司就是一個廣為人知的極端例子。這家世界運動鞋霸主沒有直接的原材料供應商，甚至沒有自己的工廠。在很多發展中國家的工廠里，耐克鞋被日夜不停地生產出來，而工廠的主人卻不是耐克。這些工廠擁有自己的原料供應商———布匹、塑料、生產設備等等。這些供應商們也同樣擁有自己的供應商。
    耐克無疑是成功的。從1992年到1998年，這家公司的股東獲得了超過30％的股本收益。這種成功在很大程度上是建立在“大采購”戰略成功的基礎之上的。從生產到廣告，從飛機票到午餐，從倉儲到市場調研等等，都是通過采購得以實現。
    認識自己的核心能力對于采購也是很重要的。在美國微軟公司全球的3萬余名雇員中，有超過一半的雇員是從事軟件開發的，1萬人左右做市場和銷售工作，另有4000人左右從事財務、人事、辦公室管理和物流管理工作。其他業務和資源全部通過采購獲得。
    世界飲料工業的頭號巨人可口可樂公司也采取了同微軟類似的做法。它雖然保留了“可口可樂”工廠，保留了諸如財務、人事等管理職能，但始終把大部分精力投入市場和銷售領域。即使在市場部門的工作中，工作的主要內容也是保證利用通過采購獲得的消費者研究、零售研究、競爭對手等研究結果的準確性，并保證能夠應用到公司的渠道策略、廣告策略和新產品開發策略中去。這幾年來，可口可樂公司也開始對生產進行采購，即進行“合作生產”，如“天與地”、“醒目”等。
    微軟注重研發，可口可樂注重市場，并非偶然。提到微軟，人們首先想到的是好用的軟件；提到可口可樂，人們首先想到的是充滿活力的廣告和地道的美國文化，大概除了供應商本身，沒有人會去注意“office軟件的包裝是哪里生產的”、“可口可樂的水是那條河里的”等問題。
    可以說，對那些成熟的跨國公司而言，他們把資源和注意力更多地放在“核心能力”上面，而對于那些與核心能力無關的業務，則盡量通過采購獲得，這是他們的普遍戰略，是值得國內企業借鑒的成功之處。
    在采購中融入技術創新
    從某種意義上說，廠商的產品是供應商的產品的組合。產品的價值蘊含在它的各個組成部分的價值之中，如果組成部分的價值增加，產品的價值就自然得到增加，而且這種增加在大多數情況下要遠遠大于部分價值的增加。相同品牌的筆記本電腦，采用奔騰Ⅲ處理器和采用奔騰Ⅱ處理器要相差數千元，而處理器本身的差價僅有數百元，這說明供應商的技術創新能力對廠商產品的價值有多么大的影響。
    廠商和供應商的關系看作以一個才廠商為中心的巨大網絡，這個網絡并不是由一個廠商完全占有，而是由多家同類廠商所共同占有。在這個以創新和速度決定企業生存的時代，可以說，誰善于使用供應商的創新能力，誰就在競爭的天平上掌握了一個重重的砝碼。
    美國通用汽車公司從80年代中期就開始與供應商聯合進行汽車發動機的研發，有力地保證了該公司在美國市場上的主導地位；雅馬哈公司甚至將非關鍵零配件的研發工作全部交給供應商去做。
    供應商的技術創新一般有兩種類型：一是為了降低成本、提高質量和生產效率，供應商進行改善生產流程、引入新的設備、優化生產工藝等活動；這類活動并不導致最終產品的改變，只是對生產的過程進行技術創新。二是為了增加產品的附加值，供應商對產品進行重新設計或發明創造，使產品的最終形態發生變化，這種變化直接導致產品性能的提高、更具有吸引力、價值更高。如應用于客戶的產品，將直接導致客戶產品附加值的提高。
    增值創新的回報是巨大的。對于供應商來說，增值創新意味著獲得競爭對手難以模仿的競爭優勢，如果獲得自主知識產權，這種優勢將會擴大。而且，這種創新面對的是全部可會，而不是單一客戶。瑞典的利樂公司就是進行這種創新活動的典范。該公司的專利技術———超高溫滅菌技術和無菌紙包裝技術———被全世界的食品、飲料公司廣泛應用。該公司的技術優勢被認為是不可模仿的。對于廠商來說，首先利用供應商的增值創新，同樣會獲得難以模仿的競爭優勢。在歐洲和美國，IBM公司率先倡導使用人機界面更加友好的Linux的操作系統，正在威脅微軟在這一領域的領先地位。
    增值創新需要通過供應商和廠商之間的某種機制才能夠得到。跨國公司在同供應商的創新合作時有3種模式：交易型、服務型和伙伴型。
    交易型：即直接采購供應商的技術成果或創新產品。這種合作最為簡單，甚至在雙方沒有任何合作歷史的情況下也可以進行。一般來說，進行這種交易不涉及企業之間其他方面的聯系。該技術或創新產品的價值已經得到驗證，風險較小。
    服務型：供應商根據廠家的要求進行技術創新。這種合作一般建立在雙方供貨合同的基礎上，技術創新作為增值服務，內容多是在現有產品的基礎上改變產品設計，核心并不復雜，風險較小。客戶可以付費，也可以不付費。有些精明的供應商甚至主動向客戶提供這種服務。跨國公司與國內企業的合作多屬于這種類型。
    伙伴型：供應商與廠家結成創新伙伴，雙方的研究人員組成技術創新小組直至成立專門的研究機構進行深度合作，成果共享的，風險共擔。一般來說，雙方具有長時間的合作歷史和深厚的合作基礎，技術的互補性很強，技術成果對雙方都具有重要意義。相對來說，合作項目的風險較高。IBM公司和東大阿爾派之間的戰略合作伙伴關系就是一個很好的例證。
    采購中的管理體系
    在跨國公司，考核制度、企業文化和采購制度建設是限制采購腐敗的3中主要手段。
    采購人員的績效考核不但是調動員工積極性的主要手段，而且是防止業務活動中非職業行為的主要手段，才采購管理中也是如此。甚至可以說，績效考核是防止采購腐敗的最有力的武器。好的績效考核可以達到這樣的效果：采購人員主觀上必須為公司的利益著想，客觀上必須為公司的利益服務，沒有為個人謀利的空間。
    如何對采購人員進行績效考核？跨國公司有許多成熟的經驗可以借鑒。其中的精髓是量化業務目標和等級評價。
    在年中和年初（或年底），跨國公司都會集中進行員工的績效考核和職業規劃設計。針對采購部門的人員，就是對采購管理的業績回顧評價和未來的目標制定。在考核中，交替運用兩套指標體系，即業務指標體系和個人素質指標體系。業務指標體系主要包括：
    ●采購成本是否降低？賣方市場的條件下是否維持了原有的成本水平？
    ●采購質量是否提高？質量事故造成的損失是否得到有效地控制？
    ●供應商的服務是否增值？
    ●采購是否有效地支持了其他部門，尤其是生產部門？
    ●采購管理水平和技能是否得到提高？
    當然，這些指標還可以進一步細化，如采購成本可以細化為：購買費用、運輸成本、廢棄成本、定貨成本、期限成本、倉儲成本等。把這些指標一一量化，并同上一個半年的相同指標進行對比所得到的綜合評價，就是業務績效。
    對個人素質的評價相對就會靈活一些，因為不僅要包括現有的能力評價，還要包括進步的幅度和潛力。主要內容可能包括：談判技巧、溝通技巧、合作能力、創新能力、決策能力等等。這些能力評價都是與業績的評價聯系在一起的，重要是針對業績中不盡如人意的方面，如何進一步在個人能力上提高。為配合這些改進，那些跨國公司為員工安排了許多內部的或外部的培訓課程。
    在績效評估結束后，安排的是職業規劃設計。職業規劃設計包含下一個半年的主要業務指標和為完成這些指標所需要的行動計劃。這其中又有兩個原則：第一個原則是量化原則，如質量事故的次數、成本量、供貨量等；第二個原則是改進原則：在大多數情況下，僅僅維持現狀是不行的，必須在上一次的績效基礎上，有所提高，但提高的幅度要依具體情況而定。
    向跨國公司們學什么？
    跨國公司的采購管理也在發展變化，遠非完美，但一些基本的原則、尤其是那些非常合理的原則，確實值得國內企業認真學習和借鑒。這些原則包括：
    ———把個人關系同采購關系嚴格的區分開來。
    ———目標和戰略先于采購行為。
    ———注重市場環境的基礎研究。
    ———運用考核、培訓和企業文化來提高采購人員的素質。
    ———樹立“采購部門是服務部門的觀念”，切實理解其他部門的采購需求。
    ———運用采購推動創新。
    ———量化采購指標，避免模糊決策。
    另一方面，中國的企業如何同跨國公司開展合作、成為他們的供應商？首先是要遵循國際通行的標準，這是作為與跨國公司進行合作的最基本條件；其次是把產品和服務“打包”，將產品和相應的服務、甚至包括可以靈活操作的生產流程、定價中的折扣空間等信息綜合起來，組成一個或幾個“服務包”，來供買主選擇；第三，一定要有突出的“比較優勢”，也就是某個供應商相對于其它供應商的突出優點，有些是先天的，比如產地優勢，但大多數是后天的，如成本、質量、售后服務、技術含量等；第四要展示自己的發展性，做好打“持久戰”的準備。一方面長期與跨國公司保持接觸，了解需求，另一方面完善自己，在質量和研發能力上多下功夫。