一個民營物流企業的成長歷程
   
    一個從作坊式企業到現代企業的經營智慧
   
    一個從粗放式經營到信息化管理的個案寫真
   
    序曲
    寶供儲運總經理和創始人劉武，學歷是高中畢業。這里特別強調一下劉武的學歷，只是因為在現實中他的思辨能力和對企業發展的前瞻性認識相當出色。也許這又一次證明了文憑并不是衡量個人能力的完全標準。
    劉武在１９９２年承包了廣州的一個鐵路貨物轉運站。這個小小的轉運站在他手下開始小有名氣，因為承擔下來的貨運任務大多都能及時完成，運輸質量比較好，倉庫也比較干凈，另外他的貨運站也是當時惟一一家能夠提供２４小時貨運倉儲服務的企業。也正是因為這些原因，１９９４年劉武迎來了一個對自己和自己未來事業都產生巨大影響的客戶－－寶潔公司（Ｐ＆Ｇ）。
    １９９４年，美國寶潔公司進入中國市場，并在廣東地區建立了大型生產基地。對于剛剛進入中國市場的寶潔公司來講，產品能否及時、快速地運送到全國各地，是其能否快速搶占中國市場的一個重要環節。１９９４年的廣東，儲存和運輸兩種不同類別的國有企業占據了物流行業的主導地位。寶潔公司首先聯系的就是這些大型國有儲存和運輸公司，但卻發現這些公司要么只管倉庫儲存，要么只負責聯系鐵路運輸，而且，搞儲存的倉庫又臟又亂。更嚴重的是，這些國有企業下午５點半就下班，其后想發貨也找不到人。而搞運輸的只要貨物一送上火車，就概不負責了，貨物何時到站，有沒有人接貨，貨物破損情況等等，與他們再沒有任何的關系。幾個月后，寶潔把目光投向了民營儲運企業。
    被寶潔這樣的一個大客戶看上，使當時還處在個體戶形態的劉武頗感緊張。他說：“我記得第一單生意是發了４個集裝箱，通過鐵路從廣州發到上海。寶潔一再重申自己的標準和要求，這使得我們把實際上已經很嫻熟的許多具體操作程序都被重新討論了一遍。在整個發運過程中，我們好像是在照料小孩一樣，對寶潔的貨物真是呵護備至。”為了保證這次運輸的質量，劉武將集裝箱送上火車以后，竟然馬上乘飛機去了上海。當時他想，一方面去上海可以現場“督戰”；另一方面還可以考察各個環節，拿到第一手資料，這樣才能夠保證以后的發運避免發生問題，滿足客戶的要求。
    這單生意的成本確實很高，但劉武在寶潔這次“考試”中得了高分。寶潔從此開始陸陸續續地給劉武加大業務量，甚至一度把自己的鐵路貨運業務全部交給了劉武的寶供儲運。
    “那時候我在頭腦中就有了這樣一個想法。”劉武說，“傳統的運作方法必須改變，我必須要知道客戶需要一些什么，然后想辦法去滿足。否則人家又何必來找你一個小公司呢？這個想法后來也促使我下決心創辦了寶供儲運這個企業。”其實，劉武之所以尋求自己創業，很大一部分原因是由于在經營思想上受到了很多國有企業體制的掣肘。為了可以按照自己的理解來做儲運，不在這個框框里面受那么多限制，１９９４年的時候劉武一咬牙，拿出那幾年來的積蓄，注冊成立了廣州寶供儲運有限公司。
   
    寶潔的學生
    寶供儲運剛剛成立的時候規模很小，倉庫和車隊都是租的，而且只有寶潔這么一家客戶。有人曾經開玩笑說，一聽“寶供儲運”這個名字，就像是專門給寶潔做物流服務的下屬企業。不過，當時寶供儲運也確實是圍繞著寶潔來設計自己的業務流程和發展方向的。
    為了更好地滿足寶潔的要求，劉武曾經仔細思考過自己該怎么去做。鐵路運輸為寶潔節省了成本，但是鐵路運輸的特點就是環節多，時間不可靠，再加上一些裝卸、運輸過程中的野蠻作業，殘損率也比較高。另外寶潔還曾經一再表示：傳統的儲運公司讓客戶覺得很麻煩，貨到了以后，還要委托另外一個供應商來提貨，或者派自己的人去提貨，而一旦出現短少、破損，或者提貨不及時等問題時，往往就會造成互相扯皮的現象。在寶潔的啟發下，劉武決定要在全國建立一個運作的網絡，以保證貨物都是按照同樣的操作方法、同樣的模式和標準來運作，而且這樣在公司內部信息溝通、協調起來也會比較方便。于是寶供儲運成立后的兩個月里，劉武一直都在外面搞試點，并很快就在成都、北京、上海、廣州設立了４個分公司。分公司的設立，比較好地解決了以上的大部分問題。由寶供承運的貨物到達目的地后，將仍然是由受過專門培訓的寶供儲運的人來接貨、卸貨、運貨，為寶潔公司提供門到門的“一條龍”服務。
    對寶供儲運的整個發展來說，寶潔是一個非常關鍵的大客戶。劉武一直強調，通過跟寶潔合作，學到了很多東西，因為在合作過程中寶潔會不斷地提出更新的目標、更高的要求，更重要的是他們也會很愿意幫助你提高。比如寶潔在倉庫管理中一直推行ＧＭＰ管理，為了讓寶供儲運的倉庫符合他們的要求，寶潔就把這個ＧＭＰ的概念和要求介紹過來，培訓你，讓你嚴格地按照他們這一套東西來運行。這樣無形當中就推動了劉武不斷地去學習和思考，同時也就了產生對信息技術的渴望。
    １９９５年，也就是劉武的企業開始走上正軌加速發展的時候，他突然朦朦朧朧地感覺到一種對信息技術的需求。
    “當時我只知道自己缺的是什么。那陣子我們的業務量發展很快，全國已經有將近３０萬平方米的倉庫，每天的發運量也非常大。我和運營部的人每天都要花很大的力氣了解這些貨是不是按照人家的要求在多少個鐘頭之內發運出去，到達目的地的時間，破損是不是在控制范圍之內，有沒有及時把貨送到倉庫去，簽收情況又是怎么樣等等，這實在是太麻煩，效率太低了。另外，我想通過數據分析來了解哪些方面還需要改進或者提高，但當時很難找到充足的數據。這樣下去，時間長了非出事不可。”劉武講起那時候的事仍然心有余悸。
    寶供儲運在發展到高速成長階段的時候開始遇到了信息瓶頸的問題。一個單子劉武可以自己去跟蹤，現在一天可能有上百張單子，這個問題靠人力已經是很難解決了。實際上，寶潔對這個問題的反應最敏感。經過一年左右相對而言的“蜜月”期之后，寶潔對寶供儲運的意見越來越大。以前寶潔發現問題后，寶供馬上就會去改進，可現在業務越來越大，寶供儲運的反應速度卻在明顯下降。１９９６年，寶潔連續幾次向劉武投訴，批評寶供不能提供及時準確的貨運信息，進而指出，經他們統計發現某地的到貨時間不準時，破損率也有上升。劉武一時摸不著頭腦，因為從他和業務部了解到的情況來看并不存在這樣的問題，可是一看寶潔詳細的數字化收貨記錄，頓時就傻了眼。原來有些分公司的人員利用“信息瓶頸”瞞天過海，報喜不報憂，費了很大力氣統計上來的信息竟然有不少水分。
   
    那時候劉武還沒有意識到，在寶潔的影響下，他的思想正在貼近現代物流管理的概念，當然他也不知道自己“一舉兩得”的構想將通過基于Ｉｎｔｅｒｎｅｔ／Ｉｎｔｒａｎｅｔ的信息系統來實現。這一切還只是他頭腦中的幾個非常模糊的影子，直到這個故事的另一個關鍵性人物－－唐友三的出現。
   
    遇到了“明白人”
    唐友三當時已經退休了，退休前他一直在中科院搞企業信息系統的開發工作，搞了許多年企業信息系統，卻很少在企業中得到真正的應用。對唐友三來講，能夠在企業中實施，一直是他的一個心愿。
    １９９６年珠海舉辦了我國第一次國際航展，唐友三終于利用這個機會與主辦者合作在互聯網上建立了一個“珠海航展”網站。劉武就是在那個炎熱的夏天與唐友三結識的。他在參觀航展的時候看到唐友三的“珠海航展”網站，當時他想，這也可以應用到我的企業來呀！如果分公司通過網站每天發布貨運信息，那么全國這么多的點我就都可以看到，而且客戶們也可以看到。劉武就帶著這樣的想法與唐友三交流了一次。雖然這次交流沒有什么結果，但兩個人都對對方產生了濃厚的興趣。
    到了１９９７年２月，珠海舉辦了一次珠海、澳門、香港三地的Ｉｎｔｅｒｎｅｔ研討會。唐友三作為主要發言人在會上作了報告。他提出：網絡思想要貫徹到中國企業的經營中去，Ｉｎｔｒａｎｅｔ是第一步工作。兩個月以后，唐友三正式加盟寶供儲運。但當他開始抖擻精神準備大干一場的時候，卻發現自己跟劉武對信息系統的認識存在著很大的差距。
    與唐友三在實施層面深入交流之后，劉武突然發現要做的事情遠沒有自己想象的那么簡單，要做那么多的改造，要投入那么多的資金，他感到有點不太情愿了。為了緊跟寶潔公司的要求，寶供儲運早就已經有了自己的“計算機室”和十幾臺３８６甚至４８６計算機。１９９５年，寶供儲運通過單機操作把接到的單子輸進電腦，好讓劉武知道當天一共有多少單子。后來隨著業務的變化，單機操作已經遠遠解決不了問題，于是在劉武的要求下，寶供員工中一個計算機專業的研究生在１９９６年建立了一套在ＤＯＳ平臺上用電話線連接的“原始”內部網絡，以便可以在全國范圍的企業內部傳遞一些信息。然而費了不少勁才建立起來的這套系統，在唐友三眼中簡直就是“落后得毫無價值”。唐友三堅定地認為：必須跟上國際潮流，要么不搞，要搞就一定要有一個高起點。但劉武覺得唐友三講的東西距離自己企業的實際情況實在是太遠了，公司根本無法實現這樣一個“飛躍”。劉武對唐友三說：“我們現在計算機還沒用好，你先來幫我組織一下，把計算機管起來吧。”
    唐友三當時頗感失望，然而，他并沒有放棄自己的初衷。在后面的半年時間里，他不斷地向劉武“灌輸”自己的思想，而寶供儲運的那套“原始網絡”也確實很不爭氣，比如總公司在與成都分公司通過計算機聯系的時候，往往由于電話線路緊張而失敗，再加上操作復雜、穩定性差、長途電話成本高以及與寶潔沒有“接口”等等，效率實在是太低。更關鍵的是，隨著其他儲運公司的進步和發展，寶供儲運最主要的“財神”－－寶潔公司，出于降低成本的考慮，結束了與寶供儲運的鐵路總代理合同。雖然寶潔仍把寶供當成主要貨運商，但是已經開始有意識地把單子分散以引入競爭。
    這件事對劉武的震動很大，他一下子意識到自己的企業不能再出現“小富即安”的心理，而且一定要去開發更多的新客戶，不能在寶潔公司這一棵樹上吊死。ＩＴ實施的關鍵在企業的一把手，而一把手這種思想上的變化顯然很快就被唐友三察覺到了。他不失時機地在劉武“背后輕輕推了一把”，兩個人終于真正達成了共識。這時候，ＩＴ規劃和企業的目標實現了統一，建立先進的企業信息系統也自然被提上了議事日程。
   
    不能停下的腳步
    １９９８年１１月，寶供在上海組織了一次物流研討會，主要介紹了自己的這套自動報表系統。據說一下子就吸引了好幾個新客戶，飛利浦就是其中最大的一個。當時飛利浦物流部門的人在現場表示：“這套系統我們是一定要用的。”唐友三說，聽到這句話自己別提多開心了。其實，這已經不是寶供第一次通過研討會搞市場活動了，市場部的人經常開玩笑說，我們的ＣＩＯ簡直就是個“金牌市場經理”。
    １９９９年２月，唐友三到蘇州正式與飛利浦的物流部門談判。談判進展得非常順利，三天就拿下了一個長期的大單子。飛利浦物流部門的一位負責人表示：他們這么堅決地選擇寶供儲運，是因為飛利浦自己現在正好缺少寶供能夠提供的這些信息。飛利浦在計算機上投資了好幾百萬美金，計算機都是大型機，但是以前委托別的公司做儲運，這些計算機就全用不上了。飛利浦要求那些公司一周傳真一次，一個月報告一次，但這有時候卻很難實現。當時，自己的庫存有多少、進了多少貨、出了多少貨全都不知道，而現在飛利浦把單子交給了寶供，今天就可以知道自己昨天所有的庫存情況。
   
    寶供做到今天，已經從只有寶潔一個客戶變成了擁有４５個客戶，從４個分公司變成了在全國３１個城市設有運作點的公司。先不說信息系統對它的發展起了多大作用，單從現在公司的業務管理來看，沒有１９９８年開始的“思想革命”，根本就不可能正常運轉。
    從營運管理部統計的數字顯示：目前寶供在運營指標方面也有了一定的提升。比如以前從廣州運到北京要１５天，現在只需要１０天；在時間可靠性方面，原來能達到９０％就不錯了，可現在鐵路運輸已經提高到了９５％，公路甚至可以達到９９％以上，目前主要的操作全部由分公司完成，總公司業務部的１２個人只負責監控。這在以前是不可想象的事情。
    劉武說：“我們企業的優勢是什么，錢沒人家多，人也沒人家多，規模、名氣更是沒有人家大，說到底，只有搞好客戶服務的這套思路和讓思路變為現實的這套信息系統。”
    唐友三說，寶供的信息化建設將推向新的階段，也就是把信息系統的應用從原來的信息收集層次進一步推進到企業的經營層次，其中第一個要實現的，就是要把財務模塊放到信息系統中去，管理物流業務中與費用相關的各種數據。實際上這里面最重要的目的就是解決成本和利潤的核算問題。
    隨著業務量的不斷擴大，有一件事一直讓寶供非常頭疼。由于在儲運的過程中環節眾多，因此寶供在運營的成本上出現很多不定因素，往往做完一個單子根本不知道自己賺沒賺到錢。
    對儲運企業來說，對成本的控制和成本核算是“運作精良”的首要條件。如果你不知道這個單子到底要有多少成本投入，你又怎么能夠向客戶開出合理的價格呢？所以寶供現在要利用自己已經建立起來的信息系統，從各個環節提取相應的成本信息，匯總以后對每張單子的成本有一個準確的了解。據唐友三講，以后寶供內部將形成受單→初步報價→估算成本→統計成本→再報價的流程，這不但可以使大家知道這張單子是賠了還是賺了，而且知道每個環節的成本狀況，這對總體的成本控制會大有幫助。
    老唐說的這句話很有些道理：“我們得一步步地走，因為每走一步，都肯定會出現很多問題需要消化。但是，我們一定不能停下來。”
    有人說，中國的民營企業往往容易從無到有，卻很難真正做到從小到大地持續發展。這種觀點的佐證顯然已經很多了，不知道寶供儲運是不是可以有所突破，把自己創造的奇跡續寫下去。今年寶供正準備注冊成為一個資產１．３億元的集團公司。我們可感覺到它正在努力使自己向大企業的方向靠攏。其實，單從資產和業務規模來看，寶供在短時間內還只能算是個中小企業，不過，從信息時代的管理觀念和超前意識上來看，寶體卻似乎要比不少大企業更有“富貴像”。