摘要：回顧民生的發展里程，從5個方面分析了發生公司的物流發展戰略，即國際化戰略、物流業務網點布局戰略、多式聯運戰略、多運化客戶戰略和信息化戰略，分析了孕育這些戰略的經濟社會背景和行業環境，介紹了實施這些戰略的過程。
    1、引言
    20世紀90年代中后期以來，受惠于國家西部大開發的相關政策，重慶基礎設施建設的投資力度逐年加大，幾年建設，使重慶交通運輸相對滯后的狀況得到明顯改善，經濟社會呈現出快速發展之勢。伴隨著經濟社會的快速發展，社會運輸需求穩步增加。運輸統計資料表明，在1996~2001的5年間，重慶社會旅客運輸問題以年均4%~5%的速度增長，貨物運輸問題以年均3%~5%的更長增長。
    與此形成鮮明對比的是，隨著公路技術等級的提高和路網密度的增加，水路運輸（長江干線及其主要支流）在綜合運輸體系中的比較優勢有所下降，結果導致水路客運在綜合運輸體系中的分擔率快速和大幅下降，水路貨運在綜合運輸體系中的分擔率出現一定幅度的波動，一度出現較大幅度的下降，近年有所回升，如表1表示。進一下調查分析表明，在1996~2001的5年間，水路運輸全行業經營效益全面下滑，1999~2001連續3年出現全行業虧損，水路運輸企業的生存發展因此面臨嚴峻的挑戰。
    表1 1996~2001年重慶水路運輸分擔率 單位/年
    統計指標 1996 1997 1998 1999 2000 2001
    水路客運量分擔率% 9.04 8.38 5.80 5.06 3.89 3.42
    水路客運周轉分擔率% 25.31 21.33 14.19 12.63 11.49 9.23
    水路貨運量分擔率% 7.5 6.8 6.0 5.2 5.0 6.2
    水路貨運周轉量分擔率% 35.83 35.13 30.24 29.42 29.84 34.72
    在如此嚴峻的環境中，有一家公司卻能夠獨樹一幟，成為重慶大型內河航運企業中唯一持續保持盈利的企業，它就是民生實業（集團）有限公司（以下簡稱民生公司）。據統計，2001年，民生公司全年完成貨運量96.7萬噸，貨運周轉量21.75萬TEU，總收入達11425.7萬元，實現利潤總額為365.4萬元，1996-2001年民生公司完成的內河運量如表2所示。
    作為一個以江海航運為主業的航運公司，是什么使民生公司取得如此驕人的業績，成為重慶市水運行業中的佼佼者呢？帶著這樣的疑問，作者于2002年6月至2003年2月先后三次對民生公司進行實地調查，并于2003年2月10日對民生公司常備總經理盧曉鐘進行了長達3個多小時的專訪。作者發現，民生公司驕人的業績，凝結了幾代民生人的心血和智慧，是民生公司長期實施以集裝箱水陸-江海多式聯運為核心的物流戰略的必然結果。
    1996-2001年，民生公司完成的內河運量，包括貨運量、貨運周轉量、集裝箱運量及市場占有率統計如表1所示。
    表2 1996-2001年民生公司完成的內河運量（萬噸/萬噸公里/TEU）
    年份 貨運量 貨運周轉量 集裝箱 備注
    運量總額 市場占有率% 周轉量總量 市場占有率% 運量 市場占有率%
    1996 74.6 3.95 17.1 13.33 195 - 長江
    1997 79.5 4.60 18.0 14.21 2694 - 長江
    1998 65.3 4.13 14.5 14.57 6557 65.57 長江
    1999 70.1 5.07 15.2 15.29 8924 54.23 長江
    2000 88.8 6.38 19.3 18.25 16730 55.30 長江
    2001 96.7 5.26 21.7 16.07 27500 65.48 長江
    2002 - - - - 51049 62.58 長江
    2、民生公司的發展里程
    民生公司由愛國實業家盧孚生于1925年11月創立。自創立至今，有近80年的歷史。同時回顧過去民生公司的發展經歷了兩個不同的歷史時期。
    （1）第一時期：1925-1952年。
    這一時期，民生公司以“服務社會，便利人群、開發產業、富國強民”為宗旨，從航行嘉陵江上的一艘70噸的“民生” 小客輪開始，經過5個階段24年的快速發展，到1949年，民生公司已經擁有江、海船舶148艘；航線及業務已經遍及長江航線和中國沿海各港口，并在臺灣、香港地區、東南亞各國及美國、加拿大等國家設立分支機構，同時擁有造船廠、發電廠和許多港口、碼頭、倉庫、廣泛投資于銀行、保險、鋼鐵、機械、紡織、煤礦、水泥等60余項實業，成為當時中國最大和最有影響的民營企業集團，1952年，實行公私合營。
    （2）第二時期：1984年至今。
    1984年2月，盧作孚先生之子盧國紀和一部分民生老員工，為了富強國家、振興中華，申請重建民生公司，1984年10月1日，民生公司在重慶港務局大樓正式重新成立。
    重建后的民生公司，秉承盧作孚先生倡導的以愛國主義為主旨的民生精神，繼承和發揚老民生公司的優良傳統和先進管理經驗，經歷5個階段近20年的艱苦創業，公司船隊規模不斷擴大，業務領域不斷拓展，業務網點不斷增大。到目前為止，公司經擁有江海船舶100多艘，集裝箱拖車和商品車專用運輸車100多輛，在長江沿線建有3個大型商品車中轉庫，在中國沿海及長江沿線各主要城市和港口建立了30多家子公司和分支機構，發展成為中國最大的民營航運企業集團。2003年初，公司由民生實業有限公司更名為民生實業集團有限公司。
    3、民生公司的物流戰略
    重建的民生公司以江海貨物運輸為主。到2003年，公司重建已經近20年。梳理近20年的發展里程，公司物流發展戰略的脈絡清晰可見（也許早期并不清晰，也沒有一個完整的戰略規劃，但20世紀90年代中期以來無疑是清晰的），大體上可分為國際化戰略、物流網點戰略、多式聯運戰略、供應鏈管理一體化戰略和信息化戰略等五個方面。
    4、國際化戰略
    國際物流是物流領域的高端市場。物流實現涉及部門多、管制多、環節多、單證多，物流流程復雜，對企業的組織管理要求高。就投資而言，國際物流和運輸屬于高門檻、高投入、高風險、高回報投資領域。
    民生公司所以在重建之初就決定走國際化之路，實施國際化戰略，主要源于民生公司領導層的經驗、膽識和遠見，以及對當時社會經濟環境和發展趨勢、物流和運輸市場發展前景以及公司資源綜合優勢的分析和把握。
    如前所述，早在民生公司發展第一時期的后期，公司就已經開始了實施以業務拓展和融資能力為主的國際化戰略。這為重建后的民生公司走國際化之路和實施國際化戰略提供了人才保障。事實上，正是在民生公司創始人盧作孚先生之子盧國紀等一批原民生公司員工的不懈努力之下，民生公司才得以重建。也正是靠著這批后來成為公司中堅力量的老員工的不懈努力，公司領導層面對復雜多變的外部環境，從大件進出口商品特別是進出口工業生產設備運輸開始，采取一系列積極措施，成功實施了新的國際化戰略。
    表3 民生公司的國際化戰略
    經濟環境 公司優勢 公司弱勢 目標市場 戰略目標 戰略步驟 戰略措施
    重建初期：（1） 計劃經濟（2） 開放初期（3） 規制多變（4） 不定性強 重建初期：（1） 扶持對象（2） 管理經驗（3） 海外資源（4） 高知名度（5） 高美譽度 重建初期：（1） 公司規模小（2） 缺乏客戶（3） 無港口資源 （1）市場特點：審批制高成長性（2）核心市場長江流域東部沿海 （1）全國市場：一定占有率（2）核心市場：較高占有率（3）公司發展：知名和有實力的航運集團 （1） 開辟航線（2） 完善功能（3） 健全流程（4） 提高能力 國際航線進出貿易國際貨代集裝箱運輸國際船代國際化客戶出口基地
    民生公司的國際化戰略可以簡單地描述為：面向長江流域和東部沿海，以提高企業的核心競爭力和市場占有率為目標，圍繞著完善國際物流服務功能、健全國際物流流程和提高物流服務能力等核心工作，開辟國際航線從事國際運輸，發展進出口今晚和建立企業出口生產基地，開發集裝箱運輸和國際貨代船代，建立穩定和客戶關系，經過近15年的艱苦努力，實施國際化戰略取得了顯著成效和輝煌業績。
    5、業務網點的網絡化戰略
    現代物流是網絡化物流。這里的網絡化有三層含意，一是業務網點的網絡化，二是客戶分布的網絡化，三是信息系統的網絡化。網絡化是高利用率、高效率和高穩定性的前提，因此成為企業物流系統建設的核心。
    作為一個以江海航運為主的航運公司，民生公司根據中國的生產力布局、經濟發展水平、對外貿易和江海岸線分布特點以及江海航運一體化的需要，建立公司的業務網點。到目前為止，公司在全國建立了30多家子公司和分支機構，網點覆蓋了我國沿海、長江沿線主要城市和港口，現已經形成沿江沿海的“T”形網絡結構，有力地支持了公司的國際化物流戰略，形成了江海一體、全程一體化物流服務網絡體系。
    作為公司業務網絡建設的一部分，公司海外網點也初具規模。在香港、新加坡設有總代理，即香港民生實業有限公司、新加坡民生船務代理有限公司；在日本設有船務代理，即山九株式公社和愛知株式會社；民生實業公司立足主業航運的同時，實行多元化經營，拓寬業務領域，也世界各地許多航運、貿易和經濟企業建立了廣泛的業務合作關系，其商業網絡遍及東南亞各國、歐洲、大洋洲和南北美洲。
    另外，對于公司的重點業務商品車的運輸，公司專門在湖北武漢、湖南岳陽、江蘇南京建立了3個大型汽車中轉庫，形成了以重慶為中心，輻射西南、西北地區，以武漢、岳陽、南京、上海為中心，輻射華南、華中、華東、華北和東北各地的整車物流網絡，這為民生公司的長遠發展奠定了基礎，為公司全面拓展物流業務提供了保障。
    6、多式聯運戰略
    民生公司是長江上游最開展多式聯運的航運企業，自20世紀80年代中后期開展全程運輸以來，為拓展多式聯運業務，公司采取了一系列措施，主要有：
    （1）開展江海聯運。1989年，從重慶進口生產設備的運輸開始，以江海聯運為主開展全程運輸，其中包括美國于重慶全程運輸、歐洲至重慶全程運輸等江海聯運，以及海外、香港、廣州、重慶的海鐵聯運。
    （2）開展貨運代理。1990年，民生國際貨運代理公司和民生國際貨運代理公司上海分公司相繼成立，這為公司開展全程代理、推動多式聯運及全程物流奠定了組織和市場基礎。
    （3）開展船舶代理。1993年，在公司貨運代理公司成立3年后，民生國際船務代理有限公司成立。該公司的成立標志著民生公司代理業務在組織和市場方面進下完善，使公司有條件開展更為廣泛的多式聯運運輸和代理業務。
    （4）開展集裝箱運輸。集裝箱運輸是遠距離、多環節便捷運輸和全程物流的載體，是國際物流的基礎，以至于當人們說到多式聯運時無異于說集裝箱運輸。民生公司于1991年從包裝箱運輸開始探索集裝箱運輸，兩年之后的1993年民生國際集裝箱運輸有限公司成立，正式開通重慶——上海集裝箱班輪運輸，成為我國首家在長江上游開辟集裝訂箱班輪運輸的公司。這是民生公司發展多式聯運的一個里程碑。經過10余年的努力，如今，集裝箱多式聯運已經成為民生公司最重要和最具競爭力的業務。目前，公司擁有的江海集裝箱運力超過2000TEU，集裝箱運輸收入占公司年運輸總收入的60%以上。
    （5）開展公路運輸。為了開展水陸聯運，進一步拓展多式聯運市場，實現一票到底的門到門全程運輸，作為多式聯運的終端運輸，1994年，民生公司開始涉足公路貨物運輸。2001年，為滿足客戶需要，公司進一步擴大了公路貨運運力。到目前為止，公司已經累計投資1000多萬元，以國際集裝箱運輸、商品車運輸和大件設備運輸為主，購置各型貨運車輛100余輛，全面支持公司多式聯運業務的發展。
    經過10多年的努力，民生公司以江海集裝箱多式聯運和全程代理為主的多式聯運業務得到了快速發展，現在已經建立了比較健全的多式聯運組織機構，擁有比較配套和匹配的多式聯運船隊車隊，形成了比較完善的多式聯運作業流程和運輸網絡。可以預期，隨著公司具有EDI功能的信息網絡系統的建在，公司的多式聯運將會邁上一個新的臺階。
    7、多元化客戶戰略
    良好的客戶關系是企業生存和發展的基礎，而良好的客戶關系源自企業的客戶戰略。民生公司客戶戰略的核心是：根據客戶當前和長遠的市場影響力和客戶需要，與客戶建立有利于其長遠發展的穩定的合作關系，實現雙贏。
    （1）客戶特點和客戶關系。民生公司是一個以航運為主的物流服務供應商，主要業務包括：各種代理、油品運輸、散貨運輸、滾裝運輸、集裝箱運輸和多式聯運。作為一個航運企業，運輸生產具有運能大的特點。大運能要求大客戶。公司業務特點決定了公司主要客戶大多為區域性生產、流通、貿易大戶和國際貿易大戶，在區域經濟和自行業中具有很大的影響力，物流需求大。這些客戶不易獲得，一旦獲得，對公司的生存發展影響很大。一個大客戶的流失足以給公司帶來嚴重的經營危機。因此，公司客戶管理的基本原則是：大客戶實行個別管理，小客戶實行分類管理。分類的主要依據是業務范圍、業務量大小、業務穩定性、業務成長性等。
    （2）客戶關系調整。公司與客戶的關系必須根據變化了的情況做出調整，調整的目的是，滿足客戶新的需要，創造客戶價值，提高對客戶的吸引力，穩定客戶關系，爭取新客戶，提高市場占有率。民生公司基于下述檢測對客戶關系進行調整：
    1）行業管理規則和政策變化；
    2）公司的業務領域、服務能力、服務質量在改變；
    3）客戶的實力、影響力、需求和要求的變化；
    4）物流技術、市場需求、市場競爭格局、企業相對位勢的變化。
    （3）客戶服務保障。民生公司領導層意識到，要想與客戶尤其是大客戶建立長期穩定的客戶關系到，要想不斷獲得新的客戶，就必須持續提高公司的物流服務能力，不斷發送服務質量，增加客戶價值。其中特別重要的是：物流功能、環節或全程時間、時間波動性、成本和便捷性。為此，近年來，公司在業務網點建設、滾裝船隊和集裝箱船隊建設、公路集裝箱車隊建設、船舶運行GPS監控系統建設、內容協作和信息傳遞方面做了大量投入。這些工作極大地提高了公司的物流服務能力，增強了客戶的信心，發送了客戶服務，為穩定老客戶和爭取新客戶提供了堅實的保障。
    關于民生公司客戶戰略更詳細的情況，見《TPL案例分析 民生公司的我元化客戶戰略》。
    8、信息化戰略
    現代信息技術推動了物流的商物分離，改變了企業的組織結構和物流的組織形式，大幅度減少了物流的不確定性，使物流大規模優化（定制物流、全程物流和供應鏈一體化管理）成為可能，提高了物流運行安全和效率，改善了企業的客戶服務，因此，成為企業管理升級和提高核心競爭力的重要手段。
    民生公司領導層歷來十分重視信息技術在物流作業、物流組織、運輸工具運行監控、公司經營管理、財務管理和行政管理中的作用，積極建立和完善物流公司內部的信息系統，適時進行系統的升級換代。20世紀80年代后期以來，歷經5個階段，公司的信息化建設獲得了長足的發展，詳細情況如表4表示。
    表4 民生公司信息化建設
    階段 特征 應用范圍 備注
    1 單機 工資
    2 獨立多機 財務、行政
    3 分支機構局域網 財務、行政、經營
    4 分支機構局域網互聯、EDI功能 財務、行政、經營、實時監控
    5 GPS跟蹤監控系統 船舶和車輛運行跟蹤監控、安全管理
    特別需要指出的是：
    （1）公司信息化建設的第四階，即分支機構局域網互聯與EDI功能實現，目前正在實施過程中。該系統將在實現分支機構信息化的基礎上，借助互聯網技術，建立公司總部和各分公司及各分公司之間聯系的信息網絡平臺。根據公司業務特點，民生公司現在已經正在開發適合自己公司管理的海運管理信息系統和長江航支管理信息系統。建成后，該網絡管理信息系統是具有EDI功能的內部網絡，能夠實現分公司與總部之間的業務報表、報告的及時傳遞，相關部門和人員可以通過授權的方式查看公司運行的信息和報表，節約業務工作時間，提高效率，方便客戶，使母公司更快更準確地了解分公司的信息。
    與前三個階段不同，第四階段的網絡信息系統建設，投資巨大，影響深遠，是作為公司的一種發展戰略而實施的，是一種主動、全方位的信息化建設。
    （2）GPS跟蹤監控系統。船隊和車隊是公司最重要的硬件資源，但是船隊和車隊長期在外，母公司很難實時了解船隊和車隊的運行并加以控制。為了解決這個問題，2000年，公司投資1000多萬元，建立了基于GPS技術的車船運行跟蹤監控和調度管理系統。該系統能對車船進行全方位實時導航與定位，對車船運行情況進行實時監控和調度，把車船空駛和違規情況減少到最低限度，改善了船舶航行安全，實現了在公司總部，足不出戶就可以對船隊和車隊進行動態的管理。
    9、結論
    民生公司物流戰略的核心可以概括為：以國際化、大規模和一體化物流為目標，以長江流域和沿海經濟帶為核心市場，以集裝箱多式聯運為核心業務，從創造客戶價值和滿足客戶個性化需要出發，運用現代信息技術，發送物流組織方式，合理配置資源，提高物流效率，共享成果，穩定和不斷拓展市場，實現可持續發展。