并購手段成為實力跨國集團在短期內大幅提高市場份額的不二法門，而接下來決定其生死存亡的，則是并購后兩個甚至更多企業實體的供應鏈整合效果
飛利浦醫療并購續曲
故事發生在兩年前。那時，飛利浦醫療系統大中國區物流經理彼得剛為公司完成了馬可尼醫療、安捷倫醫療、美國ＡＴＬ和ＡＤＡＣ公司的物流系統部分的并購重組，正為自己取得的成績欣喜不已。
這個配合飛利浦醫療系統多家公司收購合并的物流整合項目實施，通過試運行后的KPI報告顯示：歐盟和北美的進向國際貨運的到貨周期縮短至4個工作日，正點到達率按照項目要求達到94%以上；從三大口岸城市配送中心的國內分撥時限分為普通貨物的48-72小時和24小時的緊急配送，正點到達率達98%以上；與上一年同期同流量的物流作業相比較，在庫房運作和國內運輸成本上共計節省費用達到240萬元人民幣，折合美金約29萬元，成本節省比率達到21.4%。
2002年當年彼得領導的該物流項目小組參加了飛利浦企業內部的質量管理革新競賽（Quality Improvement Competition，QIC）并取得佳績。如今該項目的成果在企業內部已根深蒂固并開花結果，經過了預定的2004年項目調整，在國內分撥和配送供應
價格的合理化操作后，進一步挖掘出降低供應商隱性成本和風險的能力，使該項目的結果成為物流部門運營的核心內容。
整合行動開始
2001年7月3日，KLM897航班在荷蘭阿姆斯特丹機場騰空而起，不一會就升入萬米高空，進入平穩的續航飛行。機艙內，剛剛完成一輪項目管理應用培訓的飛利浦醫療系統大中國區物流經理彼得一邊考慮如何打發這9個小時的漫長旅途，一邊隨手翻閱一份英國《金融時報》。突然一行醒目的標題映入他的眼簾：荷蘭皇家飛利浦電子集團在全球范圍內斥資17億美金收購馬可尼醫療系統。彼得馬上意識到，新的工作任務馬上就要開始了，大規模并購之后的物流整合項目馬上就要到來。這是飛利浦醫療系統繼收購安捷倫醫療、美國ＡＴＬ和ＡＤＡＣ公司全球整合計劃后，在短期內的又一力作。
9個小時的飛行時間不足以形成具體的行動計劃，出了機場，彼得直奔辦公室。收購的消息已在辦公室已經傳開了，公告欄也張貼了中英文的消息通告，每個人的電子信箱都收到了同一條
郵件：飛利浦醫療系統總裁發布關于收購馬可尼醫療的聲明。每個人都在緊張有序的忙碌著，一種山雨欲來風滿樓的氣氛在辦公室內回蕩。
兩周之后，一切關于收購的前期法律項目宣告結束，整個公司準備進入合并的具體操作階段。物流整合項目小組以最快的速度成立，項目小組的成員包括原各公司的物流部、售后服務部、財務部和ＩＴ部門的員工。在發完幾個電子
郵件后，彼得拿起電話準備部署在國內的物流合并項目啟動方案。知己知彼是并購整合工作的先決條件。所以第一步是進入項目前期調研階段，搞清5個相關公司目前在國內的物流現狀和量化指標是整個行動的關鍵一步。
知已知彼
根據初步的調查，5個公司的基本情況如下。
原飛利浦醫療系統主要致力于大型醫療影像設備的研發、生產、銷售和售后服務，在國內由第三方物流的公司提供寄售維修型保稅倉庫，非保稅庫負責零備件的進出口，并承擔零備件的國內配送分撥業務。
原安捷倫醫療的產品是病人監護和心電復蘇領域產品及超聲成像設備，實行分銷制，由第三方物流公司設立本地庫房并進行管理，由安捷倫醫療指定的運輸公司負責零備件的國際、國內分撥。
原ＡＴＬ公司是專業從事超聲成像系統研發、生產及經營活動的公司，主要致力于超聲影像設備的研發、生產、銷售及服務，其國內物流管理模式與飛利浦醫療大致相同。
原ＡＤＡＣ公司將力量集中在放療系統等核醫學產品，影響信息管理系統以及客戶顧問和技術支持服務，在國內從整機銷售到安裝維護均采用完全代理商制，物流操作無集中管理。由于ＡＤＡＣ在國內繼續保留其原代理機制，故此次整合行動暫不涉及。
原馬可尼醫療在國內北京、上海和天津分別由不同的外貿公司設立保稅庫并進行管理，貨物運輸則分別由北京、廣州和上海辦事處自行解決。
隨著第一階段調研的深入進行，許多物流直接成本的量化指標漸漸浮出水面，首先彼得安排兩周時間進行數據采集，相關結果見表1、2、3。
通過調研，項目小組發現由于原各公司和部門采用不同的模式進行物流管理，在供應商供應渠道、第三方物流操作和管理以及ＩＴ使用平臺方面存在環節復雜，標準化和統一度低下，規范性較差等亟待解決的問題。彼得率領的項目小組很快認識到，整合后的飛利浦醫療要想在物流管理中盡快擺脫并購后的陣痛，必須在零備件供應環節上迅速實現進出口渠道的統一、庫房及其管理的統一以及國內配送時效的統一。否則，將無法在最終客戶面前做出統一的承諾和服務保障，也就無法實現真正意義上的整合。
三個統一的目標
夜深了，飛利浦醫療系統的會議室仍然燈火通明，第二次項目小組會議正在對項目目標和進程進行激烈討論。此次會議確定了項目整改的明確方案：為實現以上三個統一，項目要求統一在北京、上海、廣州租用專業庫房，使用統一的信息系統對庫房進行管理，由一家外貿公司統一建立保稅庫房完成進出口相關事宜，統一點對點國際物流轉運時間，并規范國內配送分撥的轉運時間。
夏末秋初是北京的黃金季節，但是項目小組的成員卻無暇欣賞，因為按照進度，此時項目已經進入到針對物流供應商的第一輪全國考察階段。小組成員兵分4路奔赴北京、上海、廣州和天津，對原各公司所有現存的物流設施和潛在的國內外數家高品質物流公司的倉儲和配送設施進行實地考察。
一周后，項目小組成員帶著各自考察的結果又聚集在上海進行第三次會議。
首先使用戰略分析工具SWOT清晰的顯現出目前整合后飛利浦醫療在物流經營管理上的優勢、劣勢、機遇和挑戰，同時對現階段和未來的組織結構進行詳盡的掃描和預測。這種方式可以更好的辨別來自組織機構內部的強勢和劣勢以及來自外部的機遇和挑戰，同樣這種方法也可以用在戰略和具體作業流程的不同層面。
分析結果表明：公司內部物流管理的優勢在于擁有一批專業化的管理隊伍，可以對供應鏈和本企業物流進行策略規劃和經營管理；劣勢方面主要體現在物流經營的主體不具有企業自營的物流基礎設施和直接管理的運輸力量。而且在合并之初，各種不同的作業方式并存，很難在現有基礎上自行融合。
小組成員同時認為，在機會方面物流部門擁有廣泛和良好的第三方物流資源可以利用，伴隨各公司整體進一步融合的機遇，對企業內部的核心業務和資源也有信心進行再造和統一。有機遇就有挑戰，項目的立項之初就決定了壓在物流業務部門肩頭的重擔 —－ 如何在滿足現有客戶服務水準的前提下，完成物流作業量的整合和物流冗余的減負，同時達到物流業務質的提升。
3PL選秀
經過反復論證，按照企業物流業務外包與否的現代二維決策法則，小組成員達成了一致意見。物流作業對企業的成功起到至關重要的作用，同時針對物流在企業中處于非利潤中心的現狀，項目小組最終決定采用第三方物流管理的模式對物流業務進行外包。同樣，對一種方法論要進行經驗性校正，此時彼得與財務部門和亞太區層面反復溝通和磋商，項目小組決定采用較為先進的采購供應商供應管理理念，將第三方物流服務業務承包商視作企業外部協作的第一級供應商來開發和管理。
這一方法的核心手段是供應定位模型的建立，將企業所有的物流服務分成不同等級的幾類：等級最高的戰略性服務供應，例如產品和零備件的采購和國際貨運等；操作風險較大的瓶頸服務供應，例如進出口和外貿渠道的設立等；支出成本較大，占用資金較多的重要服務，例如IT平臺的開發和倉儲等；還有成本和風險相對較低的日常物流作業等。
這樣，一場針對戰略性服務、瓶頸性服務以及重要物流服務的物流供應商的選秀方案就緊鑼密鼓的展開了。
首先，通過外協資信公司的分析數據和業界的排名狀況，小組首先圈定了8家國內外頂級物流企業，向他們發出邀請，做第一輪旨在對物流企業資信狀況摸底的信息收集（Request for Information，RFI）。這次RFI過程，首先在飛利浦內部收集來自物流部、售后服務部、財務部、商務部和ＩＴ等相關部門對物流轉包和承包企業的需求信息，將這些問題編輯成ＲＦＩ的主體，小組成員分頭對８家候選企業進行具體考察和論證，實地考察包括機場口岸作業部門、地面作業部門以及口岸的海關監管庫房的資質，同時對各公司中國區總部辦事機構進行作業與管理的實地考察和審計。
考察項目包括該物流企業是否擁有外經貿部和CAAC的雙A級貨運代理資質，獲得該資質的企業就擁有在航空公司直接訂倉的能力。還有把是否已簽署國際反恐協議也列入考察的必要條件之一，這是在“911”之后的新舉措。
審計的過程是繁重而重復的體力和腦力勞動，很快彼得的小組已經在統計評分情況了，經過雙盲法的打分和加權統計，有四家物流企業脫穎而出。A企業為一家貨運代理公司，在組織國際貨運方面優勢明顯；B企業則長于庫房管理，提出備件保障級別的新概念，可保障庫房的最有效利用；C企業進入中國時間最早，與合并前的五家公司都有合作，最了解中國市場的特殊性，在中國運輸醫療設備及零備件的經驗最足；D企業的核心業務是國際快遞，但擁有一支具有第三方物流管理經驗的客戶服務隊伍。
時間不等人，為配合全球的產品供應商整合和企業資源管理系統升級，項目進度表中的第三階段的選秀活動必須按期完成。伴隨著項目進展的，是小組成員們的一個個不眠之夜。但是第二輪正式書面報價階段的標書卻遲遲不能交付，如何界定以北京、上海和廣州為中心的國內區域配送分撥的界限和時限標準一直無法定奪。
ABC分析法最終幫彼得解決了這個難題。他們對同城配送、12/24小時時限的跨區域和城市分撥業務，以及小于72小時的覆蓋全國各個角落的運輸服務進行分類，分成同城配送、緊急城間分撥和普通全國范圍遞送服務三類。特別針對重要性強，服務等級高的城間分撥，采用按照汽運和空運可達范圍的全部客戶地址來設計報價要求。很快，包括國際運輸和國內配送分撥的報價邀請書（Request for Quotation, RFQ）被送到到這4家在第一輪獲勝的物流企業手中。
贊助者的力量
在等待報價回復的同時，項目小組開始進行常規的風險分析和對企業內部利益相關者（Stakeholder）的分析評估。為了保證項目一旦進入到關鍵的執行和具體改進階段能得到各相關部門的積極配合和順利實施，彼得還引入了高層項目贊助者（High Level Project Sponsor）的機制。
對這一至關重要的環節，彼得的小組是深有體會的。早在幾年前，就有一個項目因為執行力的問題幾度瀕臨失敗。因此這次項目小組在立項的同時，將大中國區的售后服務總監和亞太區供應鏈總監邀請至項目中擔當項目贊助者，這樣項目能有效獲得高層的認知，同時又能加大執行力度，確保項目按期完成，一舉兩得。
難熬的一周終于過去了，各公司的報價，在統一的截止時間前送到。為了慎重對待最終的裁定，彼得的小組采用擴大鑒定會的模式，進一步約請公司內部的相關管理人員展開一場大討論，在認真聽取各方意見并分析了當前公司物流業務規模的趨勢和全球生產銷售的特點之后，項目小組最終做出集體性結論：飛利浦醫療要尋找的物流合作伙伴，應該是一家具有最先進物流管理經驗和理念的公司，能夠從本質上配合飛利浦醫療對其供應鏈進行整合，從而使物流管理上升到新的層面。
依照我國現行法規，這四家物流供應商均無能力獨立完成醫療產品的進出口，更不能建立維修型保稅庫房，而飛利浦醫療還要求其獨立選擇外貿合作伙伴解決進出口和保稅機制問題。
飛利浦在中國區的業務必將不斷發展，相關的供應商在全球的布局也不可能一成不變，未來的需求無法預料，新的問題仍將不斷涌現。選擇物流合作者，必須有能力從管理的角度應對種種新局面，而其是否能夠解決每一個具體問題則并不非常重要，可以通過第四方的形式，采用二次外包的方式去解決。
在對這四家公司的報價采用價值工程分析后，通過加權潛在的隱性成本分析，結果表明，這四家公司中DHL表現出較強的客戶服務意識，具有最先進的物流管理理念和成熟的IT管理經驗，是四家公司中唯一指出目前整合過程中飛利浦醫療物流體系存在大量冗余和不確定環節，并能對物流作業監控實施全信息化，并且又能以第四方物流的身份提出解決方案的公司。
綜合所有分析DHL被認為符合飛利浦醫療選擇物流戰略合作伙伴的要求，以開發確定供應商為核心的項目第三階段，最終以DHL的奪標畫上了句號。來不及稍作休息，項目小組和DHL一起開始設計和確定最終物流標準服務方案（Standard Operation Procedure，SOP）、具體客戶端實施流程（Customer Working Instruction，CWI）和關鍵績效考核指標（Key Performance Indicator，KPI）。
接下來是按次序執行各地庫房的搬遷和整合過程的實施。其間配合包括飛利浦醫療內部企業資源管理系統SAP的升級和DHL庫房管理系統（WMS）在各庫房的推廣，項目小組兵分四路對所有未來在飛利浦醫療和DHL的有關物流作業人員進行新操作流程的路演（Road show）和培訓。
成功倒計時
秋去冬來，北京的天氣變得愈加寒冷，但是項目小組的每個成員心中反而感到火熱異常，因為歷時半年之久的覆蓋全國范圍的物流整合項目的啟動已經進入倒計時階段，2002年2月伴隨最后一間庫房的搬遷結束，彼得和項目小組的成員在緊張的確認每一個環節的交割節點和時間。
SAP平臺升級完成，WMS數據導入，操作流程再確認，國際供應商協調完畢，進出口環節認證結束，國內配送分撥安排就緒，應急預案已部署……項目整體啟動！在飛利浦醫療的辦公室和DHL的庫房無數雙眼睛緊緊盯住終端屏幕上閃爍的數字和不斷刷新的信息，項目啟動后第一單國際訂單通過SAP發出，得到了國際供應商的確認回執并且國際貨運的Pre-alert也顯示在EDI中；第一票客戶產品需求通過SAP的處理，在WMS中順利生成庫房揀選數據，國內配送的專用運輸車輛已等在庫房門外；從三大口岸機場起飛航班的訂艙服務也已完成。又是一個不眠夜，12小時后，當第一波次的城間配送POD（Proved of Delivery）實時傳送回來的瞬間，項目小組終于爆發出了良久的掌聲和發自心底的歡呼聲……
接下來是項目為期三個月的試運行階段，彼得的項目小組每周都會和DHL專職客戶經理們開會，分析每周的KPI走勢和關注每一個環節的動態，及時發現問題并做出調整。當第一個月完整詳細的KPI報告放在辦公桌上時，彼得用熒光筆在臺歷上做出一個深深的記號――2002年4月15日，整個小組半年來的努力在這一天終見碩果。
曲沛力
凱瑞通和物流管理咨詢有限公司咨詢管理事業部經理、高級物流咨詢顧問
曾任馬可尼醫療系統物流經理、飛利浦醫療系統大中國區物流系統經理
