協同：企業合作的起點——TNT物流贏得惠普合同的秘密
    眾所周知，供應鏈管理是一項全球性的業務，但即使是在惠普這樣一個業務運營和供應商遍布全球的大公司里，它的一切革新也只能從某一地開始。今天，在惠普Unix服務器總裝廠里，惠普公司正在對其供應鏈管理方式進行革新。
    1999年開始，TNT物流公司成為惠普的實地第三方物流（3PL）管理商，負責管理零部件倉庫和來自世界各地的供應商貨品的進口運輸。隨著惠普開始減少直接開支，允許低成本服務商接管原來由惠普自己的員工管理的一些事務，TNT的勢力逐步增長。
    惠普在羅斯韋爾的物流經理唐·里德爾說："現在TNT做的所有工作，過去都是我們自己做的?quot;與使用惠普自己的員工相比，TNT的開支要節省40%，而且，TNT更多使用臨時工和兼職人員，這樣可以根據訂單的多少自如伸縮。
    羅斯韋爾的物流合同是由具有25年物流經驗的大衛·埃爾韋負責的。1994年到1999年期間，埃爾韋代表4家3PL公司來管理惠普的物流業務，除了TNT物流公司外，另外3家分別是Roadway物流公司、Caliber物流公司和聯邦快遞物流公司。這3家公司后來由于種種原因沒能繼續獲得惠普的物流合同，其中最主要的一個原因是不能培育出與惠普公司合作的業務伙伴關系。盡管在外包合同中，減少成本、提高效率是最終目標，但另一方面，人際關系也是非常重要的。埃爾韋說："我們的確需要與客戶協同合作，如果沒有良好的關系，合同最終就會作廢。"TNT物流公司的合同將到2004年夏季到期。TNT目前管理著惠普的11座倉庫，每年的營業額約2600萬美元。羅斯韋爾在其中占大部分。位于羅斯韋爾的工廠占地80萬平方英尺。由于倉庫和生產線是在同一處，所以這種經營又稱為"同址"運營。目前在其它許多公司，零部件還需要在倉庫和工廠間運來運去，既耗時又費錢。而在羅斯韋爾，配送零件通常只需一輛叉車跑一趟來回。接到要求提取某一零部件的提貨單后，一名TNT員工就會在排滿了8000種庫存產品的巨大貨架上找到所要的零部件，然后更改庫存記錄，最后把零件送到組裝線上。通常來說，這只需要30分鐘。但在過去，由于倉庫和廠房遍布羅斯韋爾全城，運送一趟通常需要兩到三個小時。節省的不僅是時間，而且是產品的損耗和破壞。
    TNT物流公司除了管理上千萬美元的庫存，還從惠普員工手中接過了運輸管理業務，這在惠普公司歷史上尚屬首次。TNT將過去眾多的運輸商減少為寥寥幾家。其中Eagle物流公司負責重型產品的國內空運，安邦快遞公司則運送小部件，Schneider公司、US Freightways、Con-Way公司和聯邦快遞貨運公司負責惠普國內運輸的70%，Expeditors公司承擔亞洲地區的空運，并是惠普在亞歐地區的貨運代理，德迅公司（K&N）在歐洲空運中發揮作用。
    在TNT管理運輸之前，惠普產品的國際空運通常耗時17天，國內空運需要7-8天，供應商為了趕上配送時間，通常要加夜班。如今，TNT保證在美國境內的運送時間是1-4天，國外的運送時間是4天，99%的產品運送都能按時送達。如果中間出了岔子，惠普將和TNT一起來解決，保證零部件按時送達。
    TNT的運輸經理就像是溝通惠普采購經理和公司供應商的橋梁。TNT從惠普手中拿到訂單后，聯系供應商，確保零部件能及時送到惠普的工廠，中間具體的運輸過程就是承運商的事了。每周，TNT都對每一條產品線上的國內和國際運輸費用開出清單，這在惠普歷史上也是從未有過的。僅僅是在與惠普合作的頭6個月，TNT就通過減少加急運輸，為惠普節省了250萬美元。另外，TNT還通過減少運輸商的使用、改變運輸方式，幫惠普省下了400萬美元。同時，TNT還利用舊墊板，而不是像原來租用帶墊板的面包車，這又為惠普在半年內省下了50萬美元。過去，惠普要租賃大量飛機保證及時運輸，但現在，TNT只是在為了保證生產線繼續運轉的緊急情況下，才使用空運，其余情況下都通過公路運輸。
    惠普自身也在進行著變革，公司原來的物流經理都離開了原有崗位。惠普與康柏合并之后，新公司使用的3PL供應商有30多家，遍布全球。新公司希望在近期把這一數目減至15家。合并后，公司對所有的3PL公司都進行合同評估，公司內部對于運營的集中化程度分歧很大。埃爾韋說："過去惠普都是對每一地的物流單獨管理，但現在人們對于本地化還是集中化持有不同的意見。對于TNT來說，我們必須讓當地工廠經理和總部的決策者這雙方都滿意。"過去惠普是反對外包的。而在康柏，外包是企業文化的一部分。埃爾韋說："在合并過程中，我們必須加倍小心，因為我們通常是和那些在惠普有著二三十年工齡的老員工打交道。"
    現在惠普康柏已合二為一了，雙方的物流業務正慢慢融合。如果康柏在物流方面占上風的話，那么對3PL來說，將會有更多的外包機會。而且業務會越來越集中到少數企業中。
    TNT物流公司還替康柏管理著5個衛星樞紐，這和惠普在羅斯韋爾的情況大不相同。這5個倉庫的庫存由供應商管理，TNT并不掌控庫存。而在羅斯韋爾，惠普掌握著所有的庫存。
    唐·里德爾已在惠普干了20年，主要負責工廠的管理、運輸和接貨。20年中，他先后與6家3PL公司打過交道，他說："之所以最后選定TNT，并不是因為價格，而是TNT的作風。"里德爾和埃爾韋每周碰一次頭，討論工廠的生產、員工需求和業績情況。由于經濟下滑、高科技企業受挫，里德爾必須緊縮開支。由于惠普鄰近羅斯韋爾的一個80萬平方英尺的倉庫關閉，一些生產線轉移到羅斯韋爾，因而產量實際比3年前增加了20%，但開支的增幅只有6%。
    TNT物流公司和惠普之間的簽訂了一個頗具激勵性的合同，TNT必須在不提價的前提下，達到一系列指標。去年，TNT成功地把成本減少了12%，其中的4%作為獎勵給與TNT的員工。成本得以縮減，很大程度上得益于TNT在200多名員工中進行的交叉培訓。埃爾韋說："盡管現在有了許多新型信息工具使效率提高、庫存成本減少，但與20年前相比，運輸沒有什么變化，仍然是越快越好?