為了削減成本，赫克里斯公司把賭注押在一家第三方物流新秀身上。
    總部位于美國特拉華州威明頓的赫克里斯（Hercules）公司，成立于1912年，在世界各地有38個工廠，是一家全球聞名的專用化學品制造商。然而就在幾年前，赫克里斯公司的上層意識到，其發展前景不容樂觀。
    豪賭的背后
    赫克里斯公司主要生產專用的工業化工原料，包括水基化工品、光纖、木松香衍生物和紙漿、造紙所用的化工原料等。在美國，赫克里斯公司有5家分公司，每家公司都生產一種不同類型的化工品。2001年，其中一家生產水處理化工原料的企業出現了較大虧損，給赫克里斯公司帶來了一些財政困難。為此，赫克里斯母公司對其運營狀況進行了調查，調查結果讓他們意識到，必須將調整公司營運模式提上日程了。
    于是，赫克里斯公司開始尋求降低成本、提升公司發展能力的機會。沒多久，赫克里斯公司出售了那家虧損的企業。而剩下的問題是，赫克里斯公司該如何處理令其頭疼的運輸管理問題？
    2002年前，赫克里斯公司運輸部門的規模非常小，卻負責著公司整個北美地區的制造工廠的產品運輸管理工作。一般說來，赫克里斯公司的產品通過水路、零擔運輸、卡車、油罐車等方式進行運輸。為了降低成本，這個部門被逐漸縮減到6人，僅負責管理一些大的承運商。正如赫克里斯公司的全球供應鏈營運主管里克·彼卡斯基所說，盡管這些員工盡了最大的努力，但他們仍舊無法達到赫克·里斯公司下屬企業所需要的服務水準。比如說，他們不能進行貨物的拼箱管理，不能提供系統的貨物運輸報告，對選擇后備承運商沒有正規的流程等。此外，這個部門沒有具體人負責從定價、執行到付款的整個運輸流程的管理工作。
    為了改善運輸管理，赫克里斯公司絞盡腦汁。
    一些部門經理建議，將一些運輸業務外包給幾個不同的區域性運輸商，這樣，每一個運輸商就可以發揮各自不同的優勢。但是，赫克里斯公司就必須進行“多頭接觸”，并且需要建造并維護幾個不同的信息系統。
    還有一些人建議，購買一個運輸管理系統（TMS）軟件來進行有效的運輸管理，但軟件、硬件和系統執行方面所需的費用將達到100萬美元。這項支出對一個極力削減自己運營成本的企業來說，無疑是雪上加霜。而且，系統的安裝執行過程要花一年之久才能完成。此外，系統的維持成本也不容忽視。如彼卡斯基所說的那樣:“購買這樣一個運輸管理系統，我們就不得不在固有成本之外增加支出，這對我們來說是不劃算的。”于是，赫克里斯公司就不想立即購買TMS，而是打算從一個系統應用服務商那里在線“租用”。但這種方案最后也被排除了，部分原因是赫克里斯公司現有的員工缺乏運行TMS的技能。
    這樣，赫克里斯公司不得不另辟蹊徑。
    押注奧德賽
    經過深思熟慮，赫克里斯公司最后決定，將其運輸管理業務外包給一家物流服務提供商。正如彼卡斯基所言：“如果我們公司所做的某些業務不能代表企業的核心競爭力，無法為企業創造一定的競爭優勢，我們就會考慮將公司的這項職能進行外包。“在對幾家候選公司進行過篩選之后，赫克里斯公司最終選擇的是一家叫做奧德賽物流技術公司（Odyssey Logistics and Technology）的第三方物流企業。
    然而，這個選擇對赫克里斯公司來說，無疑是一次賭博。這不僅因為運輸管理外包對赫克里斯公司來說是第一次，而且其選擇的物流服務商--總部位于康涅狄格州的丹伯利市（Danbury）的奧德賽公司才剛剛成立。但是，由于奧德賽公司在候選公司中表現最為突出，最重要的一點是，其公司管理人員對化工產品非常熟悉。奧德賽公司的高級管理人員在其成立之前，都曾供職于美國化工品巨頭聯合碳化物公司（Union Carbide）的子公司--UniGlobal物流公司。在美國陶氏化學公司（Dow Chemical）收購了聯合碳化物公司之后，UniGlobal公司的高級管理層就另起爐灶，聯合發起成立了奧德賽公司。
    彼卡斯基相信赫克里斯公司的選擇非常正確。根據他在化學品行業里30多年的工作經驗，他認為這個行業的利潤空間一直在壓縮，而一家好的第三方物流服務商會讓他的公司集中精力做好自己擅長的業務，從而避免被非主要業務干擾企業的運營。
    “這些人在聯合碳化物公司有多年的工作經歷，他們所進行的物流管理要比赫克里斯公司細致得多。”彼卡斯基評論說：“我們認為，這些人在化學品行業工作過，他們和我們有共同的語言，能夠理解我們所遇到的問題。選擇他們是有一些風險，但肯定會有豐厚的回報。”
    于是，赫克里斯公司和奧德賽公司簽訂了一份為期5年、金額高達幾百萬美元的合同。“我們的目的是整合公司的工作流程，使我們的成本控制更加靈活。”彼卡斯基說：“我們認為給他們一些經濟鼓勵是非常重要的，這樣他們才會和我們一道，共同降低運營成本。”
    同時，為了降低風險，彼卡斯基和赫克里斯公司下屬4家企業的物流經理一起，組成物流管理委員會，共同監督奧德賽公司的各項活動。物流管理委員會除了執行物流戰略外，也是赫克里斯公司與奧德賽公司進行業務接觸的管理機構，它和奧德賽公司對內代表各自的企業，對外則代表赫克里斯公司。
    高風險 高回報
    2002年，奧德賽公司接管了赫克里斯公司的運輸部門。在這期間，奧德賽公司的員工協助赫克里斯公司運輸部門的員工制定了55項工作流程，作為雙方建立信息系統的基礎。隨后，赫克里斯公司運輸部門的員工又轉換角色，協助并保證奧德賽公司的員工掌握每一個工作流程的各項細節。
    同年12月份，赫克里斯公司的運輸部門被解散。但是，為了使業務流程保持連貫性，奧德賽公司雇用了幾名原來赫克里斯公司運輸部門的員工。這樣，奧德賽公司就成了赫克里斯公司對外與運輸商接觸的“臉面”。
    之后不久，奧德賽公司改變了赫克里斯公司采購運輸的方式。在對運輸管理實施控制之前，奧德賽公司從赫克里斯公司的SAP電腦系統中調取了有關該公司運輸成本的一些數據，并仔細研究了貨物運輸的每一個環節，包括工廠、倉庫以及契約原料生產商的位置等。奧德賽公司發現，赫克里斯公司在北美地區共使用了近400家運輸商來運輸自己的產品。而正是由于運輸商過多，使得赫克里斯公司無法很好地利用貨運量的優勢，通過談判為自己取得更低的運輸費率。
    于是，奧德賽公司根據運輸方式的不同對各級運輸商進行了篩選，并盡可能地對一些貨物的運輸進行合并，從剩下的運輸商那里得到更為低廉的運價。在不到兩年的時間里，赫克里斯公司的運輸商數量就減少了一半。
    事實證明，赫克里斯公司這次下的賭注是明智的，其對奧德賽物流公司的信任給他們帶來豐厚的回報。通過優化運輸環節和縮編承運商隊伍，奧德賽物流公司在2003年一年里就為赫克里斯公司節省了450萬美元的運輸成本。同年，赫克里斯公司的營業收入也創了歷史新高，達17億美元之多。除此之外，奧德賽公司還為赫克里斯公司安裝了專業的運輸管理軟件，實現了發貨和運輸商接收貨物單據的自動化處理，提高了赫克里斯公司對運輸狀況和運輸成本的可視性。
    這也正是赫克里斯公司與第三方物流公司合作所要達到的目標。
    前景樂觀
    雖然與奧德賽公司合作簡化了某些營運流程，但彼卡斯基也承認，向戰略性的物流合作轉型并非易事。”這個過程非常復雜，要影響到財務、客戶服務等諸多部門。合作雙方要進行大量的轉型管理和自動化處理工作，以降低成本，縮減工作流程。“他說，”企業的外包就如同婚姻，你必須做出正確選擇。“
    彼卡斯基預測，與奧德賽公司合作，赫克里斯公司還會得到更多益處。比如，合作雙方正在考慮將這項成本節約方案擴展到其它原料生產商的貨物運輸以及出口貨物的運輸上。他認為，奧德賽公司會按照赫克里斯公司的要求，繼續分析各項運輸數據，以找出更多節約貨運成本的途徑。例如，有些通過卡車運輸的貨物可以換成成本更低的鐵路運輸方式。“2004年，我們又進入了一個完全不同的領域。”彼卡斯基說，“我們會仔細分析各項數據，尋求機會，在降低成本的同時，提高我們為客戶所提供的服務水平，并通過優化運輸管理的策略來進一步降低成本。”
    實際上，彼卡斯基認為前景會更加光明。他說：“我們會在兩三年以后或更遠的未來享受到真正的益處。那時，奧德賽公司會對我們的業務有更加深刻的認識，也就會為我們贏取更多的機會。”