今天的安得已是個讓人難以用三言兩語就可概括的企業，在它的發展中充滿了“唯一不變的就是變”的進取。在未來的發展規劃中，安得放棄了營業規模第一的發展戰略，而把主要精力放在能力的培育上。“這個行業不會永遠這樣零散下去，始終有一天會洗牌，并且為期不遠，只要能力夠強的話，規模的擴大就比較容易了。”安得物流總經理蔣波對記者說。這，或許就是安得的另類野心。
    其實正是這些難以模仿、難以替代，卻實實在在地契合現實的做法，構成了安得不斷變得更“安得”的核心競爭力，也是安得敢對未來叫板的心中底數。
    背靠大樹不只為了好乘涼
    競爭最激烈的家電業這幾年更是演繹了產業結構遞進中生死時速的逐殺——行業內的較量，行業外的角逐；上游的推進，下游的擠壓……過度競爭稀釋了利潤，攻城掠地似的粗放擴張不再有用武之地。物流供應商作為供應鏈上的一員，利潤的空間也受到各方面的擠壓。對此，安得物流總經理蔣波有點無奈地說：“家電這一塊我們接觸比較早，別人都知道我們做家電還可以。從供應鏈上來考慮，你的價格高也是暫時的，很快就會被打壓下去。”
    安得的誕生也是市場發展的結果，按安得物流副總經理盧立新的話說就是：“假如當時有一家強勢的物流服務供應商的話，美的也肯定不會介入這個領域。”在原材料的挖潛性將近枯竭的情況下，眾多家電企業被迫轉向另一個利潤源泉——物流領域的競爭。安得物流由此而生：美的集團出資70%，安徽蕪湖一家貿易公司出資30%，組建了安得物流公司。蔣波說，把物流業務剝離出來，美的就可以專心做產品，而安得物流則專心做物流。美的把安得物流公司分立出來，一方面能為美的生產、制造、銷售提供最快捷的物流服務；另一方面，安得又可以向外延伸業務。2001年下半年，安得開始擁有了除美的之外的客戶。目前，安得物流除大股東美的外，韓國LG、伊萊克斯、神州數碼、TCL、方正、新飛電器、鷹牌電器、威靈電機等70家家電或電子巨頭已成為其客戶，安得物流已成長為一家第三方物流供應商。
    成立于2000年1月的安得物流有限公司，去年收入達到3億元，預計今年將達到6億元。安得背靠美的集團這棵大樹難免給人好乘涼的感覺。但實際上，安得的定位為市場化的第三方物流供應商，而非美的集團內部的物流部門或物流供應商。美的集團的業務只能保證安得基本能吃飽，要吃好，安得就要尋找其它客戶。
    從表面上看，美的集團對安得物流的支撐作用是顯而易見的。美的首先是資金上的支持。安得物流的股東共有兩個，美的集團占70%的股份，另外一個股東是蕪湖的一家貿易公司，而蕪湖是美的集團除順德本部外的另一個制造基地。安得物流的注冊資本雖只有1000萬元，但總經理蔣波對記者說，到目前為止公司單在信息系統方面的投入已達到1500萬元，公司今后5年內還將持續投資3000萬元，以確保信息系統在國內的領先地位。此外，今后三年內在倉庫體系上的投資也將達到1億元。由于與客戶結算期名義是一個月，實際需要三個月，因此三億元的年營業額起碼要8000萬元的流動資金。面對這么大的資金需求，蔣波認為還不需要增資擴股，因為美的集團內部有結算中心，可以提供融資幫助，再說，增加股東會增加管理的復雜性。
    雖然安得和美的有血緣關系，但安得的業務不是靠美的集團通過指令的方式劃撥過來的，在美的集團各獨立事業部的物流服務招標中，安得承接的業務只占美的集團的一半。“換句話說，如果有一個企業比美的還要大，如果安得跟它合作所獲得的利潤比跟美的合作獲得的利潤還要大的話，安得肯定會跟這家企業合作。”安得物流副總經理盧立新說。另外，美的作為安得的大股東對安得為其提供的物流服務要求相對其它物流供應商更加嚴格，這就促進了安得的物流專業化水平的迅速提高和快速發展。蔣波有言在先：“自家兄弟也要分清楚”。在對待美的的業務上，蔣波有一個原則：接下來的單，要把質量做得最好，成本降得最低，沒把握做得最好的絕不硬撐，寧愿讓給別的物流企業。現在，安得外部服務的營業額已經占總營業額的50%，而美的的業務也只有一半是安得在做。
    安得對美的的作用體現在：由于安得參與競爭，使得其它供應商不得不降低價格和改善服務，使美的實現了當初創建安得公司的第一個目標：降低集團的物流成本。數據顯示，2000年美的集團的銷售額只有70多億元，但在全國的倉庫面積高達70萬平方米；2001年，集團的銷售額上升到130億元，而倉庫面積卻下降到50多萬平方米。現在與2000年相比，由于有了安得公司，美的集團的運輸成本下降了35%，倉儲成本下降了30%，整體的物流成本下降超過30%。以美的集團現在130多億元的年銷售額4億多元的物流成本推算，美的集團因此節省1億多元的物流成本。換言之，作為安得公司的控股股東，美的集團等于從安得身上賺取了1億元的額外投資收益。
    成立供應鏈公司，倡導第四方物流概念
    在中國家電企業當中，美的是個常出管理思想的企業。安得似乎完全繼承了這一點，經常推出一些令業界耳目一新的管理概念和運作方法。其中，令蔣波自己非常滿意的舉措就是成立廣州供應鏈技術公司，全面推行第四方物流服務。
    2002年11月，由安得物流有限公司投資創辦的廣州安得供應鏈技術公司成立，這是國內第一家由第三方物流公司孵化的第四方物流公司。
    威尚集團總裁趙勇認為，導致我國物流成本居高不下的原因之一是沒有制定合理的物流解決方案，沒有高端咨詢的科學指導。而這些是重在具體業務的第三方物流本身所難以提供的，因為第三方物流公司缺乏對整個供應鏈進行運作的戰略性專長和真正整合供應鏈流程的相關技術。因此，第四方物流被提上了議程。
    然而，脫離第三方的第四方物流同樣難單獨承擔重任。因為它脫離實際業務與運作能力，只可能是理論上的供應鏈解決服務商。
    安得物流戲稱其供應鏈技術公司的成立是“供應鏈下的蛋”，將公司歸于整個供應鏈的定義之下，足見其對供應鏈的重視和對此公司所給予的期望。按照安得副總盧立新的觀點，企業在供應鏈環節上的整合程度決定了其生存狀態。對供應鏈做到專業、高效的最優整合是其最終目標，這也是威尚集團投資廣州安得供應鏈技術公司的初衷。而作為產業投資方面的考慮，由物流實際運作（指安得物流）與供應鏈需求相結合的產業服務成了其重點投資方向。安得物流公司總經理蔣波解釋說，安得物流公司與廣州安得供應鏈技術公司的關系是“協同服務”，因為分離的第三方物流與第四方物流很難成為解決供應鏈價值的最佳途徑，第四方物流的思想必須依靠第三方物流的實際運作來實現并得到驗證；第三方物流又迫切希望得到第四方物流在優化供應鏈流程與方案方面的指導，他們的價值在于“共生”。
    既然第四方物流必須在第三方物流土壤的“孵化”下生存，那么，第四方物流就可以與第三方物流共享客戶基礎，有了這些客戶基礎，并在兩者結成戰略聯盟或合作的前提下，就有可能找到切實可行的解決辦法與途徑。第三方物流與第四方物流面對著共同的服務客戶，第四方物流的思想必須依靠第三方物流的實際運作來實現并得到驗證；第三方物流又迫切希望得到第四方物流在優化供應鏈流程與方案方面的指導。因此，“共生”成為其在供應鏈下的“臍帶”，“協同服務”才能最終實現服務的增值。
    安得物流公司因為有美的集團在資金和貨源方面給以保證，因此在我國眾多第三方物流公司中脫穎而出。廣州安得供應鏈技術公司背靠安得物流公司，可能成為它在我國第四方物流公司中脫穎而出的有利條件。安得物流現在的年營業額已經超過3億元，超過一半的收入來源于美的集團以外的30多個客戶，安得供應鏈技術公司前期可以利用安得物流現有的客戶資源，盡管它是獨立核算的，但它可以免費或以較低的價格為安得物流的客戶提供第四方物流服務，積累經驗，一旦有幾個成功的案例，以它相對于跨國咨詢公司的價格優勢和本土優勢，很可能領先其他對手。安得物流也可以憑借安得供應鏈技術公司為客戶提供的免費或低價第四方物流服務吸引更多的客戶，增強自己作為第三方物流供應商的競爭力。
    攜手東澤，服務高端物流市場
    廣州安得供應鏈技術公司的成立是在2002年11月初。同年11月23日，安得供應鏈技術公司便迎來了首個吃“螃蟹”者——廣州東澤電器有限公司，雙方共同簽署了戰略合作協議書。這也意味著廣州電器零售“地頭蛇”東澤首次將倉儲物流全面外包。東澤電器總經理吳衛平表示，借助安得平臺，東澤運營成本將降低25％-30％。
    根據協議，安得將為東澤電器量身訂做從供應商到經銷商，再從經銷商到單一客戶的一整套涉及貨物運輸、倉儲、貨物跟蹤、顧客退換貨服務、代收貨款服務、信息交換、單據流轉等環節的供應鏈解決方案。同時東澤將利用安得遍布全國68個大中城市上百個物流倉儲基地，進軍全國市場。
    對于家電零售連鎖店，東澤要爭取價格上的優勢首先得降低成本。在商品價值鏈中，物流成本是最容易因資源利用不足或環節過多而居高不下的。東澤要想進軍全國市場，需要徹底解決東澤物流管理的所有問題。如果自建物流系統，要具備相應的人才、車輛、倉庫、信息系統等條件，這是一筆不菲的支出。
    最終，東澤決定選擇安得作為其物流服務供應商。東澤作為家電銷售渠道中的一個成員，選擇安得作為其物流服務供應商，也是經過了各方面綜合考慮的。那就是看好安得本身資本和強大的技術優勢。而蔣波認為，安得能得到東澤這筆生意，除此之外還因安得具有家電物流服務的背景，以及安得在倉儲等方面的服務比較領先。而在東澤眼里，他還看中了安得更重要的東西，就是安得在全國68個大中城市設立的業務網點和管理遍布全國的l00多個倉庫。這為東澤進軍全國市場提供了先決條件。
    目前，安得跟東澤的合作進展迅速。據了解，早在2002年6月，安得人員便已全面進駐東澤物流運作體系，開始了東澤ERP系統與安得信息系統的對接、車輛接收、人員培訓等工作。合作的層面幾乎涉及所有的領域。
    回想起跟東澤談判的情景，蔣波不禁心有余悸。由于家電行業競爭日趨激烈，所以整個供應鏈上的壓力都很大，在談判桌上雙方都是斤斤計較。在這樣的情景下，蔣波認為不應該去過多地壓合作伙伴的價格，在同樣的市場環境里，在同樣的制度變遷下，要獲得超常的利潤，既要靠超常的戰略，更要靠精耕細作，從集約式的內部管理縫隙中釋放出利潤。對于東澤來說，其主要的關注點是服務的及時性，服務的態度等。而對于安得而言，接下東澤這一大客戶，就可打造高端物流這一品牌。在蔣波眼里，導致我國物流成本居高不的根本原因是“兩個沒有“ ：沒有制訂合理的物流解決方案，沒有高端的咨詢科學指導。安得物流成立的廣州安得供應鏈技術公司要實現的正是要將這兩個“沒有”轉化為“有”。這也正是蔣波腦海里的“第四方物流”，從第三方物流中“孵化”出的高端物流。
    對于安得而言，東澤就像安得實施第四方物流方案的第一塊試驗田，東澤的成功與否關系著安得打造高端“第四方物流”品牌的成功與否。安得也表示，在短期內不考慮新的合作伙伴，因為該方案具有“排他性”。這也不難理解，國美、蘇寧等專業連鎖店出于競爭的考量，面對跟競爭對手東澤合作的安得時肯定會有所顧忌。
    盡管對外宣稱雙方的合作是整體供應鏈的解決方案，不過蔣波透露，由于東澤的服務非常細，有些單非常小，有時候就兩三百塊錢的業務規模，所以安得幫東澤設計整個銷售模式中只涉及配送這一塊，也就是供應鏈中的局部流程。雖然合作涉及到物流、信息流、部分資金流的框架，但不是很完整的一個鏈條。
    合作一段時間以來，雙方都對合作表示滿意。其中的突出效果是東澤的人員大幅度減少，管理難度也大大下降。原來的兩、三百人，現在減少到兩、三個人。原來的司機、搬運工等人員對東澤這樣的非物流企業來說，是個非常沉重的負擔，現在一下甩開，就可輕裝上路了。另外，東澤的運作成本也大大降低。雖然處于各種考慮沒有透露具體數字，不過蔣波認為反映到商品價格上，25％-30％的下降空間肯定會有。據了解，眼下，安得即將實施的物流方案是為東澤在深圳的擴展打通物流渠道。
    適應渠道變革，為企業營銷
    現在國內許多家電企業里，財務、采購、生產制造、營銷、物流這些部門里，物流部門的權力和作用越來越大，管物流的不只是部門經理級別的，還上升到整個集團領導的層次了。對此，蔣波的說法是“現在物流是營銷的另一半”。
    盧立新分析說，目前家電物流有的四大趨勢：一是要求物流供應商提供全國性的服務。由于家電的消費是全國性的，必須提供全國性的服務。二是家電渠道朝多元化發展。以前主要是批發商到經銷商的銷售渠道，現在轉變成專業連鎖店、綜合型的連鎖超市，要求物流供應商提供多元化的服務。不同的渠道有不同的物流服務要求，以批發商為主的銷售商，以大批量、小批次為主，而現在的零售終端多樣化，一般是小批量、大批次為主。三是家電的技術更新非常快。家電行業每年都在跌價，這樣對庫存管理就提出了非常嚴格的要求。一個家電企業要發展，必須處理好庫存情況。這樣對物流服務供應商的要求也非常高，走向集中化、一體化。這是安得最受家電企業青睞的地方。四是消費者對家電服務的要求越來越高。比如說要求送貨上門、退貨登要求越來越高。物流企業要取得服務，必須滿足消費者不同的要求。
    基于上述的分析，安得物流積極提倡第四方物流的概念，并配合生產制造企業進行銷售渠道的變革。蔣波認為，作為一家物流服務供應商，安得對銷售渠道的影響力是比較小的，更多地是適應家電制造企業銷售渠道的變化。而物流企業在某一方面也可以影響到家電制造企業。比如生產企業要實現渠道的扁平化，就必須大力發展配送，這樣就必須考慮到物流服務供應商的物流能力能否跟上。如果物流能力不能跟上，這個扁平化或者銷售渠道變革就無法實行。而安得在銷售渠道上的作為和定位，一是積極適應制造企業為了適應市場而作出的調整或變化；二是積極參與制造企業在銷售渠道中的一些具體做法；三是對制造企業的渠道建設提出建設性的建議。
    積極地影響生產制造企業，包括物流暢行和銷售渠道。而蔣波認為，物流變不變是消費者的需求推動的，“在這個行業里面，你要想不死的話，就必須走這條路。”為此，蔣波下定決心把高效倉儲和精益配送這兩點作為安得以后發展的方向。他認為，市場競爭的格局發展到今天，不僅僅是家電行業，其它行業競爭都會朝這個方向發展。越到末端越要整合資源、共同配送，彼此沾光。所以渠道要扁平化，消費者的需求要個性化，庫存要降低。這就要求高效倉儲和精益配送。配送的關鍵是網絡要發達，如果以前強調動脈跟靜脈要發達的話，現在則是發展到神經末梢和毛細血管了。尤其在當前網絡為王的營銷時代，銷售要講終端、要講末梢，從而致使物流服務也要講終端、講末梢。“現在在大動脈上、京廣線上跑大家都沒問題了，能把貨流到細枝末梢上才能體現你真正的實力。”蔣波說。
    近期目標：做強優先于做大
    企業的終極目標在于追求企業利潤的最大化。但蔣波卻認為，在一定時期內，企業的終極目標就應有不同的體現。
    安得的目標是希望成為國內的知名物流品牌，而在實現的階段上，就有不同的戰略目標。現在安得調整了發展速度，把規模的發展放在第二位，把主要精力放在能力的培育上，包括操作能力、策劃能力、贏利能力。也就是把贏利、運作、管理能力放在第一位，業務規模的增長放在第二位。在原來安得的規劃中，2005年曾提出目標利潤12億，現在則調整為5億。“我們不強調做大，而更注重做強。這個行業始終有一天會洗牌，只要能力夠強的話，規模的擴大不成問題。”
    安得剛成立后的兩三年內，戰略重點都在鋪點，把點做好。而近半年來，安得把工作重點轉向了篩選客戶上。對合作前景不太理想的，發展價值不大的企業，取消了合作。對客戶進行優化，做大的基礎上做強。目前，安得的客戶從120個下降到50個。
    在客戶選擇和市場定位上，安得堅持不放棄家電這一優勢行業。同時積極開拓新型建材、快速消費品、汽車物流等行業相關產業的業務。目前國家已經把汽車作為一個支柱產業來發展，所以汽車物流的市場非常大。還有汽車零配件的物流，汽車零配件的物流跟其它物流不一樣。盧立新認為安得進軍汽車物流前途無量。
    在目前競爭激烈的情況下，蔣波自認為安得的優勢比較明顯，安得固有的模式是別人無法模仿的。跟國營的企業相比，安得在資源上，如車輛、飛機、倉庫、網點等并不具備優勢。更多的優勢在于體制和實操能力上、成本控制上。蔣波認為，在物流市場的競爭上，安得主要出好了人才、信息和供應鏈管理三張牌。安得首先是構筑自己的人才優勢，對人才的錄用和培養都強調“適用”原則。目前安得已擁有一支專業化、年輕化和高學歷的600多人的員工隊伍，總經理才33歲，中層干部平均年齡27歲。其次是安得構筑信息系統的領先優勢。目前，安得已投入1500多萬元建立起安得物流信息管理系統、信息系統集成系統和安得內部網站三大信息系統。而供應鏈技術公司的成立和與東澤的合作，則是供應鏈管理思想的具體操作和運用。
    有優點就會有缺點。蔣波認為安得目前相對較欠缺的地方就是客戶結構不合理、贏利能力不強。“因為畢竟人家是十年前就趕集去了，而我們比他們晚七八年才起身去趕集，而現在我們跟他們同處于一個競爭的層面。”蔣波對安得最欣慰的是“起步晚、走得快。”
    任何一個有野心的企業家，都會關心自己領導的企業在全國乃至世界的一個排名。北京工商大學教授何明柯認為安得在第三方物流企業里面的綜合能力排名是前五名。但至于具體排多少名，這個行業也沒有權威的數據，也沒有人去評比。而蔣波認為具體的排名不是非常重要，關鍵是排在前列。他認為安得的具體排名應該是，技術應用排在前三名；物流服務能力排在全國中上水平；管理及人才方面，排在前列；物流能力、信息系統，安得都是排在最先列的。綜合起來，蔣波認為安得的優勢主要體現在企業規模上，而這又不是安得主要追求的東西。
    安得還把目光伸向了海外物流市場。安得物流公司副總經理盧立新先生認為，和中國幾乎所有的行業一樣，物流公司之間的合作是未來中國物流的發展方向。他認為，國外物流企業有技術上的優勢，但是在中國市場，這些企業在運作的時候就比不上本土的物流企業；因為國內的物流市場不規范，本土的物流企業更加了解本地的物流情況，能夠靈活運作。比如在中國，UPS負責摩托羅拉在中國是物流的管理和考核，很多業務就交給本地物流公司來做。據了解，安得物流和跨國物流公司的合作商洽正在進行中。盡管“談戀愛的多，結婚的少”，但安得的擴張野心值得贊許。