方正科技集團股份有限公司(以下簡稱方正科技)首席信息官米丹寧永遠是那么忙碌。當記者約好4月23日與他在方正大廈見面時，他卻未能如期赴約。這是因為，公司上海總部臨時通知他參加有關PLM項目進展的會議。“為了能夠更好地完成PLM項目第三階段‘貨架模式’的推進工作，我們最近經常開會商討。”他在電話中告訴記者。
    靠代理別人產品起家的方正科技，在過去的10時間里，一直把信息化建設作為企業長期的戰略方針，這個選擇也為方正科技今天的成就奠定了堅實的基礎。不過，在代表IT行業信息化最新潮流的的PLM領域，方正科技的探索只是剛剛開始。
    從庫存控制做起
    上世紀90年代中期，IT行業正處于高利潤年代，企業對物流、信息化的重要性還沒有足夠的認識，甚至連什么是信息化都不知道。隨著市場的發展，方正科技很快發現了管理方面出現的一些問題:產品庫存嚴重過剩、應收款無法回收，等等。
    “方正最初做代理的時候，庫存方面的問題就已經開始顯現了。”米丹寧說。在發現這些問題后，他們也經常采取一些措施來解決，但由于沒有一個很好的系統來進行規范化的管理，人工的維護操作難免會顯得不是很及時。
    面對庫存給方正帶來的種種煩惱，早在1995年米丹寧就開始思考企業信息化的問題。“當初我們發現國外有些企業在進行信息化的建設，而庫存與企業管理的問題方正必須要解決，因此我們也認為方正必須走信息化建設這條路。”米丹寧說。
    當時國內在企業管理方面的成熟系統不是很多，而從國外引進一套軟件系統最少也要好幾百萬，這對當時剛從“校園”走出沒幾年的方正來說也是一筆不小的開支。在這種情況下，自己開發成了方正科技的最好選擇。
    米丹寧說:“對于當時的方正電腦來說，做一個庫存管理系統也不是一件大事，因為我們有很多做技術出身的人員。”也許，在米丹寧當年看來，建立庫存管理系統只是他平時工作的一個內容，但就是這樣，方正科技拉開了信息化建設的帷幕。
    有了開始，就有了接下來的一連串動作。接下來的兩年，方正科技把商務訂單與出庫進行了一體化，“原來的打算是把財務也進行連接，但這個項目最終并沒有成功，因為當時方正采取的是集團財務管理模式，方正科技并沒有獨立的財務機構。”米丹寧說。
    正是由于當初企業內部面臨的庫存危機，使得方正科技認識到信息化對于企業發展的重要性，因此，在當時總經理馮沛然的肯定下，方正科技于1997年引進了IBM的蓮花軟件，成為中國最早的一批上辦公系統的企業。
    改變方正的一年
    據CCID當年的統計資料顯示，1998年中國PC銷量408萬臺，增長約35%，但增長速度較上年的43.9%明顯放慢。在激烈的競爭中聯想乘勢繼續上升，在亞洲市場排名已達第三位，在國內市場則以78萬臺的銷量繼續保持市場第一的位置，市場份額達到15.2%，并制定了1999年銷售過百萬臺的雄心勃勃的計劃，向著規模化經營大步邁進。同方、方正和長城緊隨其后，中國PC市場已形成以國產品牌為主角、幾大主導廠商割據市場的局面。
    面對IT市場競爭的加劇，方正科技這一年除了在銷售方面進行了大的改動與變革，在企業信息化方面也進行了大的建設。米丹寧認為，這一年是方正電腦的一次革命，對于今天的方正科技而言，意義重大。
    “我們在信息化支持的基礎上對企業的管理、運營模式進行了大力創新，當時在國內同行來看，這是很超前的。”米丹寧說，1998年的信息化模式創新主要從企業的組織機構改變開始，包括了財務商務控制、物流運營、完全分銷與扁平渠道等方面的創新。
    在組織結構上，方正電腦與其他一些同行企業一樣，1998年以前在全國每個省市都有自己的分公司，而這些分公司在當地對于財務、商務、庫存等方面都有著獨立的運作權。但到了1998年，情況變了，方正電腦在這一年把全國的分公司變成了代表處，在財務、運營等方面由總公司統一管轄。在財務方面實行收支兩條線，當地代表處的銷售資金必須上繳總公司，而在運營的經費方面，由總公司統一撥發;而其他的一些人事、行政方面的管理也由總公司進行直線式管理。
    在產品的庫存方面，方正電腦實施了分庫制和零庫存模式，各地都有自己的倉庫，但所有權屬于北京總部，即零庫存政策。也就是說，出庫與采購同步進行，比如客戶在方正地方代表處訂貨，訂單傳送北京商務統一處理，在出庫的同時，通過系統也進行同步實現分庫入庫采購。這樣，通過系統就可以看到和控制全國各地的庫存量，節約了因庫存造成的成本浪費，節省了產品的調配時間，控制了產品在市場上的周轉率，從而提高市場上的競爭能力。
    “那一年的創新堪稱方正歷史上的里程碑，我們現在的管理、運營模式雖然已經很精細化了，但在核心的構架上與當年相比并沒有本質的變化。”米丹寧說。
    公司信息化模式的創新在1999年立刻有了立竿見影的效果。資料顯示，1998年方正電腦總銷量超過28萬臺，其中商用機176330臺，家用機90600臺，筆記本13400臺，服務器和工作站4670臺，超過25萬臺的年初預計目標12%。與1997年相比，方正電腦1998年產銷量增長率超過100%，遠遠高于市場同期30%左右的增長水平。據研究報告表明，方正電腦已經在1998年第3季度躋身國內個人電腦市場所有電腦品牌前3名，是那時國內第二大國產名牌電腦供應商。
    隨著1995年開始的信息化建設的不斷積累，到了1999年，方正科技的ERP系統已經形成。米丹寧介紹，隨著1998年互聯網風暴的來臨，方正結合自己的實際情況，認為可以實行代理商在線下單。于當年1月份測試，到了3月份，所有的代理商都在方正科技的網站上下單，然后再轉到ERP商務管理部分進行控制。
    從按單配置到按單生產
    對于方正科技來說，企業的核心競爭力包括三大部分:產品、銷售、運營。產品即電腦的研發與生產;銷售即產品銷售渠道的管理;運營即物流、資金流、供應鏈的管理等。而對于以PC為核心產品的企業而言，其產品更新換代速度非常快，并且產業鏈條拉得很長，因此運營變得異常重要。
    從最初的信息化建設到2000年，方正科技的運營系統已經成形。“對于銷售，從方正涉足PC的第一天起，到那時已經建立了非常完善的銷售渠道，因此當時我們最缺的是如何把核心產品的競爭力提上去。”米丹寧說。
    方正科技以前在產品方面一直沒有一個很好的系統來管理。具體來講，很多產品在研發過程缺少了一定的規范性，大量的有關產品的技術資產是散落的，另外研發過程中的信息共享等方面也存在很大的問題，還有在業務方面，從2000年后，產品主導的時代已經過去，方正電腦商用客戶的個性化訂單越來越多。
    “以前我們的標配產品比如3個系列，十幾款產品就能把整個市場覆蓋，但到了2000年后，我們發現這樣做根本不能滿足當時的客戶需求。”米丹寧介紹，當時方正科技70%的產品是根據客戶的需要而生產的，這其實就是按單生產，但其基礎是按單配置，而按單配置的前提則是產品的管理必須信息化。
    “我們對PLM的理解是，對產品的各個階段進行數據化、信息化的管理。ERP更多關注了管理;而PLM則是一個半技術、半管理的工具，它主要管理產品的文檔、技術的參數以及產品研發的過程，而從按單配置到按單生產的過程即為方正科技PLM項目的核心內容。”米丹寧解釋。
    因此怎么加強產品管理上的項目規范、怎么提高效率，怎么沉淀產品技術的知識資產，怎么支持市場個性化的需要等各方面的因素，都使得方正科技上PLM項目勢在必行。
    “我們2004年上了PLM項目，按照計劃，到目前為止產品的測試與管理過程已經完成，預期到今年7月份完成第三步，按單配置。”米丹寧說，“當然從按單配置到按單生產是非常龐大的一個過程，涉及到企業從營銷過程到運營生產的變化，目前已經到推動這個變化的時候了。”
    米丹寧告訴記者，從已經上的兩個部分來看，目前效果已經非常明顯。首先，整個小部件的技術參數、資料已經進入到 PLM系統了，提取非常方便，對產品研發過程的規范、效率以及產品質量都有一定的效果;還有，電子BOM的工作已經完成，能夠直接支持生產管理和運營計劃的物料拆分。
    目前按單生產做的比較成功的IT廠家只有戴爾一家，但戴爾在網上公布的選擇和配置也非常的簡單，只能在幾個型號范圍內選擇，如果超出這個范圍，其也做不到。
    “按單配置的本質是客戶通過網絡隨意選擇產品的配置，但由于電腦復雜的軟、硬件條件，部件與部件之間的兼容性非常難處理，要想支持這么多的部件，庫存的壓力可想而知，因此要想達到真正意義上的按單配置也是非常困難的。”米丹寧說，目前方正正在推行貨架模式，即在網上把各種產品主要的配置標明，具體的選擇則由客戶具體選擇，預計將于今年7月份實現。