在NBA全明星賽期間，吳先勇一直在美國籃球界四處奔走，作為李寧公司的市場總監，他在尋找合適的NBA球員做李寧的品牌代言人，以期在將來的NBA比賽中，觀眾可以看到自己喜歡的球員穿著李寧牌的籃球鞋。
   
    　　一個月后，李寧與NBA簽約的消息在業界傳得沸沸揚揚。根據與NBA簽定的協議，李寧可以運用許可的NBA球員進行廣告宣傳，另外，雙方還將在中國展開一系列推廣籃球的活動。
   
    　　與熱鬧的市場宣傳活動相比，李寧公司的另一項重要舉動顯得非常低調，這就是隨后進行的供應鏈管理項目招標。據說，在2005年完成基礎性工作后，李寧公司會在2006年追求整個供應鏈對客戶需求的滿意程度，而目前所做的招標工作正是李寧在科學供應鏈管理方式上的積極探索。
   
    　　在其運營副總經理郭建新看來，將供應鏈建設成為能夠有力支撐品牌發展的基礎能力，是李寧公司為應對細分的專業體育用品市場所做的最好努力。
   
    　　品牌策略轉型
   
    　　2004年上市前期，《華爾街日報》的一篇報道戳到了李寧公司的痛處，這篇報道揶揄李寧的產品是在“休閑”和“運動”之間搖擺不定的“二五仔”，言語間可以看出對李寧品牌發展策略不清晰的諷刺之意。
   
    　　而到了今年3月18日，李寧有限公司和美國職業籃球協會（NBA）正式宣布簽約成為戰略合作伙伴，一個運動的李寧的形象開始逐漸清晰起來。根據協議，李寧的籃球及品牌活動將出現在面向全國直播的NBA比賽過程中以及NBA的官方網站上。這是李寧繼贊助西班牙籃球隊后沖擊專業籃球領域的又一舉措，這意味著李寧可以利用NBA在中國的巨大市場影響力及媒體資源來推動李寧品牌及鞋類產品。
   
    　　當越來越多的人意識到運動裝只宜運動，而不再穿著一身運動服出入各種場合的時候，李寧也開始認識到專業的體育運動用品才是未來體育用品市場的主流。除了跑步之外，籃球被定為李寧公司的核心發展方向。事實上從2003年開始，李寧公司就有意識地贊助了一些專業的體育運動項目，比如中國的CUBA（中國大學生籃球聯賽），以樹立自己專業體育運動品牌的形象。
   
    　　除了在品牌營銷上尋求突破外，李寧公司還在產品鏈的前端研發階段施力。2004年它分別與美國EXETER研發公司和R&D設計事務所合作，致力于李寧運動鞋核心技術的研發和設計工作。2004年11月，香港設計研發中心（李寧體育科技發展有限公司）成立，集中負責設計李寧牌服裝產品。李寧還和香港中文大學人體運動科學系合作，對李寧公司生產的運動鞋的力學特性進行運動生物力學測試，建立專業運動員的腳型數據庫，對專業運動特征進行數據搜集和分析，以進一步提高產品的專業性和舒適度。
   
    　　從這些舉動不難看出，李寧正在做準備，以應對細分的專業體育用品成為主流的趨勢。在擁有了中國最大的體育用品分銷網絡后，面對中國年平均增長率為20%的體育產品市場，李寧非常清楚，逐漸明晰的專業化市場定位，已經不是傳統意義上的競爭策略所能支撐的。“現在的競爭已經是供應鏈之間的競爭”，郭建新說，只有將供應鏈建設成為能夠有力支撐品牌發展的基礎能力，李寧才能從容應對細分的專業體育用品的市場需求。
   
    　　供應鏈上的新定位
   
    　　為了應對市場變化及新的品牌定位，李寧公司從供應鏈管理的角度也給自己重新定位，這就是資源的管理者和分配者。
   
    　　李寧公司一直以來都是outsourcing（外包）型企業，基本上沒有自己的工廠，原材料通過合作伙伴生產成成品再由李寧公司銷售出去。今年，李寧還打算把自有的加工廠也分拆出去，將自己的主要工作方向完全集中到管理性工作上來，對供應鏈上的所有資源進行管理和分配。
   
    　　對李寧公司來說，對供應鏈的管理，其實就是對需求的管理。李寧公司的經營模式很像做期貨：產品設計出來后，先開訂貨會，經銷商來下訂單。訂單來了之后，李寧發給加工廠，加工廠進行統計、合并、編號、計算成本后，再發給材料供應商、輔料商，然后由物流供應商配合流通工作。“這里面很多交接的過程實際是在浪費時間，”郭建新說，“需求管理好的（公司），有一個基礎平臺，經銷商可以直接登錄到臺上自己去拿訂單。”
   
    　　服裝鞋類市場流行趨勢變化快，生命周期短，很少有一種產品是今年賣了明年還能接著賣的。李寧現在已有2萬種不同款式、色碼的服裝、鞋、帽、便裝、套服等產品，在國內市場上推出新品的頻率非常高。而且現在消費者的要求越來越高，可選擇性也越來越多。因此，幾經權衡之下，市場敏感型的供應鏈成為李寧公司供應鏈管理的核心。
   
    　　要鍛造市場敏感型的供應鏈，其核心因素在于其供應鏈反應速度，這一直是李寧公司所追求的。而李寧現有的反應速度在業內被認為是比較快的，這在李寧公司的物流體系中有很清晰的反映。
   
    　　李寧公司在全國有3個生產基地，分別位于北京、上海、廣州，而3個配送中心（DC）也相應的設在長三角、珠三角和北京周邊三個大區。產品生產出來后，李寧的物流部門2小時內就能將產品放入本大區的DC，由DC進行貨物的檢配，然后根據經銷商的需求，由區域的物流公司進行配送。
   
    　　在不同的的地區，李寧公司選擇不同的合作運輸公司和倉儲公司來承擔局部配送工作。李寧的物流供應商都是中等規模的物流公司，這主要是從受重視程度方面來考慮的。大規模的物流公司操作上有欠靈活，而且層層管理，管理力度上不夠。費用高不說，李寧期望的受重視程度也不盡如人意。而選擇中等規模的物流公司，李寧就可以理直氣壯的要求貨物的首發地位。現在李寧的物流分撥效率是3天，比專業的物流公司還快，在業內相當有名。
   
    　　配送等幾個單一環節的高效率顯然不能讓李寧滿意，庫存周轉率方面與國際知名品牌的巨大差距讓致力于全球市場的李寧心有不甘。耐克、銳步等國際知名品牌的平均庫存周轉天數為70～90天，而李寧公司2004年中期業績顯示的平均存貨周轉天數為124天。這不僅反映了公司的后臺運營能力不足，庫存周轉率低也意味著占用資金多，降低了資本回報率。
   
    　　因此，隨著與NBA簽約等品牌國際營銷項目開始運作，李寧在供應鏈管理上的變革和招標也在同步進行。李寧認為，比較理想的狀態，是將物流分撥給一家強有力的物流公司，由原材料廠商跟物流公司直線配合，而李寧只是作為需求的管理者負責發放資源，將采購、生產、加工、銷售、物流等各個環節統一調配管理起來。但是由于目前全國還沒有一家物流公司能夠承擔全國配送的業務，李寧公司現在所做的，是逐步收集現有物流體系的數據，以作為將來供應鏈管理的依據。
   
    　　在現有的系統基礎上，李寧公司正在尋求一種新的供應鏈的管理系統（SCM）思路，實現包括原材料供應商、OEM工廠、輔料工廠以及物流供應商在同一個網絡平臺上交流信息的構想。供應鏈管理既然是對需求的管理，就帶有一種預測的性質，盡管不可能做到100%正確，對需求變化的管理仍然非常重要。而這一平臺搭建起來后，李寧公司就可以更加有效地管理需求，并通過整合資源提高供應鏈對市場的反應速度。
   
    　　數據提升效率
   
    　　從2000年引入ERP系統的時候，李寧公司就開始了供應鏈管理的探索。經過幾年建設，現在已經打破了原先那種生產總監只負責生產，物流總監只負責物流的條塊分割狀態，而將倉儲、生產、物流、銷售等環節都整合在一起，從整條供應鏈的角度來進行管理。
   
    　　李寧公司是國內第一家采用SAP的R/3系統，并附加AFS服裝與鞋業行業解決方案的服裝企業。李寧公司實行的是OEM生產，產供銷各個部門的能力相差較大，在企業信息系統的建設過程中，李寧公司逐漸了解到，評估標準的量化，可以有效地提高供應鏈的管理效率。郭建新舉了一個例子：“以前我們對經銷商的管理都是由銷售經理決定，貸款差了一兩萬，銷售經理簽個字也就發了。但上了ERP之后，一切都要系統說了算，非常嚴格。剛開始經銷商不理解，說我的信貸額是200萬，差1萬你就不給發了？這次差1萬，下次就可能差2萬，時間長了，就會形成隱患。”
   
    　　根據銷售回款的歷史記錄，李寧指定經銷商信用級別，通過SAP系統對經銷商進行嚴格的信用管理。一方面達到了及時收回資金，降低周轉成本，減少利潤損失風險的目的；另一方面，經過一段時間的磨合后，經銷商和李寧之間的合作關系輕松了很多，銷售經理已經可以專心開拓市場，而不再象以前那樣擔心對經銷商是否存在厚此薄彼的問題。
   
    　　在2004年以前，郭建新每次去工廠都讓李寧的供應商心里七上八下，因為那時李寧還沒有引入供應商評估制度，運營情況的好壞由李寧這邊的管理人員說了算，供應商心里沒底，所以每次郭建新去廠里視察他們都提心吊膽的。
   
    　　這一狀況的改進始于去年開始建立的供應商評估制度。李寧對技術、開發、材料、業務、QC（品質控制）、質量管理六個部門各建立了一個表格進行打分，對供應商的良品率、返工率、成本結構等環節定期進行評估，供應商的表現有了量化的分析，業績好壞一目了然，他們心里也有了譜，知道該從哪個環節進行改進。現在郭建新再去廠里，更多是就操作層面的問題跟供應商做溝通。例如，去看看廠商為李寧配置的生產線和資源，看看工人的業務素質，工作手法是否符合李寧公司規定的標準等。
   
    　　去年下半年開始實施的還有供應商的退出機制，以形成供應商系統的優勝劣汰和良性循環。經過大半年的摸索，李寧公司已經基本找到了適合的模式，退出的工廠仍能跟李寧保持比較好的關系。
   
    　　退出機制仍是依據數據分析進行的，將交貨率、良品率、品質穩定性、耒來可發展性以及李寧在客戶中的排名等各項指標的KPI都擺出來，與供應商進行協商對比，達成共識后就啟動退出程序。第一步退出開發人員，第二步退出技術，第三步退出QC，最后結帳。
   
    　　郭建新說，李寧的退出機制要做到良好的退出，與合作伙伴做好充分的溝通，評估標準的量化，可以為李寧和全作伙伴夯實建立輕松關系的基礎，一切靠數據說話，節省了很多人為因素產生的成本，更重要的是，輕松的合作關系為雙方提高并行的合作效率提供了可能。
   
    　　在此基礎上，李寧很看重合作伙伴對李寧及其產品的認識，以及將來的發展方向是否和李寧一致。李寧希望它的合作伙伴都能夠把李寧排在前三位，最好是第一位。因為只有這樣，李寧才有可能在最短時間內整合整個行業最好的資源，同時通過資源整合發揮整條供應鏈的最大效率。
   
    　　現在，李寧公司有100多個供應商，為了實現品牌專業化的發展目標，李寧公司很強調供應商的研發方向是否和自己一致，他們會給供應商灌輸專業的市場化需求趨勢，以保證產品在研發和制造環節的專業化。
   
    　　打造世界頂級體育運動品牌形象，是李寧公司一直以來的努力方向。在中國目前極富潛力的體育用品行業，李寧的目標是保持35%的增長速度。有人說，專業體育用品是體育產品品牌進軍2008奧運會的門票，李寧如果不提早在專業產品上積極運籌，就很有可能會錯失以“奧運”捷徑迅速將自己提升為國際品牌的良機。而鍛造好這條隨需而動的供應鏈，則一切皆有可能。