在成為世界級廠商的路上，聯想正在吸收世界級競爭對手的精華并為我所用。
    因收購IBM PC 而一步跨上世界級舞臺的聯想，在公司的很多方面，與IBM正漸行漸遠，卻愈發熱衷于向競爭死敵戴爾“靠攏”。
    5 月，聯想宣布將美國市場上的ThinkPad系列筆記本電腦進行降價促銷，價格下調幅度最高達到了800美元，降幅達到了驚人的42%。而早在去年年中，聯想就推出了第一款采用銀灰色鈦金屬外殼的ThinkPad 寬屏筆記本電腦，從而徹底改寫了ThinkPad“一黑到底”的形象。
    要知道，ThinkPad是原IBM PC部門的掌上明珠，其主要客戶為高端商務人士，產品形象一向保守，而且很少大幅度降價。新聯想成立僅僅一年的時間，就成功地“顛覆”了這個形象，使其褪去了IBM 獨有的貴族氣質。
    也許部分原因在于現在掌控新聯想具體運作的已經不是來自IBM 的文質彬彬的斯蒂夫·沃德，而是以“動物兇猛”著稱的原戴爾公司高級副總裁威廉·阿梅里奧。如果說從沃德的臉上看到的是和善與寬容的話，那么阿梅里奧給人的感覺就是攻擊和嚴厲。
    上任不到3個月的時間，阿梅里奧就已經施展出了鐵腕手段：將聯想的總部從高成本的紐約搬到了成本較低的北卡羅來納州的羅利，將銷售服務、支持和交付系統合為一體，裁掉在英國的1000人并將工作崗位轉移到斯洛伐克……在他的帶領下，聯想正在加速“去IBM”，并在同時“學習戴爾”。
    戴爾式的銷售
    2003年9月，戴爾中國在廈門舉辦周年慶典的時候，主持人大聲邀請和戴爾中國一起走過5年歷程的員工出場，最后登臺的只有寥寥8人。童夫堯就是其中的一位。在離開戴爾之前，他在這家員工淘汰率奇高的公司已經如魚得水地干了9年多的時間，創造了無數的銷售奇跡。也是在去年10 月份，這位前戴爾華東區銷售總監最終選擇了離開并加入昔日的競爭對手聯想，就任聯想集團副總裁、大中國區大客戶業務總經理。
    在上任之后的半年時間里，童夫堯先后走訪了聯想18 個分區中的絕大部分，拜訪了一些客戶，還跟渠道商有了比較深入的溝通，同時對當地的銷售做了一些培訓，“這一圈走下來，差不多好幾個月都過去了。”
    隨后，這位在戴爾被尊稱為“老童”的人開始對原來表現并不盡如人意的聯想大客戶銷售體系進行“戴爾式改造”。他首先建立了一個針對大客戶的呼叫中心，并讓呼叫中心同時承擔銷售的任務，稱之為“內部銷售”。“呼叫中心要承擔銷售的職能。內部銷售人員除了幫助外部銷售人員處理瑣碎的訂單、報價以及催款等通知之外，還有2/3 的時間可以打電話給客戶。”在這里，他借鑒了戴爾非常有特色的電話營銷模式，他希望在不久的將來電話銷售能夠完成50% 的銷售任務。
    對于外部銷售人員，老童的要求更是與他在戴爾時極為相似：他不喜歡手下的銷售人員坐在辦公室里，他要求每個銷售人員都應該直接到客戶那里去推銷，而不僅僅是依靠經銷商們，“這是銷售人員的天職”。他將目標客戶分成了7 大行業，分別是政府、教育、軍工、金融、電信、能源和制造業，并鎖定了一個5 萬名客戶的名單。同時，他鼓勵銷售人員不要局限于原有的老客戶，而要去開拓新客戶。“每個季度我們必須開拓500~1000個新客戶”。聯想的銷售人員跟著經銷商們跑了一圈之后，確實發現了很多原來不認為是機會的機會。“我們非常強調客戶的激活率”，而這恰恰也是戴爾所著力強調的關鍵指標之一。
    當然，對于銷售人員來說，原來較慢的工作節奏也是一去不復返了。數字化的考核越來越細，周期也越來越短：銷售業績的年度考核變成了季度考核，不但看季度甚至還要看月度和周。
    對于聯想來說，這是一種直銷和分銷同時采用的混合模式。而對于童夫堯來說，他并不關心直銷和分銷的比例分配，“很多渠道的朋友包括客戶知道我是從戴爾過來的，他們會問我是不是以后會做直銷。我跟他們明確講，我根本不關心哪一種銷售方法，我就關心直接關系——所有聯想的銷售必須到第一線，必須拜訪客戶、了解客戶需求。”問題的關鍵就是要實現銷售額的快速增長，聯想大客戶部2005 財年實現了48%的增長，這也給他帶來了更大的壓力。“在戴爾，你要完成的銷售目標永遠是看著不可能完成而咬牙努力又能夠完成的。”
    追趕戴爾的供應鏈
    當然，戴爾能夠在全球PC 市場上取得霸主地位，并不僅僅在于其獨特的直銷模式，還在于隱藏在后面的完美的供應鏈管理體系。對于這一點，聯想負責供應鏈管理的高級副總裁、首席運營官劉軍當然
    是心知肚明的。“從2001年到2003年我們從戴爾學到了很多的東西。”例如，聯想也開始將部分筆記本電腦的生產外包給臺灣廠商；也引入了i2的供應鏈管理系統；也和供應商在工廠附近建立了VMI(供應商管理庫存)倉庫，每天兩次通過數據交換調整真實需求和庫存之間的誤差……
    “2004 年以后我們的供應鏈和戴爾完全不一樣了，我們現在供應鏈的水平應該是完全超過我們的競爭對手了。”經過幾年時間的“偷師”，聯想認為自己在中國的供應鏈管理水平已經完全能夠與戴爾媲美了。劉軍隨便舉了幾個指標，如聯想在國內端到端的供應鏈成本收入比是1.4%，而主要競爭對手戴爾為3%，惠普則高達4.5%；此外，聯想在國內的90天保修期內的返修率、產品的平均交付時間也均強于主要競爭對手；針對國內每個區域的客戶，聯想都有最短的供應鏈。聯想在國內不同的區域有不同的工廠，并且從供應商到工廠和客戶之間是端到端的供應鏈。例如，上海的客戶拿到聯想的產品的時候，里面的液晶屏可能是兩三天前才從上海的聯想保稅區里拉過來的，這也是聯想能夠在國內率先降價并游刃有余的一個重要原因。
    在“學習戴爾好榜樣”的基礎上，聯想也悟到了一些自己的東西，例如全球獨一無二的雙模式供應鏈管理經驗。在聯想的工廠里有兩種生產線，一種是傳統的一字排開的流水線生產線，工人只需要完成單一的裝配任務，這是用來滿足交易型客戶的需求。還有一種是呈環形分布的生產線，一個裝配小組放在中間，每個工人都要完成多道工序的組裝任務，這種是為了適合小批量多批次的交易型客戶的需求而專門設置的。
    但是，中國之外的部分卻拖了聯想的后腿。聯想收購IBM PC業務之后，那一部分的供應鏈也跟著進入新聯想了。由于IBM 的產品線非常長，還有大型機、服務器等產品，其供應鏈并不是專門為PC設計的，因此效率較低。“過去，IBM的供應鏈更像是計劃經濟的體系，節奏和效率相對較慢。”劉軍說。像供應鏈中核心的資源需求計劃，IBM 只能一周調整一次，而聯想中國則是一天兩次。況且，那些分布在歐美高成本地區的供應鏈資源(人員、工廠等)所帶來的高成本也是新聯想難以承受的。
    從全球范圍來看，聯想的供應鏈與戴爾相比明顯吃虧——戴爾早已將生產外包給制造能力最強而且成本最低的臺灣代工廠商，并率先完成了全球供應鏈的布局。而聯想目前有競爭優勢的地區還只限于中國，在中國之外仍然背負著IBM 昂貴的“歷史遺產”。例如，在人力成本很高的英國格林洛克，原IBM仍然保留著幾百人的技術支持中心。目前，聯想已經計劃將其轉移到斯洛伐克的布拉迪斯拉發，但是卻遇到了英國員工的激烈反對。
    更令人難受的是，因為原來IBM PC的IT 系統和IBM 的系統整合在一起，無法單獨分離出來，目前聯想的IT 系統仍然不能與IBM PC的系統實現對接，目前的解決辦法只能是通過改變流程，通過手工的合作來達到效果。劉軍估計，要重建新的IT 系統還需要兩三年的時間。
    過去這半年的時間里，劉軍在全球四處奔走，致力于為聯想建設一條全球性的能夠與戴爾媲美的供應鏈體系。對于在全球有著10 家制造工廠、9000 名員工、年生產能力超過1200 萬臺的新聯想來說，這委實不是一件容易辦到的事情。“過去半年是我職業生涯里最刻骨銘心的半年。”年紀并不很大的劉軍突然有了一種歷盡滄桑的感覺，“最大的收獲就是視野更加開闊了。我原來辦公室的墻上掛的是中國地圖，現在又加了世界地圖。”
    “很多朋友在國內見到我的時候都會問我什么時候回美國，其實我的辦公室就在北京。”實際上，劉軍執掌的GSC(Global Supply Chain，環球供應鏈)部門的總部就設在北京，此外在深圳、新加坡、美國羅利、英國格林洛克還分別設有4 個區域總部。
    “我們還在做流程重組，計劃將80%的工作崗位轉移到低成本地區。為此，我們需要在高成本地區裁減1000個工作崗位。”為了建立更具競爭力的供應鏈，聯想不得不揮舞起裁員的砍刀。“我們的整個運作該接近供應商的就接近供應商，該接近客戶的就接近客戶。”以前IBM的采購大多在美國和歐洲，現在除了CPU等高價值原料之外，大部分的供應商都轉移到了中國。”劉軍還透露，聯想所有與臺式機相關的供應鏈的運作都集中到了以中國為中心的地區。
    下一步，劉軍的計劃是將中國的黃金供應鏈擴展到印度。“我們今年計劃在印度建立新的工廠，同時還會建立三個集散中心，到今年9月份，我們相信在印度就能夠實現超出其他競爭對手的供應鏈網絡。”劉軍頓了一下，接著說道，“再下一步的改變是亞太市場，第三步是將我們的能力擴展到歐洲和美國。我們把這叫做全球網絡、中國引擎。”實際上，在今年的都靈冬季奧運會上，聯想的客服和供應鏈系統都經受住了考驗。
    在學到了競爭對手的“真經”并經過自己的發揚光大之后，如今的聯想已經更加的自信，“來到聯想之后，我感覺非常驚訝，包括它的產品、它的組織架構、它對員工的管理和團隊的執行力；當然，還有它的學習能力。”雖然早就已經是PC 領域的沙場老將了，童夫堯仍然對聯想非常欣賞。
    如今，更加“戴爾化”的聯想也已經開始在更加廣闊的全球市場上與曾經的老師戴爾展開更加激烈的競爭。鹿死誰手，還未可知。