老產品業績的衰落，新產品上市后的不成功，加上旺旺正在逐漸喪失的核心競爭力，日益縮水的通路，失控的終端，廣告、促銷等營銷手段的落伍，處處彰顯著一個日暮黃昏中的食品王國。旺旺還能“旺”下去嗎？
    旺旺作為一個家喻戶曉的食品品牌曾經創造了無數的市場奇跡。
    旺旺集團作為一個臺灣食品企業已經走過了四十幾個春秋。
    如同很多第一個吃螃蟹的勇士一樣，第一個在大陸生產和銷售米制餅干——米果產品的旺旺也取得了驚人的成功，產品供不應求。但是在經過了多年的市場激烈打拼后，現在的旺旺食品似乎已風光不在，被淹沒在眾多的食品品牌中。由于旺旺集團一貫的低調作風，整個集團的經營運作情況極少見諸報端。
    旺旺的發展為何停滯？如何走出發展瓶頸？其他企業又可以從中得到什么樣的啟示呢？
    不穩定的銷售網絡和營銷隊伍
    導致旺旺集團目前陷入停滯不前困境的一大問題來自于旺旺的銷售渠道。由于旺旺進入大陸時大陸尚未出現新型的商業業態，特別是量販店、超級市場還是處在起步階段，所以旺旺的產品銷售主要是依靠全國各地的批發市場進行輻射，而且由于旺旺產品的暢銷和業務人員人手不夠，其批發通路也只做到中心城市的經銷商一級，銷售通路的下游客戶和銷售終端完全是在廣告推動下進行自然流動，那時旺旺在全國各地的26家分公司人數都很少，業務人員的主要職責就是向經銷商收取貨款。
    但隨著中國經濟的高速增長，流通領域也發生了巨大的變化，食品批發市場這一中國經濟發展中的過渡性產物，已逐漸完成了它的歷史使命，正在全面萎縮和淡出歷史舞臺。
    倉猝之間成立起來的旺旺集團直營處，突然間面對著眾多的大型賣場，再也沒有了昔日的矜持與傲慢。在批發市場用慣了的壓貨、倒貨的手段，在這里全都派不上用場。如何與大賣場進行議價，如何爭取好的陳列位置，如何開展推廣、促銷活動，旺旺都知之甚少，結果導致擁有上百種產品，即使在批發市場也有二三十種產品可以走量的旺旺產品在許多大賣場卻只能看到寥寥數種，而且大都陳列在貨架的底部或頂部。如此以來，本已處在業績衰退壓力下的旺旺軍團拱手將大片市場讓給了競爭對手。
    旺旺在新興終端市場上缺少建樹，懵懂間只有抓住批發市場這根救命稻草來擺脫危局了。于是拼命向本已經處在衰退中的批發市場壓業績，在業績目標重壓之下的業務人員由于不懂得去替經銷商疏通下游渠道，也很少人去做這些市場的基礎工作。另外，旺旺在與經銷商的合作中缺少雙贏意識，售后服務工作更是淡薄。由于旺旺集團在銷售活動中是采用“先款后貨”的結算方式，因此經銷協議中的退換貨條款就成為經銷商首先要考慮的問題。但旺旺集團的經銷協議卻是：甲方（旺旺集團）對于合同約定之產品，如有質量問題經甲方工廠認定后，乙方（產品經銷商）得以八折退貨，未經甲方工廠認定的質量問題一律不得退貨。且不說對于產品質量問題認定的“話語權”交于合同當事雙方中的一方是否合法、合理，單就技術層面而言，以少數幾個工廠“品控人員”來解決全國數以千計的經銷商關于產品質量問題的認定也不是一件簡單的事。實際上，正是因為經銷旺旺產品出現質量問題后不能得到妥善解決而導致的糾紛，極大地危害到旺旺經銷商的利益，同時也使旺旺集團在食品領域中的聲譽大大降低。旺旺集團在大陸十幾年的發展并未給其建立一個穩定而有效的銷售網絡，究其根本正是旺旺的不重視誠信行為造成的。
    如此造成經銷商與旺旺公司的矛盾不斷，相關業務人員要么異地升遷，要么拍屁股一走了之。
    由于旺旺營銷人才流失嚴重，業務員“陣亡率”（離職）奇高，因此在業界流傳一句話：“旺旺集團就是食品界的黃埔軍校。”旺旺集團從來都不缺人才，但就是留不住人才，經過旺旺洗禮的大量人才流向其他競爭廠家，如生產雪餅的企業福建達利、杭州小王子等等。甚至目前在兒童食品領域異軍突起的藍貓食品的骨干力量也曾經是旺旺集團的銷售精英。
    四大營銷病癥
    時至今日，旺旺集團市場營銷活動的營銷理念還停留在其進入大陸市場初期的產品觀念階段。當時旺旺集團憑借先進的設備和技術領先的優勢生產出當時大陸還處于空白市場的米果制品一炮走紅。隨后市場跟風，競相模仿旺旺雪餅，但旺旺雪餅還是以優越的質量獨領風騷。市場的不斷成功使旺旺人沾沾自喜，也極度自我膨脹，自視為產品獨步天下，喊出了“世界米龍”的口號，并希望將產品質量的優勢保持下去，繼而永遠獨霸市場，然而這時旺旺發展的困境還是不期而遇地出現了。
    第一，營銷隊伍素質參差不齊。
    在上個世紀90年代旺旺的大發展時期，旺旺產品在市場上供不應求，旺旺集團就開始了宏大的造廠運動，甚至是邊建廠房邊安裝調試設備的程度。這種曾經的輝煌現在依然給旺旺老臣們帶來無限美好的回憶。由于市場規模迅速膨脹，旺旺的市場人員奇缺，就只有不斷的從工廠里抽調人員。導致目前旺旺集團各大產品事業部的老總都是來自于工廠，均是搞生產出身，而由他們各自從工廠帶出的一批親信也都充實到銷售體系當中去，這些人甚至成為負責行銷的協理（銷售副總），并不斷往下一級銷售主管復制。以這樣的班底組建的銷售隊伍其市場營銷觀念如何是可想而知的。
    第二，新品上市缺乏計劃。
    當一個新產品正式投產后，銷售部門只是將樣品丟給旺旺的老經銷商，繼續沿用傳統的銷售渠道銷售，而不去考慮新產品的特性和原有的銷售網絡是否適合該產品的銷售，最具代表性的例子就是旺旺集團將神旺白酒交給經銷旺旺雪餅的客戶去銷售。這種做法讓營銷業內人士跌破眼鏡。生產休閑食品、兒童食品的旺旺集團也生產白酒并無可厚非，而以相同的渠道去進行銷售就似乎讓人難以理解。如此這般，眾多新產品的命運也就可想而知了。
    第三，銷售目標管理缺乏合理性。
    制定不合理的銷售目標為銷售考核埋下了嚴重的隱患。旺旺的目標銷售核算公式如下：應有市場（市場規模）=標桿×人口數標桿為全國人均消費某類產品最多地區的人均消費量。如A市的人均飲料消費量在全國排第一，那么旺旺的飲品事業部在制定其茶飲料的全國銷售目標時就以A市的人均飲料消費量作為標桿乘以全國的人口數，當該部門制定旺旺汽水的銷售目標時就再以A市的人均飲料消費量作為標桿乘以全國的人口數，如此類推。如B市的餅干人均消費量居全國首位，那么測算餅干的銷售量就以B市作為標桿。這樣一來，全國各銷售單位的預估銷量與實際銷量稍有偏差，整個事業部的目標就會與市場偏離許多。例如旺旺集團米果事業部2003年的銷售目標為28億元人民幣，然而實際僅達成14億元，但2004年該部門的目標卻已經飆升到了40億元人民幣，真不知道市場何以有如此之快的增長，旺旺又如何憑借其固有的產能和網絡來實現今年如此不現實的市場目標。
    用一位旺旺高管的話來概括：旺旺最大的特點（優勢）是任何競爭對手都學不去的，因為旺旺太亂了。使旺旺陷于打亂仗泥潭的正是旺旺根深蒂固的以自我為中心、以業績為導向而不是以市場、以消費者為導向的錯誤觀念。
    第四，促銷手段乏力。
    在上個世紀90年代旺旺高速發展時期，其每年電視廣告的投放量都高達3億元人民幣。也正如許多高速膨脹的企業一樣，旺旺通過其強大的廣告投入催生出一個巨大的米果蛋糕市場。
    在市場競爭日益加劇、營銷手段日新月異、廣告花樣層出不窮的今天，我們不難發現旺旺依然停留在慣性思維中。對于廣告媒體的綜合有效利用缺乏科學的投放策略，除電視廣告外，旺旺對傳統的四大媒體中的報紙（招聘廣告除外）、雜志、電臺廣告從未涉足，而對于制作精良、成本低廉的戶外廣告、車身廣告等更是從未問津。這就是為什么在旺旺每年都對廣告投入重金而很少為人們所看到的緣故了。雖然從1994年開始旺旺制作的電視廣告不少于500條，但消費者看到的大多是內容和表現形式雷同而又缺乏創意、制作粗糙的廣告片，人們從中不難感受到一個曾經輝煌的兒童食品王國如今沉重的發展腳步。
    另外，通過批發通路驟然暴富起來的旺旺集團很少去做終端促銷活動，就更不用提與消費者建立良好的溝通關系了，在這個終端為王的營銷時代里這似乎有點不可想像。
    品牌內亂
    當旺旺雪餅為了打擊競爭對手，將每箱經銷價超過100元的雪餅調價至不足50元時，銷售量的增長也帶走了許多消費者對消費旺旺產品的榮耀感和對其品牌的忠誠度。
    當眾多廠家被米果的高利潤所吸引趨之若鶩進行生產時，為了擺脫殘酷的競爭壓力，旺旺雪餅在屢屢降價后仍不能有效遏制競爭，旺旺米果便采用了多品牌戰略，品牌從高至低依次為：旺旺、挑戰派、黑皮、萬事通、米太郎、小頑子。這種價格從高到低的品牌戰略，看似可以將競爭品牌拒之于市場之外，實際上旺旺對于各主、副品牌卻又采用了相同的銷售政策，造成了自身主、副品牌在通路中的相互廝殺。“黑皮”低端產品剛一上市，受業績壓力的驅使，所有的黑皮雪餅都涌向旺旺雪餅的經銷通路。有便宜產品旺旺雪餅的經銷商也樂得去賣，一時之間黑皮雪餅的銷售是紅紅火火，而旺旺雪餅的銷售就只能是雪上加霜了。雖然黑皮雪餅的市場需求強勁，但其主要流向是消費水平較低的地縣市場，而旺旺雪餅作為公司的主力產品由于公司不具備現代的營銷理念和不善操作新興大賣場，正逐漸在大中城市走向衰落。長此以往，旺旺何以再“旺”？
    究其原因，是因為旺旺未對其各個品牌進行準確、嚴格的市場定位，而僅僅用產品價格加以區分，又由于旺旺產品價格的混亂和波動，因此造成了旺旺自有品牌之間的沖突和矛盾。使旺旺多品牌的戰略并未發揮應有的作用，反而加劇了旺旺品牌的混亂和衰落。
    對于在食品制造領域取得了巨大成功并擁有充足資金的旺旺集團而言，多元化的發展也是其必然的選擇。旺旺集團不僅涉足食品制造、連鎖餐飲，還進入了房地產領域、咨詢業，在大連開設了寵物醫院，在湖南建立了旺旺醫院等。旺旺品牌究竟意味著什么？雪餅、糖果、飲料、亦或是大米、白酒、醫院？雖然產品線的拓寬使旺旺的銷售額“看上去很美”，但在2003年旺旺40億元的銷售額中，米果產品14億元的銷售額比鼎盛時期已經開始下降，比重由原來的50％降低至35％，“世界米龍”這個旺旺人每天在口中背誦的信條卻越來越成為一個遙不可及的夢。旺旺將在湖南開設旺旺醫院的消息剛一出籠，旺旺在新加坡上市的股票就應聲而跌。資本的無情和追逐利潤的本質會不會給旺旺的高層以當頭棒喝。
    品牌意識的淡漠和品牌亂象已經導致了旺旺產品結構的嚴重失衡和核心產品的衰退。核心競爭力的喪失必將加劇旺旺的危機。
    各事業部主要產品：
    米果事業部：雪餅、仙貝、大米餅、小小酥
    糖果事業部：QQ糖、黑白配、珍棒
    飲品事業部：茶飲料、降火氣汽水
    酒品事業部：神旺酒、清酒
    休閑事業一部：挑豆、煎餅、吸的凍
    休閑事業二部：浪味仙、果凍
    休閑事業三部：小饅頭、米粉
    米事業部：袋裝米
    牛奶事業部：旺仔牛奶
    艱難的革新
    從2001年開始，旺旺針對日漸衰落的批發市場，還想繼續對其挖掘潛力，與依據各地批發市場的規模和交易量，將其劃定等級從而投入重兵進行攻堅。旺旺初步將省會中心城市的批發市場定為A級或B級市場，地市一級批發市場為C級，縣級批發市場為CX級。再依據產品線將業務人員分為以米果為核心產品的批發一部，以休閑食品為核心的批發二部。希望產品品項分開后有利于單一品項業績的增長，但此舉無非是原有經銷商的門店里多坐了一個旺旺的業務員而已。在經銷商數量并未增加的情況下，徒增業務員有何用處，只不過是原來一個人的活交給兩個人干了，對銷售的增長毫無益處，而費用卻大大增長了。反映在2001-2002年財務報表上，旺旺銷售額僅增加了1000萬美元，稅前凈利卻減少了1000萬美元，由0.9億減至0.8億美元。
    此招不靈，那么是不是可以單獨拿出一些品項，以批發市場為單位，尋找獨家經銷呢？于是在全國范圍內尋找各個單品的獨家經銷商活動規模浩大地展開了。伴隨著旺旺集團這一重大舉措，全國各大報刊上的旺旺招聘廣告也是此伏彼起。如此多的工作總是需要人去做的吧！然而老品項都把持在旺旺原有客戶的手中，新產品利潤有限又前途未卜，更何況旺旺公司在沒有專門業務人員配合的情況下，仍然根據批發市場的規模向經銷商設定了首批進貨的底線、保證金和月保最低銷售額。旺旺公司在產品上市初期總是承諾諸多便利，一旦產品好銷，馬上見錢眼開，提高經銷商的銷售目標，在不能得到經銷商積極回應時，立即另覓新歡，如此操作使通路嚴重透支，最終導致該產品價格混亂，經銷商無利可圖，最終只能放棄該產品。在給經銷商留下一堆麻煩事和滯銷品后，旺旺公司立馬轉身走人，因為在整個合作過程中一直都是旺旺公司主導著合作雙方。經銷商在先付清貨款后就無奈的被捆綁在旺旺的戰車上，往前走還有一線希望，否則就只有死路一條。當前進受阻時，旺旺公司都會在第一時間拋棄合作伙伴，讓經銷商們獨自去承擔失敗的痛苦。市場巨大的不信任最終導致了聲勢浩大的獨家經銷商政策無疾而終。
    在通路變革上費盡心機的旺旺公司，至此依然沒有清醒地認識到其失敗的根源在于極度的自我中心和市場活動中的缺乏誠信行為，而將種種問題歸因于“人的因素”，認為是業務執行力不夠，于是在按產品線將業務分為批發一部、批發二部還不能提升業績的情況下，就又將產品線再細分，將整個營銷體系拆分為八大事業部，寄希望于通過減少業務負責的產品品項來提高單一品項的銷售業績。拆分事業部前，旺旺的經銷商都是其全品項的經銷商，都同時經銷糖果、飲料等。突然間，不同的產品由不同的業務代理負責了，這些人又同時服務于一家經銷商。其直接后果就是造成了業務體系人員激增，身著旺旺工服在批發市場涌動的身影突然多出了好幾倍，剛走一撥又來一撥，旺旺經銷商門店里的凳子都快不夠坐了。
    旺旺公司從剛進入大陸時，年銷售額只有幾百萬元的一個小公司飛速膨脹成為年銷售額40億元的集團公司，但在此過程中很少看到經銷商也伴隨著旺旺的成長而壯大起來。原因是經銷旺旺產品產生的利潤根本不足以使其發展起來，再加上旺旺公司不停地開發新的經銷商，商家之間的價格戰只是做大了旺旺這張餅。看似坐收漁利的旺旺公司，實際上通過在大陸十幾年的發展并未形成一個穩定而健康的銷售網絡，這才是其多年市場運作的最大敗筆。在決勝終端的時代里，旺旺既缺乏直接操作終端的意識和能力，又無可以依賴的經銷商網絡，因為旺旺的經銷商都與旺旺公司犯有同樣的毛病，根本不具備配送終端的能力。旺旺多年的市場運作并未培養出可以面對市場變化而順時而變的經銷商，因此將日漸強大的終端市場拱手讓給了其他廠家和競爭對手。
    在這個終端為王的年代里，旺旺公司既沒有經驗和能力去做好大賣場，又不具備直接向中小型賣場供貨的配送能力和風險意識，更無可依賴的經銷網絡，眾多的業務人員都擁擠在日漸狹小的批發通路里彷徨。旺旺在中心城市的競爭優勢和品牌號召力正在逐漸喪失，而旺旺高層又在慣性思維的指引下，舍本逐末地將精力向批發通路末端縣域，甚至鄉鎮一級轉移，與渠道日益扁平化的大勢背道而馳。
    制定正確的渠道策略，真正重視起日漸強大的商、超通路，摒棄沿用已久的壓貨做法是旺旺急需解決的意識和觀念問題。
    旺旺曾經賴以成功的產品品質優勢，正在隨著技術的普及而喪失怠盡，競爭的加劇、商品的豐富多樣以及消費者取向的多元化，使得營銷活動的科學性越來越高，而旺旺躺在過去成績上的陶醉和滿足，可能成為其不斷學習和進步的障礙。老產品業績的衰退，新產品上市后的不成功，加上旺旺正在逐漸喪失的核心競爭力，日益縮水的通路，失控的終端，廣告、促銷等營銷手段的落伍，處處彰顯著一個日暮黃昏中的食品王國。旺旺還能“旺”下去嗎？