國美成功經驗的背后：為什么比較競爭優勢容易短命？
    國美是一家很優秀的公司，國美的優秀體現在兩個方面：
    第一，國美有著明確的競爭戰略，早期以薄利多銷做差異化，后期以規模做低成本的“價格戰”，而從頭至尾只專注做家電的“集中化”，將一批批習慣“國有商業”思維的對手挑下馬，成為相當一批經銷商的“公敵”。
    第二，國美是最早在家電銷售上開展規范化服務與連鎖經營的先驅者，“國美戰略三招”(總部統一管理、統一訂貨、統購分銷，同一形象的連鎖化擴張，總部規劃、分部管理、門店經營的三級管理體系，將經營理念、組織規范、經營模式、崗位職能到工作流程整合為《國美經營管理手冊》)，不僅被這一行業的競爭對手爭相模仿，而且已經成為許多其他行業學習的樣板，可以說，國美的出現，大大地推動了中國銷售業整體水平的提高。
    國美也是一家很有時代特色的公司，這種特色主要體現在兩個方面：
    第一，它代表了家電銷售從“百貨商店”向“連鎖專營”方式轉移的趨勢，“百貨商店”是消費水平不高時的“少而全”：地處黃金地段，什么都有但又什么都不夠多，采購成本和經營成本居高不下，消費者卻得不到什么好處。“連鎖專營”卻可以通過統購分銷、通過場地低租金(不需要百貨商店)以及品種規格的“多而全”，給消費者帶來了最大的利益。
    第二，它代表了從短缺經濟向過剩經濟轉化過程中權力的轉移，供過于求的制造商不得不“委屈”地接受經銷商的擠壓，這才有國美老總黃光裕與哥哥黃俊欽，帶著4000元錢到北京，10多年后即成為中國富豪的故事。
    目前，國美電器已發展成為全國最大的家電零售連鎖企業之一，在北京、天津、上海、成都、重慶、鄭州、西安、沈陽、濟南、青島、廣州、深圳、武漢、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江蘇省擁有90余家大型連鎖商城，5000多名員工，年銷售能力達100多億元，成為長虹、TCL、康佳、廈華、海信、東芝、索尼、松下、LG、飛利浦、夏普、三洋等眾多廠家在中國的最大經銷商。
    國美最終的目標是成為中國最大的電器連鎖經營公司，與國際接軌，建成跨國公司。國美給自己定的戰略目標是：用10年左右的時間，國美將發展成為全國最大的家電連鎖企業，近期目標則是：2003年，國美將在香港上市；2004年，國美將進入國際市場，逐步樹立國美的國際商業品牌。
    以國美這十幾年的勢頭，沒人懷疑國美的雄心，但人們更想讀懂的是國美老板黃光裕的另一個故事，1996年，黃光裕涉足房地產業，總投資近13億元的鵬潤家園于這一年動工，到2001年，黃光裕以40億元左右的物業鵬潤大廈，估價近20億元的鵬潤家園和遍布全國的龐大的國美電器商城，名列《福布斯》中國內地100富豪排行榜中名列第27位。
    其實，高速發展的公司如何才能持續這一問題，是一個“國際化”問題。著名的德勤會計師事務所對全球500多家持續增長的企業，進行了20年的追蹤研究，最后得出了三個結論：一、創業時期的成功因素是企業家獨到的思路，獨到的策略；二、高速增長的成功因素是獨特的戰略實施能力；三、持續的關鍵成功因素是制度規范與獨特的成長文化。
    這三個結論很有道理，只不過表述得有點含糊，因為如果不區分比較競爭優勢與持續競爭優勢，就不太可能理解為什么在不同的時期，關鍵成功因素會有所不同？也就不容易懂得為什么有很多看起來很好的公司，轉眼間就危機四起，煙消云散？
    這里存在的一個基本道理是，比較競爭優勢指的是與其他企業相比的優勢，而持續競爭優勢指的是企業自己內在的支撐能力。在我看來，國美到目前為止，獲得的不過是比較競爭優勢：比如在創業時期利用《北京晚報》中縫打報價廣告，使國美電器“所有存貨一賣而光”；比如1993年后開始連鎖店經營模式，比如在1996年后由先前單純經營進口商品轉向國產、合資品牌家電以及擺脫中間商直接與生產廠家合作，如此等等，國美所取得的勝利，都更多的是相比競爭對手而言的，而這一切并不是戰略的勝利，而是企業家對機會把握與業務創新的勝利，說白了，是黃光裕身上企業家精神的勝利，并不是國美公司持續競爭優勢、也就是核心競爭力的勝利。
    如果對這一判斷有懷疑的話，我們不妨去想黃光裕在房地產的勝利，為什么一個家電經銷商可以一轉身就成為地產大佬？除了黃光裕個人的“創新才能”與中國房地產特殊的“關系資源”，我們找不到其他任何解釋。我們應當記住一個基本的區別，比較競爭優勢是那些相比對手而言的外在優勢，體現為一系列看得見、摸得著的外在資源，如設備、技術、規模甚至品牌，甚至人際關系等等。而持續競爭優勢則體現為企業內部創造這些核心優勢的能力，體現為組織內部的集體學習能力。相比而言，外在的比較競爭優勢是很容易獲得的，比如通過一個好的廣告創意(《北京晚報》的報價廣告)就可以造成門庭若市，比如通過連鎖統購去擠上游廠商的利潤就可以獲得規模性的低價等等，但內在的核心競爭力卻不體現在這類外在資源優勢上，而是體現為組織內部集體性的學習能力，體現為部門之間的系統性配合上，這就需要通過制度、組織與文化方面的長期努力才能獲得。
    明確這一點對于大多數成功的民營企業十分重要，因為這可以幫助完成了第一次創業的企業家懂得，他過去的成功可能對企業持續的增長，也就是我們說的第二次創業并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。道理很簡單，企業家的創新精神與企業的“職業化經營”，也就是所謂企業家功能與企業的制度與文化建設可能并不在一個層面上，前者是對機會與變化的把握，而后者是戰略性的集約化精耕細作。它們之間的結合并不是天然的，實際上往往是沖突與交融并存。
    所以，我們在國美目前所出現的若干振蕩(半年來流失14員大將)和努力(黃光裕一年內幾次換將，在退居幕后多年后復出)背后，看到的無非是這個有著明顯家族色彩的企業在規模擴大、競爭激烈的新形勢下，戰略選擇上出現了某種迷失：外在的優勢在對手的模仿下幾近消失，上游(供應商)的降價空間也被擠近為零，快速擴張后的資金鏈愈來愈緊，一句話，國美從外在資源著手的任何努力似乎都走到了盡頭。
    “國美模式”與“沃爾瑪模式”有什么不同：你可以不信，但這是真的
    “國美模式”有著明顯模仿“沃爾瑪模式”痕跡，國美最重要的承諾就是“低價”———如果其他地方的價格低于你在國美買到的商品價格，國美愿意退回差價。這一點同樣是沃爾瑪的賣點，可以說從表面上看，沃爾瑪就是憑“天天低價”成為全球老大的。
    但所有的人都知道，“低價”僅僅是國美和沃爾瑪成功的表象，真正的關鍵在于你靠什么支撐“低價”，價越低利潤就越低，“薄利多銷”似乎能從規模解決利潤問題，但“多銷”卻不是“隨心所欲”的，庫存是一個冷面殺手，一旦多銷不了，好不容易賺的一點利潤恐怕很難補上庫存的損失。
    所以，“天天低價”模式的關鍵在于：
    第一，如何讓顧客到你這兒來購買，而不到你的競爭對手那里去購買，從而保證你的量；
    第二，如何有效地從供應商那里得到更低的進貨，從而保證你的成本優勢；
    第三，如何提高運營上的效率，從而擴大利潤率。
    可以說這基本是任何“大賣場”模式成功最基本的“底線”，正是在這三點上，“國美模式”與“沃爾瑪模式”的差別就出現了。
    首先，如何讓顧客到你這兒來購買，而不到你的競爭對手那里去購買，從而保證你的量？國美的模式是我們熟悉的，對應前面的“國美戰略三招”，我給它總結為“國美戰術三招”：
    第一招是“動搖軍心”。國美在新店開張前1～4個月內在當地媒體多次大幅刊登招聘啟事和廣告，招聘啟事允以高薪厚祿動蕩當地家電渠道人員軍心，廣告則承諾消費者“天天低價”。
    第二招是“開業震懾”。國美在開業前均要精心策劃推出“特價機”：如市面上29寸超平彩電還是2000元上下時，國美能推出699元的特價機，極端的時候甚至推出過一元的“特價機”，造成開業人山人海，場面火爆，成為當地新聞，再組織媒體通篇報道，圍繞這種勢頭層層擊破消費者心理防線，“震懾”對手。
    第三招則是“高舉高打”，以領導者的姿態制造“事件營銷”，控制供應商。比如2000年7、8月份國美成功阻擊彩電價格聯盟；2001年4月舉辦“國美空調流行趨勢發布會”；2001年11月，推出“國美服務工程”；2002年7月舉辦“中國手機高峰論壇”，所有這些目的都在一點：以量誘惑制造商，使價格戰首先在制造商之間展開。
    其次，如何有效地從供應商那里得到更低的進貨，從而保證你的成本優勢？如何提高運營上的效率，從而擴大利潤率？我們很遺憾地發現，國美在這一點上呈現出與國內相當一部分著名公司一樣的“兩付面孔”：“真誠到永遠”是針對消費者而言的，為取悅消費者“招式用盡”，然而對待供應商則是通過延遲貨款，交進場費，交節日促銷費等等手法加以打壓，將成本壓力轉移到供應商身上，使那些從量上得到好處的供應商對國美又愛又恨。
    那么，沃爾瑪在這三點上又怎么做的呢？
    首先我們看沃爾瑪如何吸引消費者？沃爾瑪強調天天低價，可在沃爾瑪絕對沒有國美那樣的“特價機”，但在沃爾瑪商店，所有的顧客會受到“問候人員”(歡迎顧客并向顧客分發購物手推車)的迎接，這就是沃爾瑪的營銷理念：靠雇員而不是靠產品吸引顧客的忠誠。如何做到這一點？沃爾瑪的做法是：
    第一，投資建立了一個信息系統，建立了一套專用衛星系統直接向4000家供應商傳遞銷售點數據，公司還安裝了電視會議系統，幫助分店經理之間交流市場信息。
    第二，要求它的高級管理人員去創造一種環境，以使各分店的經理去主動了解市場、把握市場。
    第三，通過員工持股計劃、損耗獎勵計劃與利潤共享計劃，激勵員工對顧客的要求做出回應。
    其次，沃爾瑪是如何對待供應商的呢？在沃爾瑪的早期階段，實力強大的供應商如寶潔(P＆G)公司是很強硬的，當沃爾瑪強大之后，并沒有反過來對寶潔強硬，而是與寶潔結成伙伴關系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪的電子信息來改善雙方的業績，結果寶潔公司成為通過計算機與沃爾瑪連網的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設了一個70人的小組來管理其出售給沃爾瑪的產品，到1993年，沃爾瑪已經成為寶潔公司最大的客戶，每年經營大約30億美元的業務，約為寶潔公司總收入的10%。
    沃爾瑪的CEO格拉斯稱：“在沃爾瑪沒有超級明星。我們是一個由實現超過預期目標的普通人組成的公司。”格拉斯每周有兩三天的時間是在視察商店的路上度過的，15位在本頓維爾工作的地區性的副總裁每年大約也要花200天的時間來視察各店。沃爾瑪的供應商對這些合伙人的評價是：“沃爾瑪是由極其忠誠的一群人管理的一個廉潔的公司，只要能與這些人接近，不論在哪里，都是令人激動的事。他們活著就是為沃爾瑪的榮譽而工作。這可能聽起來像胡說八道，但這又是真的，每一個訪問沃爾瑪的人都對這一點感到難以置信。”
    把一切擴張建立在制度、程序與文化上從戴爾身上學習持續競爭優勢
    戴爾公司的總裁邁克爾·戴爾在其自傳中，表達了一個高速發展公司的CEO如何面對危機：
    到了1992年底，我們成長得太迅猛，收入超過20億美元，但公司的基礎構架仍然是一家5億美元的公司，幾年前架設的每一種系統都不適用，但關鍵的問題是，我們沒有人經營過超過20億美元的公司。事情平順時，沒有人會思考：是什么方式讓我們成功的？為什么會成功？
    反思的結果是，戴爾認識到：
    大多數公司的發展和成熟的腳步都比我們慢許多，但它們在規模尚小的時候所學到的基本程序，我們這時候必須回頭認識。我們所創造的公司氣氛，一直是以成長為重心，可是我們現在必須轉移重點，從向外發展轉為加強公司內部，回想起來還難以相信，但我們的確已經從一個眾事不分的公司，發展成為一個在檢驗損益表時，擁有超過400種不同分析法的公司，戴爾已經成為一個以資料為軸心的公司，因為資料正是帶領我們在正軌上前進的引擎。
    我在很多場合建議中國的企業家好好學戴爾，因為我們的企業家視為成功“珍寶”的因素，戴爾大多沒有，比如中國企業家始終強調的核心技術，戴爾沒有；始終強調的品牌、規模，戴爾也都沒有，但戴爾為什么把擁有核心技術、擁有品牌、規模等成功因素的IBM、COMPAQ、HP擠下計算機領導者行列？
    我覺得戴爾的成功清楚地給我們兩個啟示：第一，成功與持續不是一回事；第二，持續的成功來自于公司的制度、程序與文化。
    我覺得這是一切成功公司能夠持續的最基本的邏輯底線之一。沃爾瑪是憑“天天低價”成功的嗎？是，但沃爾瑪卻不是憑“天天低價”持續的，沃爾瑪持續的成功首先來自于戰略上對公司價值清楚的定位，然后這種成功通過一整套制度、程序與文化得到持續，兩者缺一不可。沃爾瑪在1962年開設沃爾瑪廉價零售業務，而在當時的前10位廉價零售商中沒有一家在20年后存在，當時的著名連鎖店，如King＇s、Korvette＇s、MammothMart、W.T.Grant、TwoGuys、Woolco和Zayre，都在這期間失敗或者被幸存下來的商家收購。
    為什么？薩姆·沃爾頓并不是特許店的創造者，他的第一個店是別人授權的特許店(1945年)，但從薩姆·沃爾頓開設自己的沃爾瑪連鎖店開始，提供價值就是沃爾瑪文化的一部分，沃爾頓發展沃爾瑪的計劃中有兩個關鍵方面：第一是將這些商店設在偏遠的農村地區和小城鎮，沃爾頓相信“如果我們能夠提供與遠在4小時車程之外的城市一樣好的價格或者更好的價格的話，”他說，“人們就會在當地購物。”沃爾頓計劃的第二個要素是由內(管理)向外的擴張模式，正如沃爾瑪的總裁戴維·格拉斯解釋的那樣，“我們一直是在從內向外推進。我們絕不會先學跑再學走”。
    如果說沃爾瑪的成功來自正確的戰略定位，沃爾瑪的持續卻來公司的制度、程序與文化，為什么沃爾瑪的“價格戰”能夠持續地維持下去？原因在于“價格戰”本來就不是沃爾瑪持續的原因，沃爾瑪持續的原因在于其核心競爭力———出色的后勤物流配送(存貨補充)能力和吸引客戶忠誠的經營能力，并將這一能力作為公司競爭戰略的核心。
    正是基于這一核心，沃爾瑪在各個方面培育起自己獨特而讓對手難于模仿的優勢，比如在后勤方面的“連續裝卸”，通過配送中心對貨物的一系列安排，使沃爾瑪得以在48小時或更短的時間內從一個裝卸碼頭運抵另一個碼頭，最終使沃爾瑪的銷售成本比行業平均標準低了近三個百分點。而支撐這一切的是沃爾瑪的經營理念：通過向合伙人放權、保持技術優勢和在合伙人、顧客和供應商之間建立忠誠來戰勝競爭對手。沃爾瑪人力資源政策的基點是：“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工”。
    由此國美得到什么啟發？我覺得從這種對比中可以得出的結論是：第一，今天國美受到挫敗的原因其實就是當年成功的原因，國美當年憑卓越的戰略眼光與機會把握，獲得了先行一步的優勢，但正是這種成功建立的地位優勢，使國美對上游商采取單純“用規模來壓價”的策略，而不是像沃爾瑪一樣對寶潔以德報怨；正是這種量的擴張方式使國美只是強調前線經理的沖鋒陷陣，而不是像沃爾瑪一樣，通過善待員工以實現善待顧客，也正是統購方式建立的價格優勢使國美過于強調規模的效益，而不是像沃爾瑪一樣強調團隊對客戶信息與消費傾向變化的交流與把握等等。
    第二，在擴張模式上，國美基本上是一種“由外而內”的模式，這種模式需要在短期內做出很大的“量”，通過量進一步將供應商緊緊地吸引住，只要有供應商的信任，國美就可以大量地擴張，因為國美清楚地知道中國目前這些供應商的短處：在供過于求的情況下，你沒有做“增值”的能力，就只好在量上拼個你死我活，而國美就是中國家電最大銷量的地方。所以，沃爾瑪與國美表面上都是在用“價格戰”在競爭，但在“價格戰”背后是運營機制的差別：國美走的是以產品或“自我”為中心的外在資源優勢的道路，而沃爾瑪走的是以顧客為中心的內在能力強大之路。沃爾瑪的CEO格拉斯說沃爾瑪從不去做那種跳躍式前進然后再回頭補漏的事，而我們可以看到，目前國美老板正在做的，正是“跳躍式前進”然后再回頭補漏的事。
    我想國美至少應當清楚地意識到像“天天低價”這樣的策略，并不是持續競爭優勢的來源，國美應當懂得，企業競爭其實是在兩個層面展開的：第一層面是企業家的戰略洞察力和判斷力，這可以使得企業獲得先行一步的優勢；第二個層面卻是業務一線的實施能力，這是企業組織性的能力，這種能力的獲得需要建立在制度、程序和文化基礎上，第一個層面可以使企業成功，第二個層面可以使企業持續！
    不過，國美也不必在壓力面前太過緊張，因為國美面臨的這些問題我相信是大多數已經成功的民營企業家共同面臨的問題，就像戴爾在1994年總結的那樣：公司“年輕”的時候，還沒有必要為長期做準備，等到需要計劃時，又已經為達到近期目標忙得焦頭爛額。1994年我們最大的收益是從頭開始。當時我們總算是具備了堅強管理的基本條件，也就是說，自公司有史以來，我們第一次可以思考一年以后的事，開始研究公司的長期目標。
    到戴爾已經超過20億美元之后，才學會從思考一年以后的事開始，這看起來似乎很簡單。真的很簡單嗎？你如果去統計中國那些所謂大公司的CEO的時間，有多少用在思考一年之后的事上？在我看來，當一個企業的CEO的主要時間是用在思考一年以后的事，而不是主要用在處理眼前的問題，那這家公司離持續也就不遠了。
    我們不知道國美CEO的時間如何安排，但我們希望這家優秀公司的CEO真正懂得，所謂戰略就是對未來的選擇，所謂執行就是將自己的精力集中于選擇的那一點，所謂核心競爭力就是能夠支撐你長期報酬的能力，對這些問題的回答才是真正的持續之道。
    “國美戰略三招”不僅被這一行業的競爭對手爭相模仿，而且已經成為許多其他行業學習的樣板，可以說，國美的出現，大大地推動了中國銷售業整體水平的提高。
    國美到目前為止，獲得的不過是比較競爭優勢，而這一切并不是戰略的勝利，而是企業家對機會把握與業務創新的勝利，說白了，是黃光裕身上企業家精神的勝利，并不是國美公司持續競爭優勢、也就是核心競爭力的勝利。
    “國美戰術三招”是目前連鎖經營的樣板：第一招是“動搖軍心”；第二招是“開業震懾”；第三招則是“高舉高打”，以領導者的姿態制造“事件營銷”，控制供應商，所有從國美得到好處的供應商對國美都是又愛又恨。
    沃爾瑪是由極其忠誠的一群人管理的一個廉潔的公司，只要能與這些人接近，不論在哪里，都是令人激動的事。他們活著就是為沃爾瑪的榮譽而工作。這可能聽起來像胡說八道，但這又是真的，每一個訪問沃爾瑪的人都對這一點感到難以置信。
    國美憑地位優勢對上游商采取了單純的“用規模來壓價”的策略，而不是像沃爾瑪一樣對寶潔以德報怨；國美強調規模使前線經理只懂沖鋒陷陣，而不是像沃爾瑪一樣善待員工以實現善待顧客；國美強調價格優勢使自己過于注重硬件收益，而不是像沃爾瑪一樣強調團隊對客戶信息與消費傾向變化的交流與把握。
    你如果去統計中國那些所謂大公司的CEO的時間，有多少用在思考一年之后的事上？當一個企業的CEO的主要時間是用在思考一年以后的事，而不是主要用在處理眼前的問題，那這家公司離持續也就不遠了。