對所有整車制造企業而言，有一個事實始終像一杯冰冷的水那樣讓人清醒：整車成本大部分來源于上游供應商。因此，供應鏈是維系任何整車制造商生命的“大動脈”，供應鏈優勢是整車制造商競爭優勢的重要來源。本期管理專刊刊登兩篇相關文章，旨在為讀者增加一個了解國內外汽車企業供應鏈的窗口，提供一個交流思想、展示特色的平臺。
    兩年前，當國內汽車界流傳“北京現代速度”的說法時，人們還半信半疑。如今，在這個說法被越來越多的人接受的時候，人們又把探究的目光伸向了北京現代內部，進而延伸到它的上游企業，以尋求更可信的證據。
    因此，在得到今年一月北京現代成為當月國內轎車銷售冠軍的消息后，記者把采訪的重點放在了遠離整車銷售的上游供應鏈上。
    “三駕馬車”撐起強勢供應鏈
    以市場競爭的一般規則來衡量，北京現代可以說一出生就失去了“先機”之利，市場不容許它按照常規的時序節奏來安排和建設包括供應鏈在內的一切企業價值鏈環節。也許正是這種不利的壓力，逼出了一個國內少見的“三駕馬車”式供應鏈模式——以“集群化發展”、“單一供應商”和“信息高度共享”為支撐的供應鏈。
    據了解，北京現代在籌建時，就確定了集群化的發展戰略。北京現代開工建設的同時，就有20多家配套商在圍繞在周圍建廠。比如上海延鋒偉世通空調公司被北京現代確定為配套商后，就在距北京現代2公里的地方選址買地，建立了延鋒偉世通(北京)汽車飾件公司(簡稱延鋒偉世通)；北京江森汽車部件有限公司(簡稱江森公司)本來建在北京市區，為了給北京現代配套，專門在距北京現代3公里的地方建立了江森順義廠區。
    延鋒偉世通的副總經理張凡認為，在整車廠附近生產，最大的好處就是減少運輸成本。一直從事區域經濟學研究的宗剛教授認為，整車企業和零部件企業一起走集群化發展道路，至少有三方面的好處：“首先是零部件的運輸距離近，在生產效率和運輸成本上都有好處；其次對配套企業的管理、從事技術標準溝通比較容易；再次是技術協作和人力資源的組織比較容易。”
    事實上，配套商對北京現代的“眾星捧月”，不但能夠享受到上述三方面的好處，而且能夠和整車制造商一起共同實行生產的“零庫存”，能夠很方便地實施“檢查”，并相互學習管理經驗。
    與此同時，配套商愿意在北京現代的周圍投資建廠，跟北京現代的“單一供貨商”原則(每種車型的每種零部件都只選擇一家供貨商)直接相關。北京現代采購本部科長李勃說：“轎車生產是規模經濟，只有一家供貨商可以保證零部件的生產規模。”他認為，堅持這個原則還有利于企業與配套商建立長期合作關系，鼓勵配套企業在產品研發、質量提高和成本降低上持續投資。
    據介紹，北京現代在選擇配套商時有嚴格的標準，但一旦確定為配套商后，就形成了戰略合作關系，輕易不會發生變化。北京現代對配套商進行檢查和評價，是為了幫助和督促配套商保證質量和降低成本，不是為了取消某些經銷商配套資格。
    上述措施與“信息高度共享”結合，就創造了整車企業“及時性”和“零庫存”優勢：整車企業的生產信息通過電腦網絡和配套廠家實行共享。配套廠家可以通過信息系統掌握北京現代裝配現場的節拍，并依據這個節拍來安排零部件的生產和供應。
    比如，在北京現代轎車廠一掛車身，車身的型號就反映到EDI(計算機信息系統)上，座椅廠就及時知道了供貨需求，座椅廠生產線會根據序列號生產座椅，送貨也是按照這個序列號直接執行。當轎車廠生產的轎車到達座椅裝配工位時，所需要的座椅就已經到達工位了。
    效率，效益，隱藏在這個獨特的“三駕馬車”模式中。
    “五星評價”促進零部件品質系統性提高
    對北京現代采購部而言，完成了對配套商的選擇，只是采購工作的第一步，如何使這套體系的效率系統性地提高才是工作的重點。為此，北京現代根據韓國現代的經驗，建立了“五星評價”體系。
    這個評價體系很細很全：生產是否按照標準化管理；完成品的試驗是否完成，有沒有測量和檢查器具、儀器，對這些設備有沒有定期檢查維修；工作現場的清潔度，消防設備是否符合標準，是否具備承裝零部件的容器；生產污水的排放和處理；對下級配套企業的管理是否標準化。同時，每個大的方面還進行細分，并分別按照與產品品質的管理關聯度決定權重，形成對供應商的評價依據。評價結果出來之后，北京現代會把結果反饋給供應商，用文字或圖像等載體指出問題所在，這有助于各配套企業認識并解決存在的問題，有利于產品品質系統性提高。
    北京現代認為，這套評價體系的核心意義在于：被評價的供應商能夠有針對性地發現問題并不斷改善。公司定期派人到配套企業進行工序檢查，從第三方的角度提出問題，這些問題往往是配套企業因各種習慣而認識不到的。同時，評價的結果也為北京現代新車型選擇配套提供了依據。
    結果是“雙贏”的。北京世元伊協斯電器裝配有限公司有關人員告訴記者：“在配套企業做出好的產品和具備好的品質之外，還要接受對生產過程和質量管理體系的檢查，這是不容易的。每個配套企業都會因此而感到壓力，但正是這種壓力能夠促使我們不斷發展。”江森公司則對北京現代的五星評審專家對產品生產過程的熟悉程度留下了深刻印象：“在接受評審的過程中，我們學到了很多先進的管理理念、實用的管理工具和解決問題的技巧，并且促進我們通過了德國的TS/ISO6949認證。”
    “零缺陷”目標喚起“合理化運動”
    從2004年9月開始，北京現代針對所有供應商發動了“合理化運動”。這項運動要求配套廠發動全員力量進行持續改進，以使生產的各個環節更加合理。
    為北京現代生產提供發動機零部件的河北飛達汽車零部件有限公司副總經理王更波，解釋了如何進行合理化運動：“北京現代要求我們把從材料進廠到生產再到產品出庫的整個過程都做成錄像材料，然后在工廠內部開會，運用‘頭腦風暴’法，各個部門的員工在一起討論，看看哪個階段、哪些環節的工作存在不合理現象，共同商討改進措施，確定下一步的執行對策。這個運動要求公司領導牽頭，涉及的各個部門都要參與。”他認為，北京現代發動的合理化運動對供應商的企業管理水平提高有很大幫助。
    王更波告訴記者，在他們配套的40多家整車企業中，北京現代的配套標準是比較高的，而發動配套企業進行合理化運動也是北京現代的“獨創”。“通過這次北京現代的合理化運動，我們發現了以前沒有發現的管理上的問題，也看到了持續改進的效果。按照‘合理化運動’的方法改進后，我們的工廠變化很大。”
    江森公司持續改進協調人吳瓊說：“北京現代每年都要求配套的零部件企業降低成本。如果零部件企業不能做到持續改進的話，就不能在保證質量的前提下實現目標，對整車廠和供應商雙方都有好處。”吳瓊告訴記者，北京現代對配套商的合理化運動的“看得很嚴”，“北京現代要求我們提出合理化運動的推進計劃、改進措施和總結改進經驗，他們會定期派人檢查。”