Unliever公司的Walls（中國）有限公司從1994年開始在中國生產和銷售冰淇淋。該公司的總經理總結出了一些經驗：在中國運作意味著改變中國式的銷售與顧客服務管理理念。過去中國式的管理是等顧客主動上門，我曾從一份官員調研報告看到過一些管理人員對顧客所使用的語言："滾，別浪費我的時間，沒聽見嗎？你耳朵聾了嗎？"現在，這些觀念已經改變了，這是把我們的產品推銷給顧客的關鍵。中國的配送成本是GDP的20％，而歐洲僅為10％。
    鮑勃o史密斯，物流管理人，上海分部商業經理概括了當前的經營態勢：誰贏得了物流管理，誰就贏得了中國。
    1、Unliever在中國
    Unliever公司是一個英荷合資公司，在全世界75個國家里有500多家生產單位。這家公司營銷1000多種商業品牌，如：人造奶油，肥皂，食品，洗滌用品，個人用品，特殊化學品等。他的雇員在全世界超過了30多萬人。在1994年中他的銷售額超過了420億美元。
    1920年，Unliever公司在中國創建了一家肥皂生產廠，1950年中國將其公私合營，1986年歸還給中國。在1996年該廠生產9種產品。Unliever公司中國總裁Auton Lenstar描述了Unliever公司在中國當前的狀況：中國是Unliever公司未來幾十年最大的挑戰者，中國是我們經常討論的在全球范圍里經濟的增長地，就像位于我們已經點燃燃料的火箭前端上。過去20年里，我們已在北京建立Walls，在上海建立Walls工廠--地點在閔行，是新品種洗潔劑工廠，以及在張家口建立洗潔劑工廠和在廣州建立唇膏廠，終而廣泛形成Unliever公司品牌。隨著廣大員工的努力和支持，將會大幅獲得利益增長。
    Unliever公司用下面正式的術語詳盡地解釋了它在中國的目標，Unliever公司對在中國經濟持續增長充滿信心。Unliever公司每年都將增加在中國的投資。因此，就需要定位好新的投資與原來的關系。提出以下原則：
    （1） 管理、整合在中國的長期投資；
    （2） 整合、建議和支持Unliever公司的合資企業（UJVS）；
    （3） 提供先進的技術給UJVS用于他們的生產、運用和對顧客產品的開發；
    （4） 提供財政援助給UJVS；
    （5） 促進和控制UJVS產品在當地和國際市場；
    （6） 提供給顧客最好更大范圍的產品和服務；
    （7） 幫助平衡UJVS外匯的收入與開支；
    （8） 提供給每個UJVS中成員的強化訓練計劃。
    1996年，Unliever公司在中國有9個生產基地，最多的是上海。如上海牙膏有限公司、上海肥皂有限公司、上海蜂花有限公司等等。
    2、Walls（中國）的開始
    1992年Geoff Sennitt作為在澳大利亞冰淇淋街的Unliever公司冰淇淋董事參加了一個由4人組成的國際調研組織，去評估冰淇淋在中國的市場潛力。這個組織的第一個任務是調查國際市場。他們得出的結論是中國12億人口中有大約2.5億可被納入，即生活在長江金三角流域和廣州，北京，武漢等地的人，中國大約有幾十個城市人口超過100萬，甚至更多。這些城市主要分布在這個區域，大約有3.5億人口居住在城里，其它則居住在中部和其它地方。
    另一個任務是確定這部分人群的消費觀。Walls公司的總裁鮑勃o史密斯描述這一過程的利潤潛力。
    這些沿岸地帶GNP值數據十分可疑，但是我們認為這一數據是可信的。GNP是由國企創建的嗎？我們覺得沒有一個國企去創建GNP描述未來商業。
    從這個問題上，城市消費是我們利潤增長點，配送帶來的利潤更大。城距不是非常重要的因素。由此而來，無論在什么情況下，我們將會在中國呆上10年。1993年中國城市平均GNP是2583元人民幣，而7個主要的城市GNP則如下：
    廣州 11,989 北京8,237 武漢4,700
    上海 11,699 天津6,075 青島5,550 沈陽6,141
    該公司在1992年和1993年間通過向35000個家庭調研得出這一結果。這個結果顯示了在中國城市人均收入是2583元人民幣，農村卻是922元人民幣。在1993年有些主要城市，人均收入在廣東是4640元人民幣，在上海是4287元人民幣，北京是3548元，天津是2769元人民幣。
    另一個研究組織的重要作用是尋找合資經營模式。那時中國工業由中央政府控制。冰淇淋和洗滌用品生產由輕工業部管理。至90年代初，輕工業部改為輕工業局，這個過程產生了一些經營殼體，十分便利形成合資企業，他們當中的一個是Sumstar。Unliever公司的吳先生在輕工業部門有很好的工作關系，他成為了Sumstar的董事長。Sumstar贊同成為在中國Walls公司的合資企業去融合個人、公眾與政府的關系。
    作為這個研究組織最初的調查結果，建議Unliever公司在中國開始生產冰淇淋和推出如下計劃：
    一階段：確定人口和中國城市的GNP值。
    分區確定城鎮和農村的GNP值。
    二階段：由GNP和人口去評價城市等級。
    評估每十年每個城市由GNP值決定的個人消費。
    人口增長分析。
    預測Walls公司市場份額。
    現在及將來的道路條件分析。
    選擇銷售領域和配送方案以及計算配送方案成本。
    三階段：制定每年每個領域的計劃。
    提供不同區域每年銷售和配送所需的設施。
    1996年，Walls（中國）公司已經在北京和上海建立了兩個生產基地并在這兩個城市及其地區銷售產品。
    3、工廠建設
    在中國建設，相對昂貴的是原材料與設備，勞動力則廉價。北京的工廠占地面積52000，坐落于距北京中心南半小時路程的經濟技術開發區，Walls（中國）公司簽約50年。建設費用一般區域為1000美元/㎡，辦公地帶1500美元/㎡，生產區域2000美元/。生產線的建設費用為134萬美元。北京的工廠的建設開始于1993年7月，第一批冰淇淋于11個月之后正式進入市場。所有的建設項目開始前6個月都得到了批準。
    上海的工廠距離上海市中心60公里，坐落于江蘇太倉的一個工業園里。這家工廠與北京的很相似，面積64000㎡，與省政府簽約50年，不包括地皮費用，投資375萬美元建成，1996年3月正式運營。
    技術經理Arnold Van Weezle描述了戰略實施計劃，我們的理念是工廠運轉相對緩慢，從而穩扎穩打。我們的目的是降低成本和原材料的成本。
    4、配送
    Walls（中國）公司利用獨立配送網絡為賣主和零售商服務。
    5、配送機構
    Walls（中國）公司在北京有8個配送機構，在天津有3個。天津位于北京東南130公里，天津港是為北京提供服務最有效的港口。1996年當太倉工廠全面運行后，它即為上海四個配送機構，南京兩個配送機構，和以下城市的配送提供產品，這些城市是：合肥，揚州，常州，無錫，蘇州，杭州，寧波。
    Walls銷售部門銷售旺季時每天為各個配送機構配貨，其它時間則為一周一次。Walls按優先銷售原則配貨，配送機構可以方便的通過電話向Walls銷售部門訂購貨物，配送機構則通知他們的顧客--當街叫賣和零售商，在夏季和其他時間里，每天從卡車的后面拿走冰淇淋，個體戶付現金，國營單位兩三個月結一次帳。每個配送機構一般有兩到三輛卡車。他們都有冷凍設施并且型號在0.9-2.8噸。在沒有通知的情況下，規則改變和卡車調用受到了很大的限制，例如，在上海市這些卡車必須由有軍用牌照的軍用司機并配有Walls銷售部門的一名業務員駕駛。公司必須支付司機費。在1995年該機構支付了他們辦車輛執照的預算費用的6倍。
    6、零售顧客
    1996年早期，在上海市場有2400個櫥柜服務于約3000個顧客。在該年末計劃有14200個顧客。這事在北京也有發生（那兒有7000個冷柜），該機構為其每一個零售商提供了一個價值600美元的冷柜。盡管顧客們簽訂了一個專門的協議，但是冬季，大多數冷柜都裝滿了食物和蔬菜。
    7、訂貨流程
    1996年2月，太倉工廠及其冷藏庫逐漸同其外部冷藏庫形成了一個計算機接口而直接將訂單送往太倉。北京也采用了同樣系統，一般情況下每天平均有4個訂單在北京的基地被接收和傳送。
    訂貨之后，倉庫管理員將訂貨單打印成三份并傳送，第一部分在倉庫填寫；第二部分隨貨物交給顧客；第三部分回收到銷售部。如果計算機系統不能把訂單傳真給倉庫管理員并且不能記下大量數字和區號，手工制作的三部分表格正如上面那種分配方式一樣，當系統可行時，訂單就會像郵件一樣傳送。
    8、網絡分配
    在北京和上海都簽約有外部冷藏庫。北京的7400㎡，4層共有3540個托盤容量，它被用來作為基地的臨時存儲空間。上海在郊區租賃了一個冷藏庫，容量為2000個托盤，5層總空間1000㎡，這個租賃合同在1996年2月太倉基地新的冷藏庫開始運行時就解除了。
    在1996年期間，4個新的區域將為北京基地服務。武漢有125㎡冷藏庫和三個配送商；大連有300㎡冷藏庫和一個配送商；青島有兩個配送商和650㎡冷藏庫；濟南有550㎡的冷藏庫和一個配送商。武漢距離北京1700公里（48小時的路程）并且與上海形成了一個三角地帶，大連是個半島，西距北京1100公里（35小時的路程）。青島海濱距北京900公里（24小時的路程），濟南距北京500公里（5個小時的路程）。
    1996年，上海地區的兩個配送商為南京配貨，并且分別有一個為合肥、常州、無錫、蘇州、杭州和寧波配貨。這些城市全在長江流域距離上海400公里范圍內。
    Walls公司沒有或者不運作任一條路線的運輸。他們通過兩個第三方承運人來完成配送。1995年采納的標準是：北京到天津每次1890元人民幣；武漢到廣州每公里15元人民幣。北京到青島、大連或濟南每公里13.5元人民幣，在這些線路上的駕駛員每個月（8小時五天工作制）工資1700元人民幣。從北京到武漢或者是廣州將得到大約660元人民幣。
    1995年Walls公司使用地方公司Rufei（香港合資企業）用船從北京運貨到上海市場，其使用40英尺集裝箱，每個集裝箱可容納18托盤的船運送，但200萬平方米的產品，在搬運過程中將有至少500噸的貨物被損壞。
    1996年與TNT公司協商了關于所有運輸線上的運送協議。最后達成將這個合同延續3年的協議，即為上海地區4臺8噸擁有10個托盤容量并且價值55000美元的集裝箱和三臺40英尺具有20個托盤容量價值120000美元的集裝箱穩定運輸。
    9、國道建設
    許多主要的運輸道路建設項目在中國正在計劃和實施；一個雙向的連接香港和北京的高速公路計劃在1997年開通，另一條新的雙向高速公路連接上海和南京。在1996年2月，亞洲發展銀行批準貸款給中國；一部分作為重慶和四川省的道路建設項目，一部分投資給江西省九江至景德鎮的公路…和一條四川省達縣到萬州的鐵路。
    盡管投資標準大（例如，在過去的幾年里從亞洲發展銀行每年貸款在12億至15億美元），但基礎差，多數使用這些修建公路的交通地段車速只限制在每小時40公里。
    10、生產
    冰淇淋的生產要經過兩個基礎階段，大批混合料的準備及生產。北京Walls公司的生產設施和太倉的很相似。
    1）混合料的準備
    基地混合料準備由許多大容器和連接每一個生產過程的管子組成。這個基地采用一個叫做CIP或空間清理的系統自動清掃，三個裝滿冷水、開水和過濾物的大容器與一個裝有清洗液的容器，共同組成了CIP系統。所有的原材料，如成袋的糖、奶粉、調味劑、色素和穩定汁與液體、改性劑、椰汁和奶油、水共同組成混合物，并且成批的裝入攪拌機。從這里開始，混合物就被攪拌成漿糊狀，然后，生產出無水均勻的冰產品。產品經冷卻后被儲存在一個有混合儲藏容器的倉庫，在混合物用于生產之前它存儲必須至少24小時。
    2）生產車間
    產品從儲存室內20毫米管徑的管道內抽出，送到生產車間，生產車間有4條生產并包裝零售產品的生產線。
    在鑄模成形后，此產品就移進冷凍管道，在其一定時間后就把產品移動到打包機上。包裝好后通過皮帶輸送機送到包裝線上，在托盤區，產品手工裝入紙盒托盤化。托盤化后的產品通過工廠墻洞進入到冷藏庫。
    3）工人
    在北京，全日制（正式）工人有100名，6－8月間要求增加臨時人員，共達到250－300人，大多數臨時工作為打包工人。在6－8月這期間，他們的每月報酬是400元人民幣，如果他們在第二年也返回工廠并完成重新雇傭的第三個月，他們將得到1000元人民幣額外費用，每年均有85％以上的工人返回，生產工人將會得到更多的工資，約每月600－800元人民幣。主要靠長期被該公司雇傭。生產工人和臨時工人最初被雇傭（試用）三個月。在此期間他們可能被解雇。管理員、班級領導、經理都必須由持有大學文憑的人擔任。一個生產管理員每月可得1500元人民幣的報酬。區域管理員（負責一些該域或固定的區域）每月可得1800元人民幣，班級領導至少可得2500元人民幣的報酬，工程師月薪2300－2500元人民幣，而電氣師、機械師、修理師傅每月為1100元人民幣。
    生產工人與管理員的工作均可交換。生產工人在一個輪班或一周時間是在特定的生產線上改換工作。不熟練的工人不能更換工作。工人每周工作40個小時，他們實行三班制，從上午8:00－下午4:00；從下午4:00－晚上12:00；從12:00－第二天8:00。在星期六或星期日假日中上班補助20％的工資，在節假日補助50％。
    該公司提供公共汽車從員工住宅中心到工廠，許多人須每天花費2小時，這個問題在內部爭論達成協議，對于管理員工作一星期，不能低于12個小時和超過36個小時。
    維持生產對于北京工廠的經理MIKE WONG來說有些困難。典型事例--專家在工廠中花三到六個月時間維持機器正常運行和把操作者一個一個的培訓出來。維護--當地工人不喜歡做的事，設備零件在技術倉庫里有一定的限制，這些東西大多數是進口的，而倉庫的存貨量有限，空運需一周或海運需三個月。每周四這個工廠均召開會議，這些人員有混合車間管理員、產品經理、工程技術經理、工廠計劃員、冷藏庫管理員和烘干物品倉庫管理員，一些主要問題將在下周的會議上與一些要改變的法規一起討論。
    11、工廠冷藏庫和倉庫
    冷藏庫和原料倉庫僅是制造設備的一部分。太倉生產間是于1995年1月開始的，計劃有兩個冷藏庫用于成品輸出，第一個冷藏庫在1994年9月到1995年2月間建成。冷藏庫又有兩個部分組成，第一部分擁有1720個托盤容量，保持在－28℃，托盤依靠五英尺高的卡車沿12條移動門為運輸服務。其中僅有一道門在任何時間只花費8分鐘能徹底打開。第二部分是一個高臺區域，能使所有定購品放在上面。在第三排的100－200個托盤有一間房屋，每排均通向三個卡車站其中的一個。這個冷藏庫共有1500平方米大。第二個冷藏庫與第一個相仿，它在1995年8月到1996年3月間建立。那兒有200個托盤庫容量，每晚被交替放置產品，卡車能在這個冷藏庫內運行。工廠生產的產品被放置在任意一個冷藏庫里，倉庫管理員從計算機屏幕上能找到每個托盤庫內物品所排列的位置，計算機程序把它們分給一個貨架。在太倉的烘干物品貯存室里有1600個托盤容量。
    Walls在北京設置有兩個冷藏庫，一個在經濟技術開發區工廠內，一個是對外冷藏庫，位于工廠和北京市中心之間。這兒有1760個托盤容量，在該工廠冷藏庫中，兩個總共有5300個托盤容量。
    該工廠冷藏庫與太倉的模式相似，但它沒有可移動的貨架和儲放購物臺區域。在北京工廠的干燥室擁有原料，如袋裝糖、牛奶粉包括其風味、顏色和狀態，以及包裝物品如：小紙板箱外部纖維紙板盒。它擁有1200個托盤，每個托盤1000mm×1200mm大小，它的成本是150－180元人民幣。這些托盤均由Walls監管，每個對外冷藏庫均有一個附設貯室。
    12、生產計劃
    生產計劃制作是根據每年生產的滾動數據估算，特別是以前三個月生產量而定。由在線生產能力和評估后確定周、月、季度生產計劃。
    商業計劃和控制系統（BPCS）由Walls所使用的MRPⅡ系統決定，主要輸入有生產計劃、原料清單和庫存量。
    主生產計劃（MPS）是由計劃經理Annie Yee所提出的。她的預測是根據產品每月在市場運出倉庫的數量而定的。提出在線生產能力和庫存能力以及一些決定，制定每年的二季度需有30％年產量庫存，此計劃在13周后將重新制定。
    BPCS也使用長期計劃，每年的評估是在9月或10月制定出第二年的產品計劃，在計劃時間內所使用的數據MPS在模擬模式中運用，運用的結果由經理簽字。每年評估在二季度，修訂、重新制定計劃，這個計劃的同意和列入目標欄由經理每周瀏覽。
    13、供應
    有30－40個供應商提供原料和包裝材料給北京和上海的Walls生產工廠，Walls中國總經理Wong Loke Sun列出了公司供應政策。
    某些東西在中國作計劃很難，尤其是供應者的時間，很難預測。這點對安全庫存量有一定影響。在中國供應商的關系注重于資金考慮，容易處于三角債務關系--你，供應商和顧客，沒有一人支付。快速收集慢慢支付，是許多公司采用的辦法，我們不那樣做，我們按時支付。
    在Walls工廠里正常時有兩家供應商提供原材料和包裝材料。在1996年間，由一家當地和一家海外供應商提供關鍵原料，例如，除了當地提供奶粉外，新西蘭從國外提供細奶粉16噸多并以90天為一個間隔。間隔與原料以90天為準，可在全球實現。
    除了這些原材料，該公司需要大量的包裝材料。許多產品用塑料纖維包裝物料。澳大利亞公司Leigh Mardon和當地一家供應商提供這種物品直到1995年底該物品直接從悉尼進口。1995年，Leigh Mardon在Walls中國北京同樣廠區地點建廠，為其直接提供包裝材料。供貨周期縮短到20天。他們大多數時間是在安裝印刷機。如果印刷滾筒已經被作出則另行加15天供應套筒1703件和供應Calippo管903件。外包裝物品或者纖維板由當地三個廠家在10－12天內提供20000件。
    正如Wong Loke Sun所解析，選擇供應商是基于其價格、服務和支付手段，但最重要的是產品質量。大約70％Walls公司所需品是按每年供應合同而辦的。對當地供應商的條款上所寫的正常時間是收到收據后的30天，對進口物品期限是收到收據后的60天內。
    Walls公司隨產品而控制其安全儲存，但如一周的安全儲存為100萬套筒，在冬天生產旺季一周要求的細奶粉約是30噸。
    這包括具體時間、數量和支付方式。個體訂購者有三部分文件：第一部分發傳真給供應商，第二部分文件存放于供應部里，第三部分送到商業會議上為最終支付方式作準備。當貨物到達工廠倉庫時，司機和倉庫管理員按訂單清點。如果實際數量在他們希望的5％之內并且質量合格，該收據就生效，然后就決定最初的支付手續。
    14、營銷
    接受和服務的零售商在中國的Walls公司中面臨著挑戰。1996年初，該機構有42000個冰柜在該領域。這些冰柜是用零散件購買和在北京裝配的。他們然后分發給零售商裝在冰淇淋卡車上，每臺冰柜的損失控制在1％左右。
    在北京使用的冰柜比在上海使用的大，是850升比650升。零售商被提供的是無成本的冰柜，但是他們與該機構簽訂了一項特殊的協議：盡管在寒冷的中國北方，不容許在冰柜內存放冰凍的蔬菜。
    該機構已培養了專門的配送機構，包括所建立的一個冷凍室和租一個冷凍室。冰淇淋可以長時間的放置，但是必須依靠其冷藏室，工廠是－28℃，零售店是－22℃。
    在中國建立Walls商標是另一市場任務。1995年所調查的消費者中，發現Walls商標通常被理解為一種地方標志，這使得要銷售一些相對昂貴的產品是很困難的。市場和銷售技巧在中國是相對落后的。在許多商業領域中，如啤酒，地方品牌通常受到國際品牌排擠。針對這種問題，政府已在銀行、保險和零售等領域中，抑制國外產品的競爭。
    在中國，防偽主要集中在那些競爭激烈的商品上。"我們通過激烈的競爭獲得成功后，也看出利潤并沒有完全被國內產品所壟斷"，Geoff Sennitt提示性地說："我們并不是在中國才這樣陳述。""北京和上海并不能代表中國"。但是即使在中國賺錢并不是很容易的，防偽也同世界各國一樣起著相同的作用。"我們在中國將做同世界任何一個地區所做的一樣的事--在中國任何事情都是可能的。"
    15、預測
    銷售預測是對市場的負責。在中國，競爭相當激烈的幾年中，預測也是一種高水平的首要活動。在沒有銷售經驗的情況下，預測就是對整個世界的檢查，對大量的競爭者及防偽能力的檢查。
    北京及上海已有600多個冰凍奶制品集團進行了登記注冊。在80年代中期，這些集團僅制作一種產品--冰棒。然后他們補充道："原始的杯制品"，Geoff Sennitt，市場預測決策者，觀察到"本地生產將會消失，他們正在以一種極低的價格銷售一種高危險性產品。"在北京除了基本性的生產外，還有新的內容，北京的Buds of SanFranlisco 和Meadow Gold，以及臺灣的Marlo和香港的Watsons、著名的雀巢在天津和青島有冰凍奶制品基地，與廣州奶場成立有合資企業。
    16、產品開發
    1995年，市場部已經決定：明年需要本地廉價原料，冰制或奶制品的售價定為1.5元人民幣。市場部所選取的目標是那些十幾歲的青少年和15－30歲的青年。Nick Evans，發展部經理，描述了如下過程：
    我們探討了市場，紅豆和香芋在地方商業中銷售的很好，因此我們感覺到我們必須考慮這些。市場部決定了產品的可口性--兒童喜歡的甜。當地產品也很大，為了得到一個口味的粗略的想法，Nick Evans比較紅豆和香芋產品，他還買了這種口味的飲料和甜食，接著他把眼光移到了Walls已經有了的調味劑，并且討論它們可以提供的一個香料生產和配送范圍。市場已經建立了零售價格，不得不調回價格。"真正的價值是復雜的，如果價格太高，你不得不回到原來的水平"。如果在口味上著手將獲得很大的效益。
    在一些產品原形發展之后就被進行品嘗測試。100名學齡兒童每人得到4個產品--水冰，紅豆牛奶冰，奶油冰，和一半檸檬鹽水冰，并在中飯后品嘗。這些測試結果是有益的。這4個新產品于1996年3月上市。
    17、Walls在中國的未來
    Walls中國總裁，1996年2月，坐在北京經濟技術開發區的辦公室里，思索著Walls在中國能否成功的因素：在很長時期內，取決于兩個主要方面，也就是本地配送與管理的發展。如果獲得成功，將會有許多令人興奮的機會出現。四川很有名，它是中國人口最多的省，重慶人口1400－1500萬，與上海（1700－1800萬）很相似。哈爾濱在北方是一個重工業城市，但黑龍江省也有許多牛奶工業和相對高的冰淇淋消費者。山東有相當高的韓國和日本的投資，也是一個繁榮的地區，獲得更多的市場需要不懈的努力。