肖仁富
    一、企業瓶頸
    1989年，施樂公司曾與一些美國電子公司進行了存貨水平的基準比較，這次評估向施樂的高層管理人員揭示了施樂與領先的公司在這方面的差距。施樂發現有機會可以壓縮“沉淀”在整個供應鏈中的資金，從而向新產品的研發提供更多的資金支持。
    從評估中，施樂公司認可了現有的分銷，物流，物料與制造部門的努力工作，總體存貨水平過高并不是他們的責任，主要的原因是部門與部門之間相互沖突的工作目標。
    二、突破方法
    施樂成立了“物流與資產管理中心”來改善整個供應鏈的資產管理的績效。作為一個“變革機構”，這個小組的使命是通過發展和實施整體性的戰略和業務流程來推動對物流管理和資產管理的優化。這個小組并非只是一個普通的職能機構，它需要與一線機構正在進行的對顧客滿意度，物流成本和削減存貨的活動以及每一年都要進行的對這些項目的優化和改善。所以，兩個工作原則產生了：
    1．小組的使命并非只指導一個“削減庫存”的運動，而是使“壓縮供應鏈資產”成為公司的長期目標。
    2．小組的具體工作需要從長期和短期兩個方面來考慮。
    三、實施步驟
    1．創立一個遠景目標，統一理解和認識：供應鏈的一體化整合能為公司創造新的競爭力優勢。
    2．最終的目標：改善客戶服務，并在資產利用和物流成本等方面成為最優秀的公司之一。
    3．遠景目標將在戰略路徑地圖中被細化，每一個關鍵的績效指標都將設定在客戶服務，資產利用和物流成本等各個方面的具體目標。
    4．新的概念將會在一個“展示箱”中測試，進一步優化后才在整個公司內大范圍的實施。
    5．為了觀測這些指標，供應鏈中不同部門的績效衡量指標將會被統一。
    6．實施中所學習到的技術和訣竅將會被融合在整個公司的“流程再造”中，整個信息系統也會作出相應的改變。
    四、變革目標
    績效優化計劃的總體目標是非常野心勃勃的。施樂將會取得100%的顧客滿意度，壓縮近一半的存貨——近10億美元的節省！并節省3-4億美元的物流支出。這些成本的節省并不會以服務水平的下降為代價。施樂不僅會重新設計整個供應鏈流程，而且會改變她的公司文化，績效指標，獎懲體系，公司的內部關系和整個公司的行為方式。
    整個計劃首先匯集了各個業務單元在績效優化中的取得的成就：有些是由業務單元內部完成的，有些是從世界各地的其他分公司得到的想法和靈感而完成的。通過理解各個業務單元內部的物流運作，物流與資產管理小組可以開始與供應鏈的各個組成部分溝通并且以“跨組織流程重組”的方式來推動系統的整合。
    五、流程變化
    一個國際化的跨部門小組早在1986年就已經建立了，這次的供應鏈流程改造使這個國際小組的作用得到了強化。不同工作職責的人員，包括存貨管理，訂單配送，制造及供應商等方面的人員都加入了跨部門小組的工作。不僅物流與物料部門的人員參與了工作，產品設計，營銷，質量控制，財務和信息系統等各個部門人員都在小組中起到了極大的作用。
    這個跨職能小組成為整個優化戰略的守護者與最關鍵的利益相關者。它使得第一線的經理可以參與到正在制訂的戰略中去；通過他們的工作，在某個部門內業已證實可行的創意可以迅速地推廣到其它的部門；跨職能小組確保了單個業務單元的優化項目符合公司的總體目標，不會被重復執行；從顧客評價中發現的不滿意之處得到了有效的整改；較復雜的績效指標進行了簡化以便讓操作人員可以進行控制，例如：按顧客指定時間到達的訂單百分比；在歐洲和美洲，小組通過改善后的運輸系統減少了分批運輸的問題；小組向每一個業務單元提供了充分的信息以鼓勵他們之間的存貨共享；資產回收利用的具體實踐也在各個業務單元之間得到了推廣。
    業務流程的深層目標被分解為物流與存貨管理領域中某些過程的基本原則，而這些基本原則為具體的操作設定了框架。在這里闡述了深層目標是如何影響了各個物流過程的基本原則。這些基本原則為每個過程的戰略性行動提供了基礎。
    這些過程并非面向某個部門，而是面向具體的物流操作。這些過程的排列是非常重要的。
    首先，必須在供應鏈內部用統一的“產品語言（Product Language）”來定義顧客需要的產品、部件。其次，計劃的制訂過程必須是靈活的，有精確的顧客需求所驅動。再次，供應鏈被定義為整個公司業務的“整合者(Integrator)“。最后，強調是對“資產流(Assetsflow)”進行管理，而非對倉庫中“庫存(stock)“的管理。
    通過與遠景目標的比較，所需的改變就十分明確了。施樂的每一類產品如設備，消耗品，零配件等都需要進行這樣的改變。不同產品的分銷渠道是不同的：零配件主要是由技術服務人員使用，主要流向他們手中的配件設備。消耗品不需要特別的搬運處理，主要由電話營銷渠道向最終用戶提供。而設備，由于它們敏感的電子和機械部件，需要特別的搬運處理，而且需要一定的可操作性。
    應用“整合”概念，施樂想出了一個理想化的設備供應鏈網絡：每個流程都應針對一類產品特別設計，滿足不同顧客的不同需求；商品化的產品，如個人復印機，小型辦公復印機和傳真復印機應該被設計為安裝簡便，即插即用。高檔產品應被設計成100%按單制造，不需要額外的安裝和調式工作。要在顧客要求的時間內完成這項任務，同時又要保持盡可能少的存貨，施樂需要盡可能早地了解需求，以廉價信息來替代昂貴的存貨。
    六、管理革新
    管理方面最大的改變是如何將新目標的實現在公司內部制度化。每一次管理革新在具體的實施過程中都會有幾個階段：最初的目標是說服每一個人，革新是必要的，并讓所有的人都認同要產生的變化。第二階段是將這些理解和認同轉換成一種正面的印象(PERCEPTION)并開始試點進行革新工作。最后的階段是讓所感受到變化的工作人員親自去推動變化的發生。為了能夠使革新有效的實施，必須讓每一個人都知道革新的日程安排，讓他們能夠主動地去回應變化。施樂正在以這樣的方法整合她的供應鏈管理。營銷經理和制造經理的績效評價指標中加入“供應鏈中的總資產”這樣的新概念，這使得對他們職能性的評價轉換成了跨職能的綜合評價。營銷經理，制造經理和研發經理現在需要考慮供應鏈的總體存貨水平（相對銷售收入的30%）和總體顧客滿意度。當這些部分的考慮已成為公司業務運作方式的一部分，下一步就是考慮如何分解物流成本到每個職能部門。每一個職能部門內部的物流運作都影響到整個供應鏈的表現和目標的完成所以這些物流成本方面的問題，闡述了這些目標的相互影響。
    七、成功關鍵
    施樂的成功主要由以下幾點所支持的：
    1．所有的供應鏈問題都被跨部門小組以共享的方式來解決，這些跨部門小組得到了施樂高級管理層的強有力 支持。
    2．施樂公司的公司文化是：“以質量為核心”；強調基準評估與超越；注重解決實際問題；不斷改善質量；鼓勵跨職能小組共同作業。這樣的公司文化提供了一個優良的環境去推動革新。這種環境可以使來自不同部門的工作人員用共同的語言來解釋，分析和優化每一個流程。
    3．也許更重要的是施樂在短期內就大膽的實施了改進并使高層管理人員看到了優化的效果，從而使他們有耐心和信心將革新推動下去。